1、金地集團上海地產(chǎn)公司程序文件文件編號版 本 號2.0版生效日期項目前期研發(fā)流程 修改狀態(tài)修 訂 情 況修改人修改日期IIIIIIIV起草職務日期校對職務日期審核職務日期簽發(fā)職務日期項目前期研發(fā)流程1目的：在項目前期，為保證參與項目研發(fā)工作的各職能部門、項目中心在高效的組織模式下運轉(zhuǎn)，過程溝通順暢，重要成果決策點清晰且決策高效，最大限度規(guī)避報批環(huán)節(jié)造成的進度風險，將項目總體經(jīng)營效益、客戶價值實現(xiàn)等開發(fā)目標落實到具體的工作成果當中去，特制訂本程序。觀念：項目是所有人開展前期工作的平臺，是協(xié)同工作的成果。項目中心和職能部門共同的工作目標是實現(xiàn)項目的經(jīng)營價值最大化，項目的總體經(jīng)營成就屬于所有參與項目的

2、組織和個人。在此觀念下，應強調(diào)研發(fā)工作的組織、溝通和協(xié)作。構想：建立原則性、綱領性的統(tǒng)一思想，從系統(tǒng)層面提出項目前期研發(fā)工作的工作原則和其中重要環(huán)節(jié)的實施措施。主要特征包括： 1、一個組織，兩條線路；2、以市場和客戶需求驅(qū)動研發(fā)；3、以經(jīng)營效益和社會效益評價研發(fā)成果質(zhì)量。2定義：項目前期：項目從土地獲取到施工圖審查完成的時間段，包括項目啟動、前期策劃、實施方案設計、擴初施工圖設計等主要階段。經(jīng)營方案評審：是項目前期工作的重要里程碑節(jié)點，也是集團對項目的評審節(jié)點。項目前期工作組根據(jù)集團的項目收益標準，對項目主題定位、產(chǎn)品策劃、規(guī)劃方案設計成果和技術經(jīng)濟指標、項目一級進度計劃、目標成本、銷售計劃等

3、工作內(nèi)容的可實施性、合理性進行綜合評審，對合成的總體經(jīng)營效益進行評估，形成對后期操作具有約束力的評判結論，是項目經(jīng)營責任書B版的編制依據(jù)。具體操作和標準詳見附件一：“金地集團項目經(jīng)營方案評審流程”。經(jīng)營責任書A版：項目土地獲取后與集團簽署。主要體現(xiàn)投資決策評審會的決策成果，包括IRR、銷售利潤率、成本利潤率和凈利潤指標（實際獲取地價如與決策地價不一致，仍以決策地價為準確認上述經(jīng)營指標，不進行調(diào)整）經(jīng)營責任書B版：核心指標是項目全投資IRR，并通過確定的經(jīng)營方案，分解到分項、年度指標，詳見附件一“金地集團經(jīng)營方案評審程序”。除了IRR以外， 在項目經(jīng)營方案通過評審后，按本程序規(guī)定形成項目經(jīng)營考核

4、基準表，其中相應指標填入責任書B。這些指標是考核項目經(jīng)營成效的標準，也是將來集團對項目超產(chǎn)獎計提的基準。3組織與決策原則：【項目前期工作組】（一個組織）：由區(qū)域公司職能部門指定項目責任人和項目中心相關人員構成，以項目作為統(tǒng)一平臺展開研發(fā)和經(jīng)營活動的跨部門虛擬組織。在項目獲取后3天之內(nèi)，人事行政部牽頭召開領導辦公會，確定項目領導班子（包括項目總經(jīng)理、副總及總助等）。在項目獲取后5日內(nèi)，由營運中心調(diào)配各職能部門資源，營運副總簽發(fā)項目前期工作組成立通知。項目前期工作組成員：組長：項目總經(jīng)理（或項目總指定的分管項目經(jīng)營的副總、總助）成員：運營/市場/商業(yè)/設計/成本/財務/客服/項目中心指定項目責任人

