1、提升管理、標準運作建一流的對外經濟貿易公司上海中洲對外經濟貿易管理改善工程中期報告2000年9月機密前期工作回憶：經過近兩周的調研、討論與分析，遠卓管理參謀組已完成工程第一階段調研及撰寫中期報告工作第二步：方案建議工程第一階段第三步：工程匯報內部訪談書面資料收集調查資料分析流程研究與局部業務人員討論與業務及財務人員就制度和流程的制定進行溝通撰寫財務管理制度撰寫業務管理制度流程設計管理軟件需求界定、開發建議撰寫職位說明書設計考評方案第一階段工程匯報，對本階段最終成果進行全面總結匯報，同時起到培訓作用管理問題診斷確定管理改善的思路與方向提出管理改善的框架性建議第一步：調研、中期報告調研分析診斷及改

2、善建議提交中期報告9月18日-9月底10月8日-10月底主要工作遠卓管理參謀組從內部取得了大量有關公司經營、管理現狀的資料；并從外部收集了相關行業可借鑒性的管理信息，進行了分析與比較內部資料調查外部資料調查調研事項完成情況具體內容中洲及其它相關公司：經營狀況介紹組織結構與部門、崗位職責考評及薪資方案業務開展狀況及實際流程財務管理狀況及相關流程相關行業的資料：政策及社會環境產業、市場現狀及趨勢可借鑒的標準管理體系：業務管理制度財務管理制度考評、鼓勵制度 取得 閱讀 分析 取得 閱讀 分析公司業務戰略研究公司管理現狀診斷公司管理改善建議業務戰略運營系統組織結構人力資源現狀及問題開展方向與思路業務戰

3、略運營系統組織結構人力資源變革方案本報告將用如下結構展開討論公司業務戰略研究第一局部經過幾年開展，中洲企業家族圍繞外貿領域形成了多元化的業務格局汽配進口自營、代理機電進口代理化工及食品代理出口自營、代理汽車銷售自營、代理留學、移民咨詢快速的拓展導致業務涉及的行業領域眾多，但缺乏行業規劃汽車機電汽配食品化工留學咨詢輕工業品家具涉及行業眾多,但行業相關性與互補性大多不強；即使有一定相關性也未充分利用業務所涉行業具有突出優勢的行業為數不多；汽配業的優勢主要與個別三菱廠商有關現有業務結構、盈利情況、增長趨勢對現有業務及所涉行業重新審視是進行業務戰略規劃的根底業務現狀市場狀況行業動態行業前景、外部影響、

4、調整變化趨勢競爭格局、主要優劣勢、市場地位業務審視汽配和機電是目前進口業務的重心，可重點開展機電產品進口代理規模大，營業額最高，利潤奉獻率較高汽配業務雖然規模不大，但毛利率高，對利潤的奉獻率最高化工食品營業額及毛利率都很低；面臨市場競爭中洲并不具備效勞、結算期等優勢，開展潛力有限2000年1-9月進口業務統計在汽配和機電產品方面雖具有一定優勢，但面臨的威脅和挑戰不可小覷汽配機電優勢與三菱有良好的合作關系，即將獲得三菱總代理權與機電辦關系好，辦證效率高客戶多為國外知名大企業，業務量大威脅與其他品牌汽配代理商的競爭日趨劇烈，受走私沖擊嚴重WTO后國外生產商直接進入中國市場的影響機電進口的逐步放開使

5、機電辦瓶頸不復存在，此項優勢將失去國外大客戶憑借其實力可隨時轉移進口代理商出口業務雖然毛利率較高，但相對于進口現有規模過小，未來拓展空間較大業務量進口出口 1920萬美元118萬美元?毛利率進口出口 1.57% 7.7%?出口業務應進一步擴大：出口業務擴大的市場條件較好：中低端產品出口前景良好中國參加WTO進入國外市場的關稅和壁壘降低我國的中低端產品具有較大的價格優勢中洲可以在此類產品出口市場大展宏圖出口自營是未來的開展方向，但目前對個別客戶的依賴過高具有出口自營權的企業將大幅增加國外進出口企業通過合資方式進入中國外貿市場出口代理許可優勢不復存在中國參加WTO后對外貿進一步放開出口自營是未來趨

