1、組織行為學領導行為學習要點學習要點1 1、 領導的本質領導的本質2 2、 領導特質理論領導特質理論3 3、 領導行為理論領導行為理論4 4、 菲德勒的權變模型菲德勒的權變模型 第一節第一節權力與政治權力與政治權力權力n權力是影響其他個體或群體的能力。是一權力是影響其他個體或群體的能力。是一種控制力，又是一種影響力。種控制力，又是一種影響力。n權力是潛在的，權力無需證明其有效性，權力是潛在的，權力無需證明其有效性，它是一種能力或潛力它是一種能力或潛力n權力具有相對性，權力僅僅在運用權力的權力具有相對性，權力僅僅在運用權力的人和響應權力的人們之間相互作用時才存人和響應權力的人們之間相互作用時才存在

2、在n權力具有動態性，權力是一種過程，只有權力具有動態性，權力是一種過程，只有在被運用時才能被看見在被運用時才能被看見權力的種類權力的種類n合法權力：由于職位授予的權力合法權力：由于職位授予的權力n獎酬權：由于控制他人獎勵產生的權力獎酬權：由于控制他人獎勵產生的權力n強制權：由于有能力懲罰他人產生的權力強制權：由于有能力懲罰他人產生的權力n專家權：由于控制了對他人有價值的信息專家權：由于控制了對他人有價值的信息n參考權力：由于被他人模仿和喜愛參考權力：由于被他人模仿和喜愛n個人權力：個人內含的權力個人權力：個人內含的權力組織中權力的應用n承諾承諾n服從服從n抵抗抵抗組織中的政治行為n人們所采取的

3、旨在獲得加強使用權力和人們所采取的旨在獲得加強使用權力和其他資源來得到期望結果活動，而這些結果其他資源來得到期望結果活動，而這些結果本來可能是不確定的。本來可能是不確定的。政治行為出現的原因：n目標模糊n資源匱乏n技術與環境n非程序性決策n組織變革政治行為技術：n控制信息n控制溝通鏈n使用外部專家n控制決策議程n玩游戲n建立形象n建立共謀n控制決策變量組織公正n分配公正n程序公正n人際公正n信息公正第二節第二節 領導的本質領導的本質定義領導定義領導n1 1、領導是影響人們使之跟著去完成某一共、領導是影響人們使之跟著去完成某一共同目標的行為。（美國的哈羅德同目標的行為。（美國的哈羅德孔茲）孔茲）

4、n2 2、領導是在某種情況下，通過信息溝通過、領導是在某種情況下，通過信息溝通過程所實施的一種為了達到某個目標或某些目程所實施的一種為了達到某個目標或某些目標的人際影響力。（標的人際影響力。（美美RR坦嫩鮑姆）坦嫩鮑姆）n3 3、領導是促使一位下屬按照所要求的方式、領導是促使一位下屬按照所要求的方式活動的過程。（活動的過程。（美美華華G本尼斯）本尼斯）n4 4、領導即是有效的影響。（美、領導即是有效的影響。（美 克克阿克利斯）阿克利斯）n5 5、領導是一種程序，使人得以在選擇目標及達成、領導是一種程序，使人得以在選擇目標及達成目標上接受指揮、導向及影響。（美）目標上接受指揮、導向及影響。（美）

5、GG海曼。海曼。n6 6、，領導是一種說服人們熱心于追求一定目標的能、，領導是一種說服人們熱心于追求一定目標的能力。（美）力。（美）KK臺維斯）臺維斯）n7 7、領導是某甲的行動改變某乙的行為的影響歷程，、領導是某甲的行動改變某乙的行為的影響歷程，而某乙認為這種影響是合法的，其改變的行為符合人而某乙認為這種影響是合法的，其改變的行為符合人的目標。（美的目標。（美 斯墓米德）斯墓米德） 領導領導n領導是領導者充分運用自己的影響力，領導是領導者充分運用自己的影響力，在獲得被領導者的自覺服從的前提下，在獲得被領導者的自覺服從的前提下，引導、率領被領導者實現共同目標的引導、率領被領導者實現共同目標的行