5、決策支持人：職能部門經(jīng)理（專業(yè)首席） 決策人：經(jīng)營類-營運副總、項目總經(jīng)理專業(yè)類-職能總監(jiān)決策機制：項目前期工作組在運行過程中，為確保決策和審批環(huán)節(jié)的效率，應遵循以下幾項原則：1） 經(jīng)營者導向：因項目的進度、質(zhì)量、成本往往表現(xiàn)為負相關關系，代表其中任何一個要素的責任主體容易因本位主義而站在局部的立場上看問題和發(fā)表觀點。為此，在評判標準上，以成本、售價、進度的最佳平衡點看待項目的經(jīng)營價值（將項目經(jīng)營方案作為評價專業(yè)成果的主要依據(jù)）；以企業(yè)價值和客戶價值的平衡點看待產(chǎn)品和服務的價值。2） 決策主體：a 項目前期的經(jīng)營類事項，由區(qū)域公司營運副總代表區(qū)域公司總經(jīng)理和項目總經(jīng)理在達成一致的前提下共同行使

6、最終決策權。當決策難度大或無法形成一致意見時，需在決策最終時點前1-2天交由區(qū)域公司總經(jīng)理決策。營運副總和項目總經(jīng)理在行使決策權時，應側(cè)重于區(qū)域公司的總體經(jīng)營效益和項目經(jīng)營效益進行權衡溝通，對決策事項涉及的各種因素進行綜合判斷和形成結論，避免因偏重局部利益而影響了整體效益。b 項目前期市場、設計等重要節(jié)點的專業(yè)類成果，由區(qū)域公司職能總監(jiān)在本專業(yè)成果經(jīng)過前期跨部門溝通、形成會簽意見的基礎上最終決策。當決策難度大或意見分歧嚴重時，需在決策最終時點前1-2天交由區(qū)域公司總經(jīng)理決策。c 各部門工作成果在正式輸出前，應按照“項目責任人-部門經(jīng)理（首席）-主管領導”的過程完成內(nèi)部確認。應避免因缺乏過程確認

7、產(chǎn)生的正式輸出成果反復、低質(zhì)量問題。3） 溝通與會簽：決策前的良好溝通是為了提高決策效率創(chuàng)造條件。決策的發(fā)起方（即“申請部門”）的責任人應在正式的決策會之前，將本部門內(nèi)部確認過的成果資料提交工作組的相關部門（詳見“上海區(qū)域公司項目前期業(yè)務流程決策點分判表”），做決策前期的溝通，達成一致意見并會簽。若無法達成一致，應將意見反映在會簽單中，作為決策會的討論議題。在決策會上，側(cè)重于討論有必要匯報的一致性結論意見或主要的意見分歧內(nèi)容，供決策人決策。避免出現(xiàn)事先不溝通，會上產(chǎn)生分歧的情況發(fā)生。導向上盡量將大會轉(zhuǎn)化為小會或小范圍溝通，避免將各種等級的決策事項都上升為眾多人參與的大型會議。在跨專業(yè)溝通過程中

8、，對于市場、商業(yè)、成本等專業(yè)的剛性輸入條件，設計專業(yè)應做到遵循；由于規(guī)劃條件的約束，部分要求無法滿足，應及時與提交部門進行協(xié)商，并力爭達成共識；對于建議條件，設計部可根據(jù)綜合平衡的原則，在可能的情況下進行采納。4）程序執(zhí)行： 為保證公司決策程序的執(zhí)行效率和后期落實力度，應參照一級計劃的決策時點，先于決策時點一定時間啟動相關的準備工作（包括成果的內(nèi)部確認、跨部門溝通會簽和會前準備），以保證在規(guī)定的時間內(nèi)形成正式?jīng)Q策。重要的評審會應在會議前發(fā)出會議通知，發(fā)起人可通過電話、短信等方式同時通知主要參與人。會議通知的主送人在無客觀理由情況下應按時參加，或授權人員參加，否則視為缺席通過。會議主持人應做好相