6、勢2895十友806，352龍通比重%營業額美元自營客戶2000年1-9月出口自營業務情況對個別客戶的依賴過高增加自營客戶、培育更多的重點客戶是擴大自營出口的主要途徑汽車業務具有合作優勢，但市場競爭壓力很大中洲大興大量汽車超市的競爭壓力價格、效勞從事進口車銷售的企業增加3S店價格與配套效勞壓力當前壓力未來壓力資金壓力減小貨源充足知名度易擴大合作優勢必須及時做好應對準備爭取3S經營權、創立效勞優勢第三層面是對明天業務的研究、少量嘗試、市場試點或聯盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業持續開展找到適宜的增長點第一層面的業務對企業近期業績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競

7、爭地位并開掘出核心業務中所有的潛能時間利潤第三層面創造有生命力的候選業務種子第一層面拓展和守衛核心業務金牛第二層面建立新興業務明星第二層面的業務帶有快速開展和創業性特質，表現為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其開展，并逐步成為核心業務規劃未來業務需有重點的選擇、培育相關行業，并建立公司獨特的競爭優勢。 業務戰略設計的三層面法介紹現有的汽車、汽配和機電產品可以作為未來開展的重點，同時應注意開拓培育新行業，并逐步形成在汽車、進出口和物流效勞方面的行業優勢第一層面第二層面第三層面汽配進口代理機電產品進口代理自營出口和代理出口汽車超市銷售留學咨詢進口汽配總代理新優勢行業的自營出口汽車3S

8、系統集進出口和物流配送為一體的HUB業務公司的三層面業務將隨著時間的推移不斷調整，要求公司定期進行業務戰略規劃第一層面第二層面第三層面汽配進口代理機電產品進口代理進口汽配總代理機電產品小型HUB汽車3S銷售系統HUB方式的集進出口和物流配送為一體的業務進口業務的定位及開展戰略從進口代理向更具競爭優勢、利潤率更高的總代理和HUB過渡；單一汽配向配合汽車銷售的3S系統開展。進一步拓展為專業化更高、與供應商結合更緊密的一體化大型HUB第一層面第二層面第三層面自營出口和代理出口新優勢行業的自營出口HUB方式的集進出口和物流配送為一體的業務從現有的輕工業產品自營出口不斷地向更多行業開展并從中尋找優勢行業

9、重點扶持進一步拓展為專業化更高、渠道更暢通的一體化大型HUB出口業務的定位及開展戰略第一層面第二層面第三層面汽車超市銷售汽車、汽配、維修一體的3S系統與更多廠商合作的3S系統從現有的單一化銷售模式向更有競爭力、利潤更為穩定的多元化開展不斷地向其他品牌延伸汽車業務的定位及開展戰略根據公司戰略開展要求，對其管理現狀進行診斷公司業務戰略研究公司管理現狀診斷公司管理改善建議業務戰略運營系統組織結構人力資源現狀及問題開展方向與思路業務戰略運營系統組織結構人力資源變革方案第二局部公司管理現狀診斷組織、運營系統和人力資源是業務戰略制勝的必要保障，公司在這三方面都存在一定的問題業務戰略組織結構運營系統人力資源

10、現有組織結構 難以適應未來的開展進出口業務按客戶源劃分，難以建立行業優勢；部門經理的有限精力不利于業務拓展汽車部兩家超市存在競爭與協調問題財務局部工方式使各公司財務管理缺乏責任人行政部缺少管理人力資源的專業崗位組織結構？現有組織按部門分設崗位，只有總經理是各公司的明確負責人，不利于按法人治理結構規劃開展進口部出口部汽車部咨詢部部門經理部門經理部門經理部門經理景臣中洲中興加祺總經理只對業務部業務負責，與四家公司總體業績無關四家公司沒有相對獨立的組織結構，只有總經理一人對其負責，缺乏對公司整體業務開展的規劃部門經理部門經理部門經理紡織品進出口紡織品進出口輕工業品出口輕工業品出口機電產品進出口家具進