6、為過程。行為過程。 領導行為：領導行為：遠景引導遠景引導聯聯合員工合員工激勵激勵管理者行為：管理者行為：計劃與預算 組織與人員配置 控制特質理論特質理論n該理論主要研究領導者應具備素質，出該理論主要研究領導者應具備素質，出發點是：領導效率的高低主要取決于領發點是：領導效率的高低主要取決于領導者的特質，成功的領導者一定有某些導者的特質，成功的領導者一定有某些共同點。因此，可以根據領導效果的好共同點。因此，可以根據領導效果的好壞，找出好的領導者與差的領導者在個壞，找出好的領導者與差的領導者在個人品質或特性方面的差別，并由此確定人品質或特性方面的差別，并由此確定優秀領導者應具備哪些特性。優秀領導者應

7、具備哪些特性。 領導特質的領導特質的6大方面大方面n生理特征和背景生理特征和背景n智力智力n情感和情緒情感和情緒n驅動力驅動力n價值與道德價值與道德n領導技能領導技能 領導特質理論的局限性：領導特質理論的局限性：n忽視了下屬的需要；忽視了下屬的需要；n沒有指明各種特質之間的相對重要性；沒有指明各種特質之間的相對重要性；n沒有對因與果進行區分；沒有對因與果進行區分；n忽視了情境因素。忽視了情境因素。1 1、領導行為四分圖模型、領導行為四分圖模型 低組織低組織高關心人高關心人低組織低組織低關心人低關心人高組織高組織低關心人低關心人高組織高組織高關心人高關心人關關心心人人抓組織抓組織1.91.15.

8、59.19.9對生產的關心對生產的關心對對人人的的關關心心3 3、利克特的領導系統模型、利克特的領導系統模型n領導方式的四種類型：領導方式的四種類型：n1 1、專斷式的集權領導、專斷式的集權領導n2 2、溫和式的集權領導、溫和式的集權領導n3 3、協商式的民主領導、協商式的民主領導n4 4、參與式的民主領導、參與式的民主領導領導模式的領導模式的8 8項特征體現在項特征體現在：n領導過程領導過程n激勵過程激勵過程n交流溝通過程交流溝通過程n互動過程互動過程n決策過程決策過程n目標設定過程目標設定過程n控制過程控制過程n績效目標方面績效目標方面 勒溫的領導作風理論勒溫的領導作風理論權力定位于領導者

9、權力定位于領導者 權力定位于群體權力定位于群體 權力定位于個人權力定位于個人專制專制放任放任民主民主領導權變理論領導權變理論坦嫩鮑姆和施密特的領導連續模型坦嫩鮑姆和施密特的領導連續模型 領導的權力領域領導的權力領域下屬的自由領域下屬的自由領域以上級為中心的領導以上級為中心的領導以下屬為中心的領導以下屬為中心的領導菲德勒權變模型菲德勒權變模型n1、領導者的動機模式、領導者的動機模式LPC量表量表n2、對領導情境的劃分、對領導情境的劃分n3、領導者與情境的匹配、領導者與情境的匹配領導者動機模式領導者動機模式LPCLPC量表量表n高高LPCLPC面向關系面向關系n低低LPCLPC面向生產。面向生產。

10、n那些處于這兩個范圍中間的人被稱為那些處于這兩個范圍中間的人被稱為“社社會自立主義者會自立主義者”，他們傾向于較少關心他，他們傾向于較少關心他人的評價。他們既具有任務驅動型的某些人的評價。他們既具有任務驅動型的某些特征，也具有關系驅動型的某些特征。特征，也具有關系驅動型的某些特征。 領導情境的劃分領導情境的劃分n（1）上下級關系（領導者和員工）上下級關系（領導者和員工）n（2）任務結構（結構或非結構化）任務結構（結構或非結構化）n（3）職位權力）職位權力情境與領導的匹配情境與領導的匹配n當面對非常有利和不利的情境時，當面對非常有利和不利的情境時，任務取向的領導者干得更好，而任務取向的領導者干得

11、更好，而關系取向的領導者則在中等有利關系取向的領導者則在中等有利的情境，即的情境，即、型的情境型的情境中干得更好。中干得更好。 應用意義應用意義n第一，需要判斷哪些領導是任務驅動型第一，需要判斷哪些領導是任務驅動型的，哪些是關系驅動型的；的，哪些是關系驅動型的；n第二，需要對領導工作環境的有利條件第二，需要對領導工作環境的有利條件進行仔細的分類；進行仔細的分類；n第三，在改變環境還是改變領導者行為第三，在改變環境還是改變領導者行為方式之間做出選擇。方式之間做出選擇。納哈雯蒂調整環境的具體方式納哈雯蒂調整環境的具體方式n1 1、改變上下級關系、改變上下級關系n增加環境的有利性增加環境的有利性n花