9、應的準備工作，會議過程中把握好主題和效率，會議最終應針對議題形成明確的決議。決議應由發(fā)起方專人做會議紀要，通過會簽或OA審批，并以郵件方式發(fā)送相關人員。重大節(jié)點的專業(yè)成果經(jīng)公司決策后，因涉及群體利益和信息對稱問題，原則上不得隨意更改。需通過傳簽流轉(zhuǎn)的決策，原則上應在兩天內(nèi)做出響應并完成自身流轉(zhuǎn)。5） 決策的時效性：因為銷售市場和成本市場是動態(tài)變化的，對于已經(jīng)形成的重要專業(yè)事項或項目經(jīng)營方案的決策，如果市場發(fā)生明顯變化，原則上存在根據(jù)實際情況進行調(diào)整的可能性。主導部門可在對市場變化進行分析后，形成調(diào)整意見或方案，并召集項目前期工作組討論其可行性并形成決策。對于通過的決策變動內(nèi)容，應在第一時間內(nèi)抄

10、報相關業(yè)務單位。在項目前期工作組中，按照決策事項的類別區(qū)別，存在兩條并行的管理線索如下：【經(jīng)營線】（線路之一）：工作職責：對項目的進度、動態(tài)價格預測、動態(tài)成本預測、技術經(jīng)濟指標等主要職能工作成果匯總的項目綜合經(jīng)營效益負責。主要工作成果包括：項目一級計劃、經(jīng)營責任書、項目經(jīng)營方案和經(jīng)營分析表進行制定、跟蹤、協(xié)調(diào)和落實。（該線索中，項目中心負責人作為牽頭主體，區(qū)域公司營運中心配合項目總作為協(xié)調(diào)主體）。主要工作事項包括：（1） 召開項目啟動會，按照可研報告編制項目經(jīng)營責任書A版。（2） 修編項目總進度計劃，推動各專業(yè)按項目一級計劃開展相關專業(yè)工作。（3） 在項目進行過程中就研發(fā)成果所涉及的各專業(yè)成果

11、的平衡性/合理性進行協(xié)調(diào)，編制、更新項目經(jīng)營分析表。（4） 組織并參加項目經(jīng)營方案的公司評審及集團評審，編制項目經(jīng)營責任書B版。（5） 對項目前期各職能部門、項目中心的工作成效進行評估、考核。總經(jīng)理：任命項目總經(jīng)理（含副總、總助），審定一級計劃和項目經(jīng)營方案，與集團簽署項目責任書A/B，項目前期工作考核結果的最終審批人。項目或城市總經(jīng)理（分管經(jīng)營的項目副總、總助）：在項目前期，對項目的動態(tài)經(jīng)營結果負責（主要事項包括項目一級計劃、項目經(jīng)營方案和經(jīng)營分析表的核心內(nèi)容）。具體工作包括組織項目前期虛擬工作組開展工作，制定項目一級計劃，按一級計劃對各項職能工作的進度進行跟蹤、監(jiān)控和反饋；城市公司還應設立

12、經(jīng)營管理部對項目一級計劃、二級計劃和各專項計劃進行制定、跟蹤、監(jiān)控和反饋。在項目前期，項目或城市總經(jīng)理的定位傾向于組織和經(jīng)營監(jiān)控層面。運營副總：協(xié)助總經(jīng)理確認項目一級計劃，對項目經(jīng)營方案和經(jīng)營責任書的編制成果進行復核，對研發(fā)工作涉及的項目中心和各職能部門之間的不平衡進行溝通、協(xié)調(diào)，促成各階段成果目標達成一致。前期研發(fā)工作質(zhì)量的考核結果復核人之一。運營中心：根據(jù)集團要求和上海公司整體經(jīng)營規(guī)劃要求，制定各項目經(jīng)營目標，并向項目中心和職能部門進行分解，協(xié)助項目總經(jīng)理推進項目前期的各項工作成果在職能部門的完成工作，對項目一級計劃、經(jīng)營方案和動態(tài)分析表進行復核、跟蹤和預警。組織項目重要的協(xié)調(diào)工作會和經(jīng)營