11、進口汽車汽配進口家具進出口進出口業務按客戶分部門在公司擴張期是有效手段，但業務量增加后不能發揮規模效應，難以建立行業優勢同一行業的業務分散在不同部門不能表達規模效應，同時渠道也得不到共享，沒有協同效應，無法突出行業優勢進出口部門在業務上由經理掌握，業務員只能依指令從事一些瑣碎工作，業務量的擴大完全取決于經理個人的精力，不利于公司開展部門經理客戶客戶客戶客戶客戶客戶客戶業務員業務員業務員業務員無力開展新客戶老客戶維護不力與客戶接觸少，缺乏業務能力培養和提高的時機，不能獨立開展工作，無法幫助經理擴展部門業務財務部按照業務分工使得必須將幾方面數據匯總才能得到公司整體性數據景臣中洲中興加祺進口進口出口

12、汽車咨詢進口主管出口主管汽車主管進口主管進口主管汽車主管總帳處理分類帳處理景臣中洲中興加祺財務主管只負責業務帳,而沒有專門責任人對四家公司的財務狀況、財務分析負責人力資源管理比較薄弱業務戰略組織結構運營系統人力資源？缺乏有效的引進、提升和淘汰機制缺乏系統的培訓，影響了整體素質的提高考評及獎懲體系不健全，影響公司績效的提高人力資源管理有待加強人員流動機制不完善：缺乏有效的引進、晉升、淘汰機制空降退出“空降兵受排斥，難以實現軟著陸新思想、新方法、新人才難以引入保存員工上升空間受阻，開展緩慢工作熱情受打擊上升受阻能力不夠、業績不佳的員工不予淘汰示范性作用將削弱員工的上進心“雙低人員缺乏系統的培訓，影

13、響了員工整體素質的提高技能SKILL心智SPIRIT專業能力管理能力態度思想、理念缺乏培訓導致欠缺工作效率不高，業績提升緩慢管理水平相對落后，內部運營出現混亂企業文化難以提升，共同價值觀難以確立工作熱情與責任心難以提高考評與獎懲體系不健全，影響了公司績效的提高考評指標評分1></a>標準考評實施考評實施業績考評獎懲體系獎懲實施存在問題缺少重要指標，現有指標與公司績效相關性低特別是部門經理以下員工缺乏評分標準，考評難以標準化獎懲標準責任界定憑感覺評分，事實性不強，透明度低缺少明確、合理的獎懲及標準？考評結果與實際獎懲未掛鉤由于權限不明，責任難以界定獎勵實施，懲罰減免運營系統缺乏

14、完善的制度體系加以保障業務戰略組織結構運營系統人力資源？缺乏科學的制度流程體系業務與各公司互相交錯，提高了運作的復雜性缺少完整的流程系統各職能流程責任、要求界定不明確，效果難以保障客戶管理薄弱資金運作缺乏規劃運營系統各業務與公司互相交錯，運作復雜性大為提高景臣汽車部進口部汽車主管進口主管財務部按業務類別的劃分方式在業務規模較小的時期有利于業務拓展，但雖然業務量的增加，新公司的設立，這種交錯式的管理方式大大提高了運作的復雜性；財務部崗位設置也按業務類劃分，缺少明確的責任人對各公司財務狀況負責，不利于財務管理的有效性中興中洲加祺出口部咨詢部出口主管缺乏完整的流程體系缺乏公司整體流程系統，各項職能按

15、各自的流程運作，互相協作與銜接不緊密，信息溝通不順暢業務流資金流帳務處理流程系統資金與帳務間的缺口“局部應收帳款未及時計入帳面局部已實現的銷售業務未及時結轉收入 審計報告業務與財務間的缺口“客戶貨款收取情況業務部門并不清楚“財務與業務間信息接收不同步，引起貽誤與銀行結算等問題 訪談筆錄?現有各流程責任、要求界定不明確，運作效果難以保障缺乏制度控制，流程各環節責任人、操作要求不明確；流程整體管控方法及標準不確定，運效果難以保證責任不明確導致對流程中可能存在問題的忽略，不利于流程的改進與工作效率的提高環節1環節2環節N責任人操作要求如何銜接?總責任人如何監控?各職能流程客戶管理薄弱，影響業務的健康