12、更多的時間與下屬在一起；安排工作場所花更多的時間與下屬在一起；安排工作場所以外的活動；把有問題的成員撤出團隊；通以外的活動；把有問題的成員撤出團隊；通過更多的回報與資源來提高團隊士氣；獲得過更多的回報與資源來提高團隊士氣；獲得人際關系技能的培訓人際關系技能的培訓n減少環境的有利性：減少環境的有利性：n減少與下屬在一起的時間；使下屬不便與你減少與下屬在一起的時間；使下屬不便與你接觸；直接參與，而不需要難纏的下屬接觸；直接參與，而不需要難纏的下屬n2 2、改變任務結構、改變任務結構n增加環境的有利性：增加環境的有利性：n 要求轉移到熟悉的工作中；避免轉移到極為不同的要求轉移到熟悉的工作中；避免轉移

13、到極為不同的工作中；自愿承擔使你增加專業知識的長期任務；工作中；自愿承擔使你增加專業知識的長期任務；尋求清晰有詳細說明的任務；主要通過請教專家來尋求清晰有詳細說明的任務；主要通過請教專家來了解任務的屬性，或獲得組織內外的各種培訓；積了解任務的屬性，或獲得組織內外的各種培訓；積極尋找與利用各種可用的組織資料；把任務分解為極尋找與利用各種可用的組織資料；把任務分解為小而簡單的工作；小而簡單的工作；n減少環境的有利性：減少環境的有利性：n要求頻繁的調動，增加工作的新鮮度；志愿到困難要求頻繁的調動，增加工作的新鮮度；志愿到困難而不尋常的環境中去工作；把問題帶到團隊中，尋而不尋常的環境中去工作；把問題帶

14、到團隊中，尋求建議與意見；更多人員參與意見求建議與意見；更多人員參與意見3 3、改變職位權力、改變職位權力增加環境的有利性：增加環境的有利性：改進與下屬的人際關系改進與下屬的人際關系履行組織的全部權力履行組織的全部權力成為一個工作上的專家成為一個工作上的專家收集信息收集信息要求增加權威性要求增加權威性減少環境的有利性：減少環境的有利性：讓團隊成員參與決策讓團隊成員參與決策分散信息分散信息下放責任下放責任認知資源理論認知資源理論(1987)(1987)菲德勒權變模型的新發展菲德勒權變模型的新發展n認知資源，主要指領導者的智力與經認知資源，主要指領導者的智力與經驗，同時也涉及團體成員的智力與經驗，

15、同時也涉及團體成員的智力與經驗。驗。n智力資源智力資源n經驗資源經驗資源n群體氣氛群體氣氛認知資源理論所提供的啟示是：認知資源理論所提供的啟示是：1 1、必須考慮壓力在領導情境中的作用。、必須考慮壓力在領導情境中的作用。2 2、壓力會減弱領導者智力對組織績效的正、壓力會減弱領導者智力對組織績效的正面影響。面影響。3 3、提出壓力管理的重要性。、提出壓力管理的重要性。 通路通路-目標理論目標理論n明確下屬的工作目標明確下屬的工作目標n指明實現工作目標的途徑指明實現工作目標的途徑n通過獎酬提高下屬完成任務的內在激勵通過獎酬提高下屬完成任務的內在激勵n核心：領導者怎樣影響追隨者對于他們核心：領導者怎

16、樣影響追隨者對于他們的工作目標、個人目標和達到目標的途的工作目標、個人目標和達到目標的途徑的感覺。徑的感覺。豪斯的通路目標理論豪斯的通路目標理論 環境的權變因素環境的權變因素任務結構任務結構正式權力系統正式權力系統工作群體特征工作群體特征領導行為領導行為指令型指令型支持型支持型參與型參與型成就導向型成就導向型下屬的權變因素下屬的權變因素教育程度教育程度對成就的需要對成就的需要領悟能力領悟能力愿意承擔責任的程度愿意承擔責任的程度對獨立性的需求程度對獨立性的需求程度獎酬結果獎酬結果績效績效滿意滿意1、指示型領導的有效條件、指示型領導的有效條件n當任務要求是模棱兩可的，或者當組織當任務要求是模棱兩可