13、方案評審。前期研發(fā)工作質(zhì)量的考核結果初核者之一。其具體工作內(nèi)容詳見附件二：“項目營運管理程序”。*財務部：與營運中心一起參與項目經(jīng)營目標制定，對項目經(jīng)營方案和動態(tài)分析表中的財務數(shù)據(jù)進行復核。在項目前期，基于當時、當?shù)氐亩悇照邔椖孔龀龆悇栈I劃的操作建議。【研發(fā)線】（線路之二）：工作職責：參與制定項目一級計劃，并按照一級計劃和項目經(jīng)營目標，完成項目前期各項專業(yè)工作成果，牽頭各專業(yè)成果的匯報與決策。基于市場和客戶需求調(diào)研總結，不斷完善公司的產(chǎn)品標準和研發(fā)流程，在項目前期研發(fā)成果中通過對產(chǎn)品創(chuàng)新和細節(jié)的把控加以落實。（該線索中，以區(qū)域公司相關職能部門作為責任主體，以設計作為流程主線）主要工作成果包

14、括：（1） 設計：概念規(guī)劃、實施方案設計、擴初施工圖設計、景觀設計、銷售示范區(qū)設計、材料選型定板、前期報批報建（2） 市場：主題定位報告、產(chǎn)品策劃報告、營銷策劃報告（3） 商業(yè)：商業(yè)定位報告、商業(yè)招商方案（4） 成本：目標成本概算、目標成本測算（5） 客服：研發(fā)階段性成果的評估意見（6） 項目中心：項目前期基礎資料，項目經(jīng)營方案匯總稿（7） 項目經(jīng)營方案各專業(yè)組成部分專業(yè)分管副總和總監(jiān)：在項目前期，對所分管的職能工作進行總體進度推動和重要成果的專業(yè)把關。原則上以局部服從整體，以單一專業(yè)成果質(zhì)量服從項目整體經(jīng)營測算結果作為前期研發(fā)專業(yè)工作的導向。當某項專業(yè)成果在經(jīng)營方案評審反饋中表現(xiàn)出消極效應時

15、，分管領導應從服從于項目總體利益的角度出發(fā)，高效地對該項專業(yè)成果做出優(yōu)化調(diào)整。市場部：區(qū)域營銷平臺的建設，負責所有項目前期設計輸入條件、項目主題定位報告和產(chǎn)品策劃報告的完成主體。其中對于上海的新項目，項目營銷責任人可在前述成果完成經(jīng)營方案評審通過后，從編制上轉(zhuǎn)到項目中心，繼續(xù)完成項目的營銷策劃報告的編制和實施工作，營銷策劃報告工作成果需經(jīng)過市場部組織的區(qū)域評審。城市公司營銷部：在上海公司市場部搭建的區(qū)域營銷平臺和擁有的戰(zhàn)略資源下，配合市場部完成項目前期主題定位和產(chǎn)品策劃成果的編制。負責項目營銷策劃報告的編制和組織實施。營銷策劃報告在實施前需經(jīng)過區(qū)域公司市場部組織的評審。市場部商業(yè)職能：負責項目

16、前期設計輸入條件的完成，商業(yè)定位報告、商業(yè)租售方案的具體編制推進工作，對方案設計中的商業(yè)物業(yè)的合理性、專業(yè)性予以把控并提供優(yōu)化建議。設計部：負責項目前期概念規(guī)劃設計、實施方案設計、景觀設計、擴初施工圖設計（上海項目）、銷售示范區(qū)設計、材料選型定板設計成果的完成與專業(yè)把關工作，上海項目前期報建工作的執(zhí)行主體。城市公司技術部：在項目前期配合區(qū)域設計部開展概念規(guī)劃設計、實施方案設計、景觀設計、銷售示范區(qū)設計、材料選型定板設計等工作。項目擴初施工圖階段負責與設計院的配合與成果完成。城市公司技術部發(fā)現(xiàn)問題后應及時反饋設計部，保留其建議權，提倡雙方主動補位的導向。本城市項目前期報建工作的執(zhí)行主體之一。成本