16、、快速開展缺乏完整的客戶檔案，客戶信息掌握在個人手中，客戶流失風險較高？新客戶開展依賴于個別人的有限時間與精力，難以實現快速擴張對客戶跟蹤與維護重視缺乏，缺乏效勞與關系優勢，客戶穩定性欠強？客戶開展受限、缺乏重點客戶資金運作缺乏規劃進口出口汽車咨詢其它?缺乏必要的業務方案和用資預測，有限資金源被各部門爭強，經常出現較大的資金缺口資金運作的統籌性不強，出現“拆東墻補西墻現象，影響了業務的正常開展對資金調配缺乏內部復核程序，一定程度上影響了財務管理的準確性配合戰略規劃，針對現有管理問題提出改善建議公司業務戰略研究公司管理現狀診斷公司管理改善建議業務戰略運營系統組織結構人力資源現狀及問題開展方向與思

17、路業務戰略運營系統組織結構人力資源變革方案第三局部公司管理改善建議改善公司組織結構、運營系統及人力資源體系，支持業務戰略的推進業務戰略組織結構運營系統人力資源設計前瞻性的組織結構建立控股公司架構，各業務明確歸入各公司獨立運作調整子公司內部組織結構，促進行業優勢及管理能力的提升過渡階段應首先梳理各業務與公司的歸屬關系，形成較明晰的治理結構組織結構建立控股公司架構，各業務明確歸入各公司獨立運作中洲公司 總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理中洲業務景臣公司中興公司加祺公司財務經理行政人事經理明確各公司業務范圍及人員班子，以公司為單位拓展業務，提高運營有序性和標準性各公司開展到一定程

18、度，可分化出從事相關行業的新公司，以加速集團公司的開展中洲可作為母公司對其他公司控股作為中洲下屬子公司會計管理資金管理司機前臺人事管理明確各子公司主管會計，加強各公司財務管理子公司規模較大時，可在內部設立財務部門增設人事崗位，重視人力資源的管理與開展從事根本不相競爭的外貿業務調整控股子公司內部結構，促進行業優勢和管理優勢的建立中興公司超市系列3S系列后勤管理按行業劃分業務分部門，有利于建立行業優勢；分部門內采用產品主管負責制，促進相關產品業務的開展獨立的單證科表達專業化優勢當公司具備足夠規模時，可設立單獨的財務部、行政部等按不同經營模式超市、3S品牌店分類管理，并加強協調與互補；統一的后勤管理

19、表達專業化與規模優勢；財務、行政部門應根據公司開展情況設立外貿公司業務一部業務X部單證部產品主管產品主管進口出口行政部財務部行政部財務部前臺：負責業務開拓與開展中臺：負責與業務相關的后勤事務，協助其運作后臺：負責公司內部管理與外部協調過渡階段2001-2002年應首先梳理現有業務和各公司的歸屬關系，明確相關責任進口部中洲業務景臣業務汽車部中興業務景臣業務咨詢部加祺中洲業務出口部中洲公司景臣公司中興公司加祺公司現有景臣業務主要涉及進口報關、結算等事務，業務量不太大。可利用中洲進口部的專業優勢委托其處理，但必須進行內部結算；當景臣業務到達一定規模時，必須有一批專職人員負責景臣事務；明確各會計人員所

20、負責的公司內部委托財務部會計管理會計1會計2會計3目前過渡階段經調整，組織過渡模式呈現較為清晰的治理結構總經理中興公司財務部經理行政部經理景臣公司超市3S系列后勤管理會計管理資金管理司機前臺人事助理中洲業務出口部根據客戶源劃分部門，滿足業務擴展需要；部門內按產品分工，促進產品系列拓展，并逐步形成行業優勢，部門經理可兼任重要產品系列主管；允許存在公司系統內的體制創新落實中興公司經理人選，協調各超市開展與管控，拓展3S系列設立人事助理職，配合行政部主管加強人力資源管理財務部按各公司的分工方式應及時到位資金管理主要由財務部經理負責，出納配合業務1部業務2部托管產品主管單證管理組織及崗位設計為各崗位設