17、的，或者當組織程序、法規和政策不清楚時，以指示方程序、法規和政策不清楚時，以指示方式行動的領導者通過對追隨者提供必要式行動的領導者通過對追隨者提供必要的引導和心理指導來完成任務。的引導和心理指導來完成任務。n但當追隨者對任務十分清楚時，領導者但當追隨者對任務十分清楚時，領導者的指示就更像一種阻礙。這種理論預測的指示就更像一種阻礙。這種理論預測在在7 7個組織中得到證實。個組織中得到證實。 2、支持型領導的有效條件、支持型領導的有效條件n對完成具有壓力、令人沮喪和不滿對完成具有壓力、令人沮喪和不滿意任務的追隨者的滿意程度有積極意任務的追隨者的滿意程度有積極的影響作用。的影響作用。3、成就導向型領

18、導的有效條件、成就導向型領導的有效條件n對執行模棱兩可的、非重復式任務的追隨對執行模棱兩可的、非重復式任務的追隨者來說，在領導者的成就導向和追隨者對者來說，在領導者的成就導向和追隨者對自己的努力將導致有效業績的預期之間，自己的努力將導致有效業績的預期之間，有著正向關系。有著正向關系。n而對執行非模棱兩可的、重復式任務的追而對執行非模棱兩可的、重復式任務的追隨者來說，領導者的成就導向的大小和追隨者來說，領導者的成就導向的大小和追隨者對自己的努力將導致良好業績的預期隨者對自己的努力將導致良好業績的預期之間，沒有明顯的關系之間，沒有明顯的關系4、參與型領導的有效條件、參與型領導的有效條件n如果主體在

19、一個決策或一項任務中是高度自我投入的，如果主體在一個決策或一項任務中是高度自我投入的，或者決策或任務的要求是模棱兩可的，參與型領導對追或者決策或任務的要求是模棱兩可的，參與型領導對追隨者的滿意程度和激勵會有積極的影響，而不管追隨者隨者的滿意程度和激勵會有積極的影響，而不管追隨者對自我控制、專斷主義和獨立的需要傾向如何。對自我控制、專斷主義和獨立的需要傾向如何。n如果追隨者沒有努力投入到他們的任務中，或者他如果追隨者沒有努力投入到他們的任務中，或者他們的任務很清楚，那些非專斷主義的追隨者及對獨們的任務很清楚，那些非專斷主義的追隨者及對獨立與自我控制有高度需要的追隨者，會對參與式領立與自我控制有高

20、度需要的追隨者，會對參與式領導做出有利的反應導做出有利的反應。 總結總結n領導者行為在幫助追隨者應付環境的不領導者行為在幫助追隨者應付環境的不確定性、其他方面的威脅或使追隨者沮確定性、其他方面的威脅或使追隨者沮喪的情況方面，是有激勵作用的。而這喪的情況方面，是有激勵作用的。而這種激勵作用會受到包括追隨者的特征和種激勵作用會受到包括追隨者的特征和環境特征在內的情境因素的影響。環境特征在內的情境因素的影響。不成熟成熟不成熟成熟被動主動被動主動依賴獨立依賴獨立少量的行為能做多種行為少量的行為能做多種行為錯誤而淺薄的興趣較深與較強的興趣錯誤而淺薄的興趣較深與較強的興趣時間知覺性短時間和知覺性較長時間知

21、覺性短時間和知覺性較長附屬的地位同等或優越的地位附屬的地位同等或優越的地位不明白自我明白自我控制自我不明白自我明白自我控制自我赫塞和布蘭德情境領導模型赫塞和布蘭德情境領導模型 理論假設理論假設n領導的效能取決于下屬接納領導者的程度。領導的效能取決于下屬接納領導者的程度。n領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。和意愿水平而變化的。n領導者根據下屬的具體特征確定適宜的領領導者根據下屬的具體特征確定適宜的領導風格。導風格。成熟度工作成熟度心理成熟度下屬的成熟度分為四種下屬的成熟度分為四種nR1無能力且不愿意無能力且不愿意nR2無能力但愿意無能力但

22、愿意nR3有能力但不愿意有能力但不愿意nR4有能力并愿意有能力并愿意4種具體的領導風格：種具體的領導風格：n指導（高任務指導（高任務低關系）低關系）n推銷（高任務高關系）推銷（高任務高關系）n參與（低任務高關系）參與（低任務高關系）n授權（低任務低關系）授權（低任務低關系）nR1無能力且不愿意無能力且不愿意指導指導nR2無能力但愿意無能力但愿意推銷推銷nR3有能力但不愿意有能力但不愿意參與參與nR4有能力并愿意有能力并愿意授權授權低低 任務行為任務行為( (指導行為指導行為) ) 高高高高關關系系行行為為低低 M4 M3 M2 M1有能力有能力并愿意并愿意有能力但有能力但不愿意不愿意沒能力沒能