17、部（城市公司成本部）：負責成本目標與項目定位匹配合理性，負責項目前期的目標成本概算、測算的成果，并動態(tài)跟蹤目標成本在項目前期設計成果中的實現(xiàn)；客服中心：參與項目前期市場、設計重要成果的評議，提供客戶層面的專業(yè)意見，包括：組織客服、物業(yè)資源，將基于投訴和調(diào)研調(diào)研的客戶需求事項反饋到設計標準中，評估創(chuàng)新研發(fā)成果中隱含的客戶投訴風險。項目中心：編制項目一級計劃，提供項目前期基礎資料，經(jīng)營方案評審匯報資料的編制和項目經(jīng)營分析表核心內(nèi)容的初核更新，對項目前期報建工作予以支持協(xié)助。城市公司技術部、項目中心的專業(yè)工程師應在本專業(yè)領域?qū)Τ踉O、施工圖階段的設計成果進行熟悉、審核并提出專業(yè)意見，同時對出圖后、施工

18、前圖紙中含有的錯誤予以發(fā)現(xiàn)、提出。設計、市場區(qū)域同城市（項目）分工如下： 4流程與說明：41流程圖、重要成果和決策點分判： 注：1、本流程圖側(cè)重于描述項目前期重要的工作節(jié)點和部門協(xié)作關系，未描述各項深化的次級節(jié)點流程和作業(yè)指引。各職能部門和項目中心應將自身欄目所對應的縱向流程流程節(jié)點和橫向輸出、輸入關系作為本專業(yè)的前期研發(fā)流程的框架，并在此基礎上進一步編制完善本專業(yè)的次級流程和作業(yè)指引。2、對于重要成果和決策點分判表，應做到以下方面：1）“”中的為會簽項，對于會簽項，應強調(diào)其溝通屬性，即應在正式的決策前，由發(fā)起部門通過溝通，與相關部門達成一致意見形成會簽。或不同意見反映在會簽文件中，在正式?jīng)Q策

19、會上討論。2）對于“重要成果和決策點分判表”的成果標準和作業(yè)指導書欄目，各業(yè)務部門應該按照表中列出的項目前期四個階段的重要工作事項，在工作中逐漸形成本專業(yè)涉及到的各項重要節(jié)點成果的成果標準、范本、技術評價標準以及作業(yè)指導書，并補充完善到表中“成果標準和作業(yè)指導書”欄目中，為今后多項目開發(fā)的實際操作和決策提供依據(jù)。3）對于設計、市場、商業(yè)等外部合作資源，戰(zhàn)略導向應以“將更多的項目層面招標轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略合作，或通過加大總包范疇來減少分包事項”來降低內(nèi)部的工作量和工作難度，在可行條件下逐步培養(yǎng)其對多項外委業(yè)務的整合總包能力，較以往的單項目委托情況更早介入項目前期研究工作。4）對于決策分判表中各個權利崗位

20、，應進一步明確崗位的價值和責任。以崗位價值的清晰化作為導向，使崗位逐漸向高價值的工作做精力傾斜，將低價值的工作逐漸通過外委的方式剝離崗位主體。將崗位責任與考核相結合，對崗位責任的實現(xiàn)度予以更有力的保障。42流程主線：在項目前期研發(fā)流程中，將“土地獲取-成立項目前期工作組-項目啟動會-概念規(guī)劃設計-方案設計-經(jīng)營方案評審-完成擴初設計-完成施工圖設計-施工圖審查通過”設定為流程主線，即：以設計工作的全過程作為流程的主線，詳見“項目前期研發(fā)流程圖”。設定流程主線有利于識別項目前期的時間強度，是定義項目基準周期的前提。43項目前期基準周期（參考值）：項目前期（從土地獲取到施工圖審查通過），流程主線工