21、計清晰的職責目標人才招聘根據公司業務開展需要，確定清晰的招聘方案和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰等相互影響的機制。績效評估與報酬建立完整有效的考評體系、獎懲制度，并全面評估工作業績，公平地實施獎懲和淘汰人員開展公司應制0></a>定員工培訓方案，定期進行培訓人力資源管理公司應建立完整的人力資源系統，支持業務開展職務名稱：財務部經理 設立日期：業務單位： 部門：財務部 職務代碼：職責：參與公司戰略規劃，主持制定資金方案并執行、制定和完善財務制度并監督執行、財務管理，同時作為總經理及其他主管在財務方面的內部參謀公司戰略 參與公司戰略規劃，并協助制訂業

22、務開展方案資金方案和執行匯總業務部門用資方案，審核其合理性并與業務部門經理商討，制定最終資金方案按照方案安排資金的使用并催促業務部門按方案回收資金對臨時用資申請安排資金來源 財務制度制定并完善財務制度并推行監督財務制度執行情況財務管理確保履行公司各項外部申報和規定的義務確保公司現金與出納管理的平安和效率舉例：職位說明書設計清晰的崗位目標和責任要求管理稅務，確保公司履行報稅與納稅義務，處理稅收返還，尋找時機以減輕公司稅務負擔同相關銀行保持密切的關系其它完成總經理委托與自行開展的其它工作組織關系：向上：受總經理領導向下：財務部直接向他負責外部：金融機構商業銀行、工商、稅務機構任職資格：由總經理任命

23、教育背景：大專以上學歷，財務相關專業工作經驗：五年以上企業高級財務主管工作經驗技能語言、計算機等：中文讀寫聽流利；熟練使用計算機應熟悉： - 財務與管理會計 - 稅務設計清晰的崗位目標和責任要求序技能SKILL心智SPIRIT開設培訓課程邊干邊學專業技能培訓 業務知識根底培訓 業務技能提升培訓 管理技能培訓 管理水平提高培訓 思想、理念培訓 客戶效勞意識 團隊建設 公司文化 職業開展方案 幫助下屬作個人開展方案 幫助下屬提高業務水平 表率作用 中高層經理在日常工作中起到表率作用，引導下屬的態度集體活動 在集體活動中表達企業文化 建立完善的培訓體系，提高員工整體素質建立綜合性考評系統，從業績和能

24、力兩方面進行考評工作績效組織能力團隊精神職業道德開展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的工作成果進行評價目的：確定獎懲個人能力指標評價特點：依據在工作、培訓中的表現，評估其態度、能力，并判斷未來開展的潛力 目的：崗位、 提升、鼓勵、全面開展 運用KPI考評體系確定業績考評指標三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實 現 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPI業績考評體系定義 KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能

25、和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和方案、匯報和指導、考核等三個方面實現管理標準化，提高業務水平。總經理15%工作安排無序，積極性低，不能配合業務工作工作安排存在問題，積極性不高，尚能配合業務工作工作安排尚合理，有積極性，能配合業務工作工作安排較合理，有積極性，對業務有一定支持工作安排合理，積極性高，對業務支持力度大部門人員管理15%需求時間?5天以上需求時間?4天需求時間?3天需求時間?2天需求時間?1天靈活性準確性總經理相關部門財務部行政部資料來源15%15%15%25%權重低于40%準確低于60%滿足需要低于目標10%以上制度未建立140-60%準確60-70%滿足需要低于目標5

26、-10%制度建立，根本執行260-80%準確70-80%滿足需要目標?5%制度建立、標準，根本執行380-95%準確80-90%滿足需要高于目標5-10%制度健全、標準，根本執行495-100%準確資金方案質量90-100%滿足需要現金流高于目標10%以上綜合稅率制度健全、標準，全面執行健全和標準財務會計制度5指標考評KPI指標設定舉例財務經理業績表現能力高低盡快清除好差重點 培養保留人才提升業績找出原因經濟獎勵業務和管理培訓擴大業務領域提升經濟獎勵業務培訓擴大業務領域經濟獎勵業務培訓根據考評結果，公平實施獎懲總經理部門經理行業經理行業經理產品經理產品經理產品經理業務員業務員業務員業務員行政級