23、力但愿意但愿意沒能力且沒能力且不愿意不愿意不成熟不成熟成熟成熟下屬的成熟度S3S4S2S1高工作高工作高關系高關系高工作高工作低關系低關系低工作低工作低關系低關系低工作低工作高關系高關系n該模型告訴領導者如何評價下屬，該模型告訴領導者如何評價下屬，如何選擇所定義的四種領導風格，如何選擇所定義的四種領導風格，比較靈活，沒有硬性和固定的規則。比較靈活，沒有硬性和固定的規則。它依據每一種領導風格成功的可能它依據每一種領導風格成功的可能性，建議通過采用適宜的領導風格，性，建議通過采用適宜的領導風格，取得更好的領導績效。取得更好的領導績效。n第一，如果每個個體的準備水平各異，領導者又怎第一，如果每個個體

24、的準備水平各異，領導者又怎樣去處理團隊中的這些不同的準備水平呢？樣去處理團隊中的這些不同的準備水平呢？n第二，這種模式集中在一個情境因素即下屬的準備第二，這種模式集中在一個情境因素即下屬的準備水平上，忽視其他情境因素（如時間、工作壓力水平上，忽視其他情境因素（如時間、工作壓力等）；等）；n第三，該模式假定領導者可以輕易地改變領導風格去適第三，該模式假定領導者可以輕易地改變領導風格去適應情境，實際上這是很困難的；應情境，實際上這是很困難的；n第四，就下屬的準備水平的考慮，對領導專業員工的意第四，就下屬的準備水平的考慮，對領導專業員工的意義不大。義不大。局限性局限性第三節第三節領導的當代觀點領導的

25、當代觀點一、魅力型領導一、魅力型領導魅力是一種能夠激起支持和接受的人際吸引力。魅力是一種能夠激起支持和接受的人際吸引力。n提供愿景（提供令人鼓舞的愿景、設定高的提供愿景（提供令人鼓舞的愿景、設定高的期望值、保持一貫的行為）期望值、保持一貫的行為）n激發熱情（鼓舞個人熱情、表達個人自信、激發熱情（鼓舞個人熱情、表達個人自信、尋求發現和運用成功）尋求發現和運用成功）n激發能力（提供個人支持、同情、表達對他激發能力（提供個人支持、同情、表達對他人的信心）人的信心）n二、領導二、領導成員交換理論成員交換理論n強調主管和下屬之間不同關系的重要性。強調主管和下屬之間不同關系的重要性。n主管與少數受信任的下

26、屬間建立一種特殊主管與少數受信任的下屬間建立一種特殊的關系，稱為的關系，稱為“圈內人圈內人”。n不在圈內的下屬稱為不在圈內的下屬稱為“圈外人圈外人”。n避免負面效應避免負面效應n加強程序公平；加強程序公平；n與員工利益相關的績效、薪酬和發展標準與員工利益相關的績效、薪酬和發展標準客觀化客觀化三、交易型領導和變革型領導三、交易型領導和變革型領導四、誠信領導四、誠信領導誠信領導者的特點誠信領導者的特點誠信領導的維度誠信領導的維度領導的替代者領導的替代者n指在工作環境中那些可以替代某種領指在工作環境中那些可以替代某種領導者行為的因素，它們不僅使領導行導者行為的因素，它們不僅使領導行為不可能，而且使其變得不必要。為不可能，而且使其變得不必要。領導的抵消者領導的抵消者n是指在工作環境中那些阻礙著領導是指在工作環境中那些阻礙著領導按照自己的意志行事，或者會抵消按照自己的意志行事，或者會抵消某種領導者行為的影響的因素。某種領導者行為的影響的因素。（組織的特征、技術、工作及其追（組織的特征、技術、工作及其追隨者等）隨者等）領導的加強者領導的加強者n是在工作環境中那些可以加強某種領導是在工作環境中那些可以加強某種領導者行為的影響因素，如工作壓力和追隨者行為的影響因素，如工作壓力和追隨者對領導者的期望。者對領導者的期望。替代