21、作全部完成所需要的總時間周期，以及流程主線、并行線路上各個重要節(jié)點工作完成所需要的分段時間周期。具體描述詳見詳見41“重要成果和決策點分判”表中“時間基準”一欄描述所示。項目前期總時間周期：從拿地到施工圖審查通過：240天（其中拿地后啟動期15天時間，從拿地到經(jīng)營方案評審125天，啟動期后的設計基準周期為220天）注：1）大盤周期：對于大盤的第一期，因考慮到項目總體規(guī)劃的復雜度，在現(xiàn)有基準周期的基礎上，對概念規(guī)劃設計時間段增加45天的時間。2）周期水準：“從拿地到施工圖審查通過240天”的基準周期在上海公司以往操作的項目中約為80分位的效率水平，比起行業(yè)內(nèi)前期設計效率較高的地產(chǎn)企業(yè)仍有一定的提

22、升空間。3）考核：雖然設計主線工作和報建工作都有相應的時間基準，由于往往報批工作受外界影響因素較大，不順利時會對主線周期產(chǎn)生拖延影響，同時主線工作本身也存在提前或滯后完成的可能性，所以在對項目基準周期的完成情況進行考核時，需要有一定的彈性。將A、B、C、D等考核等級分別對應基準周期的實際完成天數(shù)X，如下：A（X225），B（225X255），C（255X285），D（X285）。即：挑戰(zhàn)值A相當于實際完成天數(shù)較基準周期提前15天，目標值B為實際完成天數(shù)較基準周期偏差15天以內(nèi)。如果在項目報批中出現(xiàn)因非可控因素導致的主線工作嚴重滯后，可酌情剔除相應的滯后天數(shù)。4）影響基準周期時間進一步壓縮的主要

23、原因包括：項目啟動效率、設計輸入條件的形成效率、過程成果的決策效率、報批不確定因素、產(chǎn)品標準化度等。為了做到項目實際操作周期實現(xiàn)挑戰(zhàn)值A，可以通過以下途徑：a縮短主線工作周期。包括概念規(guī)劃工作前置開展，用標準化產(chǎn)品縮短方案周期，加強市場、商業(yè)、成本等輸入條件的及時性和嚴肅性，提高過程成果決策效率等方法；b減少報批滯后發(fā)生的幾率。包括加強報建工作的協(xié)作和管理（具體舉措詳見附件四：“金地集團上海公司報批報建工作指引”），重視報批成果與政府的前期溝通，加強對設計提交的報建材料的審核把關，不提倡在設計中刻意挑戰(zhàn)政府相關規(guī)范要求等措施。44流程分段說明：項目啟動： 該階段作為項目第一個工作段，其特點在于

24、：工作事項少，但啟動工作的高效完成可以加強各專業(yè)協(xié)作的整體性和計劃性，防止項目前期工作前松后緊的情況發(fā)生。該階段工作內(nèi)容以經(jīng)營線為主展開。因為受外部因素的影響小，可控性強，流程中容易對執(zhí)行做出量化的時間規(guī)定。主要事項工作如下：1、任命項目領導班子：在項目獲取后3天之內(nèi)，人事行政部牽頭召開領導辦公會，確定項目領導班子（包括項目總經(jīng)理、副總及總助等）。2、成立項目前期工作組：在項目獲取后5日內(nèi)，由營運中心調(diào)配各職能部門資源，營運副總簽發(fā)項目前期工作組成立通知。3、召開項目啟動會：在項目前期工作組形成后5日內(nèi)，由營運中心召集，項目總經(jīng)理主持召開。對項目主要經(jīng)營目標和工作要點、一級計劃、項目分析、各專