27、別晉升業務領域拓展建立暢通的職業拓展渠道，為表現出色的員工提供業務和行政兩方面的上升空間改善公司運營系統業務戰略組織結構運營系統人力資源建立完善的流程及制度體系建立完整的流程體系，標準操作程序及要求，提高運作效率加強公司客戶管理制定資金需求方案，統籌調配，提高資金運作效率以流程為核心，撰寫制度體系運營系統建立完整的流程體系，標準運作程序與操作要求，提高運營效率業務主流程?X業務子流程子流程?子流程?子流程X主流程是對各項業務處理程序簡要完整的描述；各子流程是對主流程各環節的詳細展開；運用模塊化的方式明確流程的主次要素，簡化流程的設計與調整完善的流程體系應具備以下特點：1、明確流程總責任人及各環

28、節的責任人2、明確決策、判斷的依據及來源3、標明各環節產生的表單及有關成果4、重視跨部門、跨職能的信息傳遞5、配合流程體系的程序文件以進口部現有業務情況為例的流程流程進口業務主流程流程文件編號：ZZ-JZ- 上海中洲公司本流程共 * 頁之第 1 頁生效日期:財務部進口部責任人備注進口部經理單證員業務員業務員 出納 主管會計各環節具體運作方式及相關表單將在子流程中詳述流程協調控制部門: 進口部總責任人: 進口部經理制訂人:審核:簽署:國外客戶催收定金收取定金簽定外貿合同付款準備備證驗單并催款準備收款報關與納稅發貨通知確認對外付款并結算收款通知協助通知收到貨款收稅款通知確認發貨及單據國內客戶付款通

29、知收款收貨通知進口部經理進口部經理單證員 主管會計業務員業務員付稅款確認復核并核銷簽定內貿合同以進口部現有業務情況為例的流程(序)流程驗單與催收流程文件編號: 上海中洲公司本流程共*頁之第 * 頁生效日期:財務部進口部責任人備注單證員? 裝船清單? 國外客戶檔案? 分類表? 客戶稅款、貨款清單? 催款通知業務員流程協調控制部門: 進口部總責任人: 進口部經理制訂人:審核:簽署:國內客戶國外客戶NO單證員、業務員接裝船清單發裝船清單驗單合同有誤?聯系并備案客戶分類(三菱) 確認稅款貨款通知、催收報關預分類記錄 準備收款YES?單證員 主管財務驗單發現有誤應及時向經理匯報；對于代理業務不僅要聯系外

30、方供應商，還需通知國內代理客戶通知加強客戶管理分工負責，加強客戶開拓建立完整的客戶檔案客戶分析、評審與分類重點客戶培養開展一般客戶維護通過行業主管、產品主管負責制，拓展客戶開拓的渠道，提高相關能力穩定性數量創利能力完整地記錄客戶信息和交易信息，便于對其進行分析評價；并保護公司客戶資源不易流失分析客戶檔案，按一定標準(業務量、毛利、增長率、所在行業開展前景等確定重點客戶通過定期拜訪、提供附加效勞、建立聯盟等方法培育重點客戶改善效勞、加強溝通，更有效地維護一般客戶客戶檔案應包括與客戶業務開展相關的盡可能完整的信息舉例對本司影響管理變動大事記開戶銀行帳號E-MAIL年貿易量公司資產規模 職務聯系人備

31、注：有效期至200*年 月 日止修改日期：2000年*月*日 修改人： 核準人：客戶全稱地址：出口客戶檔案企業概述-1/1以上格式需根據公司具體情況進一步完善業務類別：與我司交易產品主營業務主要客戶主要業務負責人檔案中應包括各筆交易的紀錄及總結付款條件合同編號與本司交易詳情序號信息配合情況處置結果我方執行情況理賠事項理賠單編號發票號付款情況商業理賠紀錄合同總結執行時間合同金額理賠方式合同數量執行方式交易產品出口客戶檔案交易記錄-1/n處理人以上格式需根據公司具體情況進一步完善其它根據交易紀錄，定期進行分析數量分析：有效期至200*年 月 日止修改日期：200*年*月*日 修改人： 核準人：出口

32、客戶檔案分析記錄-1/n金額毛利數量同比增長毛利同比增長一月二月十一月十二月合計/平均占公司業務總量比重明年預測以上格式需根據公司具體情況進一步完善業務量走勢及交易情況分析通過客戶評審進行客戶分類，制定相應的業務政策X X客戶戰略地位資信程度合作程度現實奉獻未來成長評分價格優惠、結算期優惠、效勞效率提高、領導拜訪 也可以按照星級的標準來劃分待遇等級業務政策X X客戶X X客戶X X客戶X X客戶權重為了提高資金運作效率，應定期制定資金需求方案，統籌調配制定資金需求方案審核調整統籌安排公司業務經理主管會計財務經理定期預測下一方案期的業務量及業務結構根據以往收付款情況，估算可能占用的流動資金審核公

33、司用資方案，提出調整建議對公司調整方案再次審核審定、匯總各公司資金方案，并進行平衡制訂整體資金調配方案和公司融資方案運作效率提高以流程為核心，配合各項管理需求，設計制度體系，提高運營效率及質量流程性制度程序文件流程圖相關表單以業務制度為例:非流程性制度業務分類與組織權限規定工作管理業務方案與資金預算客戶管理合同管理良性循環系統為了實現改善目標，應制定明確的行動方案。未來3年將是成敗的關鍵STEP 1：2001年STEP 2：2002年STEP 3：2003年業務重點汽車業務重點培育強化汽配業務實力引入承包經營，迅速拓展進出口業務進出口業務行業結構調整，確定重點行業機制調整，全部業務納入公司體系

34、強化客戶管理，構建核心客戶群進出口效勞延伸開展HUB業務管理重心建立完善的流程和制度體系實現過渡階段組織調整明確職責和權限設計股權制度，實現業務全部納入實現最終組織調整，主要崗位人員落實提高資金運作能力加速內部孵化和公司建制加強員工培訓、制定職業規劃開展資本運作進口業務的定位及開展戰略：從現有的進口代理向更具競爭優勢和更高利潤率的總代理和HUB過渡，以及開展配合汽車銷售的3S門店，并最終拓展進出口渠道暢通的物流配送一體化HUB。汽配、機電產品進口代理汽配總代理機電產品小型HUB汽車3S門店集進出口和物流配送為一體的HUB第一層面第二層面第三層面出口業務的定位及開展戰略：從現有的輕工業產品向其他

35、行業擴展并從中找到具有一定優勢的行業重點開展，利用現有機電行業客戶關系開展為國外大型企業配套產品的來料加工業務，逐步建立集進出口和物流效勞為一體的HUB。自營和代理出口優勢行業產品的自營出口來料加工集進出口和物流配送為一體的HUB第一層面第二層面第三層面汽車業務的定位及開展戰略：從現有的單一銷售業務向銷售、汽配、維修多元業務的3S門店開展。汽車超市銷售汽車3S門店集進出口和物流配送為一體的HUB第一層面第二層面第三層面出口業務雖然毛利率較高，但相對于進口現有規模過小。業務量進口出口99年： 1173萬美元130萬美元今年1-9月： 1920萬美元118萬美元毛利率進口出口自營: 4.0%代理:

36、 0.93%平均: 1.57%自營: 4.0%代理: 0.93%平均: 1.57%出口自營業務是未來開展的主要方向出口額出口額出口毛利出口毛利(單位: %)99年出口業務情況2000年出口業務情況自營業務毛利率&gt;代理業務毛利率參加WTO后，出口代理市場將大幅縮減參加WTO后，在外貿經營權方面實行國民待遇國外存在大量從事外貿自營的個體業主國內將產生大量具有外貿自營權的企業中洲的優勢將逐步減弱；市場逐步收縮擴大自營，逐步減少代理是未來開展的方向進口業務在新社會環境下應進一步明確定位及開展重心汽配代理與自營化工與食品代理機電產品代理進口業務業務量占總量比重較大，但毛利率最低0.9%主要

37、客戶是國外知名企業，開展潛力很大利用業務能力向物流效勞開展面臨眾多進口企業的競爭壓力不具備結算期、效勞效率等方面的優勢正在逐步萎縮面臨國外廠商直接進入的威脅 爭取獨家代理權是當務之急與汽車銷售密切相關 可配合汽車業務特別是3S開展2000年1-9月進口業務量統計獨家代理與專業物流管理是進口走向效勞性定位的主要方式汽配機電產品各類產品3S店國外汽車生產商汽配進口獨家代理國外大企業HUB物流倉庫更多企業HUB物流倉庫專業進口效勞汽車業務正在逐步標準，并將從超市賣場走向3S特約店，開展前景廣闊進口車最終客戶進口車最終客戶改革調整超市賣場紳士商場國產車中間商“掃樓式推銷產品客戶銷售方式產品客戶銷售方式