25、業(yè)分工等事項進行討論和工作安排。其中，為了保證在進入策劃階段市場策劃和規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)能夠有更好的擬合度及相似的切入點，相關人員應就項目基礎資料進行分析溝通，挖掘項目顯性和潛在的價值點作為后期工作的指導方向。 4、簽定項目經(jīng)營責任書A版：由營運中心牽頭，選取項目可研報告的核心內(nèi)容完成該經(jīng)營責任書A版，經(jīng)總經(jīng)理審定后上報集團，并抄送項目相關人員。5、修編項目一級計劃：由項目中心牽頭，于項目獲取15日內(nèi)，項目前期工作組共同完成。其中，工作組應根據(jù)項目可行性研究報告中的開發(fā)計劃的剛性節(jié)點要求，在參考“項目開發(fā)基準周期”的基礎上，按統(tǒng)一模板共同完成項目總進度計劃的討論、修正和會簽，就首期工程的里程碑節(jié)點計

26、劃達成共識。運營中心組織公司對一級計劃評審后簽發(fā)、備案。6、成立項目公司：由項目總牽頭推進，于項目獲取45日內(nèi)，完成項目公司成立事項。注：為保證項目總體進度，項目一級計劃經(jīng)過項目經(jīng)營方案評審、備案后，原則上項目中心和職能部門不得做出重大修改。如果因為客觀原因需要進行調(diào)整，應通過公司層面評審，并報公司和集團相關部門知會。前期策劃階段：前期策劃階段是項目價值挖掘的過程。該階段研發(fā)線（市場、商業(yè)、設計、成本等職能部門）采用耦合的工作方式，經(jīng)過多方案比選、互動以及共同決策，確定項目的主題定位報告、產(chǎn)品策劃報告、商業(yè)定位報告、目標成本概算、概念規(guī)劃設計和戶型方向、示范區(qū)策劃等核心內(nèi)容，并完成修詳?shù)恼?/p>

27、門意見征詢。項目、營運等經(jīng)營線上的部門則側(cè)重于對進度進行監(jiān)控，對各項工作間存在的專業(yè)分歧從整體經(jīng)營效益的層面進行判斷和協(xié)調(diào)。1、耦合互動：是該階段研發(fā)工作的重要特征。啟動會之后20天內(nèi)（項目獲取30天內(nèi)），市場部通過召集公司專業(yè)領導、項目負責人和外部合作單位負責人、外部營銷及設計專家對項目開發(fā)主題策略進行探討，并確認開發(fā)策略、主題定位和商業(yè)定位方向。啟動會之后30天（項目獲取40天），作為市場部（含商業(yè)職能）最終確定設計輸入條件的時間點。啟動會之后50天內(nèi)（項目獲取65天內(nèi)），市場部（含商業(yè)職能）牽頭完成項目主題定位和產(chǎn)品策劃報告的最終成果和商業(yè)定位報告的最終成果。為滿足項目開發(fā)計劃的要求，概

28、念規(guī)劃設計作為項目前期主線第一個工作成果，應該在項目獲取后15天內(nèi)完成設計發(fā)標工作。當主題定位、產(chǎn)品策劃、商業(yè)定位報告中涉及概念規(guī)劃設計輸入條件的部分需要在可研報告基礎上進行更新調(diào)整，無法在設計發(fā)標時間前提交給設計部時，設計部可將可研報告中相應的市場、商業(yè)、成本內(nèi)容作為設計任務書輸入條件進行開始設計發(fā)標工作。在概念設計進行過程中，市場部（含商業(yè)職能）可利用這段時間同步開展工作，并參照概念設計的階段性成果進一步調(diào)整和明確輸入條件，與設計形成良好互動，最終達成共識。2、設計輸入條件：剛性條件：成本目標成本概算分拆表 市場項目主題策劃、客戶定位和價格預測、住宅產(chǎn)品類型組合、各戶型面積配比分布、精裝修

29、套餐的成本標準、停車位配比、示范區(qū)策劃案 商業(yè)-商業(yè)及其他公建設施定位（含總體定位、總體規(guī)模、業(yè)態(tài)組合等）會所配置要求、商業(yè)停車位配比 設計（城市公司由技術部了解） 政府要求及技術規(guī)范 建議條件： 市場建筑風格建議、建筑外立面材質(zhì)及顏色、景觀風格及主題、公共部位和戶型功能配置 商業(yè)-商業(yè)及其他公共設施風格建議 客服管理模式、物業(yè)用房等規(guī)劃層面的建議，戶型和景觀層面需關注事項的建議 設計輸入條件的最終提交時間詳見41“重要成果和決策點分判”表。 3、產(chǎn)品策略：前期策劃是產(chǎn)品成型的階段，產(chǎn)品策略上應基于以下三個方面考慮：1） 創(chuàng)新：是企業(yè)在市場上已經(jīng)形成的產(chǎn)品特征，應保持并發(fā)揚光大。在進行產(chǎn)品創(chuàng)新

30、的過程中，為改善創(chuàng)新的效益，應注意以下兩點：a 創(chuàng)新過程的反復往往導致創(chuàng)新的歷時較長，所以在流程中創(chuàng)新過程應與主線工作盡量分離并前置，避免對主線周期產(chǎn)生較大影響；b 產(chǎn)品創(chuàng)新的有效性在于挖掘市場和客戶潛在的需求，對于潛在需求的認知應基于對市場和客戶的調(diào)研分析，避免將主觀意識和個人喜好理解為真正意義上的客戶需求。2） 品質(zhì)：是對客戶基本需求的保障。a 通過客戶服務中心對后期服務中出現(xiàn)的品質(zhì)投訴問題進行總結，不斷對指導項目前期研發(fā)工作的產(chǎn)品標準進行修正完善，避免問題在新的項目中重復發(fā)生。這是項目流程以外的一項長期性工作。b 在流程中，通過設定客服等相關部門在重要設計成果的完成節(jié)點介入把關評估，能提

31、前規(guī)避一些品質(zhì)缺陷。c 戶型功能設計、交樓標準和室內(nèi)精裝修設計、建筑立面和模型推敲、材料選型定板是體現(xiàn)品質(zhì)的主要工作地帶，應加強這些方面的專業(yè)把關和系統(tǒng)決策。3） 產(chǎn)品標準化：是提高前期研發(fā)效率的主要手段之一。在符合項目定位的前提下，將以往出現(xiàn)的成熟產(chǎn)品和仍處于市場有效期內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品在新項目中加以應用，可以較大程度上縮短研發(fā)周期。并因為標準化產(chǎn)品相對成熟，可以規(guī)避品質(zhì)缺陷和市場風險。區(qū)域范圍內(nèi)原則上應在統(tǒng)一技術標準的基礎上，進一步擴大所有項目景觀材料、內(nèi)裝修材料、建筑外裝材料和構件的標準化和區(qū)域統(tǒng)一采購。4） 上海區(qū)域范圍內(nèi)開發(fā)的所有公寓類住宅產(chǎn)品、套型面積90平米以下住宅產(chǎn)品，原則上均做精裝

32、修房，室內(nèi)精裝修應按照標準化套餐方式定制實現(xiàn)，以提高開發(fā)效率，規(guī)避質(zhì)量缺陷。方案、擴初設計階段：方案、擴初設計階段是項目價值定型的過程。該階段研發(fā)線（市場（含商業(yè)職能）、設計、成本等職能部門）完成項目的修建性詳規(guī)報批、方案設計和報批征詢、目標成本測算、交樓標準策劃、建筑擴初設計和報批征詢、材料選型、營銷策劃報告核心內(nèi)容、商業(yè)租售方案等專業(yè)成果，項目中心在此基礎上綜合形成項目經(jīng)營分析表初始化、項目經(jīng)營方案，經(jīng)過營運、財務審核，報公司和集團評審，并簽定項目經(jīng)營責任書B版。實施方案的核心要點為多項設計工作的并行前置。在方案階段，將通常后期才開始的結構、設備、精裝修、部品選型設計等工作同時展開，以提高時間效率，并檢驗建筑方案的可實施性。其中特別關注：1、 結構、設備方案與建筑方案的同步展開