38、品牌推廣、標準效勞借助紳士經營許可開展業務擴張超市賣場紳士商場招商局廣場獲得獨立的經營許可利用地利優勢擴大影響未來超市賣場3S店明確定位及業務范圍，標準運作方式逐步成為國外廠商進入中國市場的橋梁日產、寶馬、捷豹開展前景廣闊，增長潛力巨大留學咨詢不僅能發揮企業公關的獨特功能，而且有希望開展為新興的利潤源加祺教科+企業公關功能潛在客戶源加強客戶管理與開展增加留學國家和合作學校拓展移民業務加強管理，控制資金外流適時開展合作辦學業務管理輸出穩定的低風險利潤源未來公司將形成清晰的三層面業務，既保證穩定的利潤來源，又掌握開展與增長的時機第一層面第二層面第三層面穩定的利潤源及現金保障迅速增長與開展的動力未來

39、開展、持續增長的希望特點業務進口汽配代理留學咨詢出口自營汽車3S物流效勞HUB公司現有管理狀況存在多方面的問題，將影響業務戰略的推進核心能力領導風格運營系統組織結構人力資源企業文化核心能力是支持公司業務戰略開展的基石組織結構、運營系統、人力資源、領導風格與企業文化是構建核心能力的保障，也是推動業務開展的必要條件 中洲企業家族在這六方面都存在一定的問題，需及時加以調整、改善缺乏支持公司戰略開展的核心能力客戶管理能力、業務開拓能力及資金運作能力核心能力資金運作能力客戶管理能力資金預測能力較弱，經常出現資金缺口統籌協調能力不強，各類業務間爭強資源情況較嚴重缺乏完整的客戶檔案，客戶信息掌握在個人手中，

40、客戶流失風險較高客戶跟蹤與維護重視缺乏，缺乏獨特的效勞與關系優勢新客戶開展依賴于個別人的有限時間與精力缺乏全面的流程和制度體系財務部行政部業務員單證后勤業務員公司運營流程缺少明晰的流程體系，各部門、各崗位對流程認識缺乏整體性，導致流程被人為割斷，運作效率降低以部門為中心的運作方式削弱了信息的溝通，相互協作性和監控性降低缺乏制度控制，流程各環節責任人、操作要求不明確，效果難以保證依賴于慣例的運作方式難以發現問題，對管理效能的提高大為不利外貿部將適時調整行業結構、產品結構，不斷在高利潤行業建立優勢；同時推行非重點行業體外運作，為母公司繼續創利外貿部經理業務一部業務X部單證科產品主管進口業務產品主管

41、出口業務在行業內開展的同時關注新行業拓展，適時淘汰低利潤行業，進入高利潤行業不僅在單一產品系列中做深做大，而且需不斷開展新產品系列，替代低利潤產品公司母體公司母體外業務部裂變為小型外貿公司小型外貿公司控股可獨立開展，但不得進入母公司行業領域利潤回饋各業務與公司互相交錯，運作復雜性大為提高景臣汽車部進口部進口X部3S系列汽車主管進口主管財務部汽車和局部進口業務需通過景臣開展，各部門分別有專人負責景臣事務，缺乏專業性和規模效應未來更多業務和部門產生將導致大量人員需處理景臣事務財務部處理景臣帳務必須分別與汽車、進口部核對。一對多的方式容易產生過失，責任較難界定外貿部將適時調整行業結構、產品結構，不斷在高利潤行業建立優勢；對開展成熟的業務分部推行公司建制外貿部經理業務一部業務X部單證科產品主管進口業務產品主管出口業務在行業內開展的同時關注新行業拓展，適時淘汰低利潤行業，進入高利潤行業不僅在單一產品系列中做深做大，而且需不斷開展新產品系列，替代低利潤產品小型外貿公司業務部財務部行