1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流(MBA課程)企業戰略管理在沃爾瑪公司案例中的應用分析.精品文檔.論文標題：認真閱讀Wal-Mart Stores, Inc. (HBS#9-794-024)案例，分析沃爾瑪的行業環境和關鍵成功因素、核心資源和能力，說明沃爾瑪企業戰略和經營戰略的成功之處，并說明對自己的啟示。沃爾瑪公司的行業環境分析：一、 行業生命周期分析：零售折扣行業處于成熟期 迄今為止沃爾瑪公司是全球最大的百貨零售商。根據資料顯示：從19世紀60年代1993年間，美國國內的零售百貨業務逐漸趨于成熟。當時主要的百貨零售商包括：金氏連鎖店（Kings）、克威特連鎖店（Korv

2、ettes）、超級賣場連鎖店（Mammonth Mart）和格蘭特連鎖店（Zayre）等。行業已經進入成熟期，競爭者之間出現了挑釁性的價格競爭。市場空間充足，但基本處于飽和階段。沃爾瑪等百貨零售商的新客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支持銷售額。各個零售商所提供的商品是標準化的，差異不大，但是消費者對價格及其敏感的。沃爾瑪在成熟的市場中采用鞏固市場份額，提高效率，不斷的降低成本來吸引消費者，和競爭對手采取價格競爭的紅海血戰。二、 波特“五力模型”分析潛在進入者的威脅小供應商討價還價能力低替代品威脅高消費者討價還價能力低現有競爭者強現有競爭者：美國國內三大競爭者：凱馬特（Kmart）、西爾斯（Se

3、ars）、Penney。歐洲市場：家樂福。供應商的討價還價能力較低：沃爾瑪的進貨大批大量以獲得進貨價格的優勢，同時沃爾瑪又將商品的庫存交給供應商管理，在門店需要時直接從供應商送達門店，減少門店庫存成本。沃爾瑪的進貨和供應商采取直接談判，形成合作伙伴關系，能和供應商分享電子數據信息，提高準時供貨效率。消費者的討價還價能力較弱：“所有商品永遠低價永遠”，價格的制定由沃爾瑪公司決定，消費者只能被動的接受，但是與其他競爭者的商品價格相比，消費者確實在沃爾瑪的到了一定程度的優惠。潛在進入者的威脅較?。阂幠＝洕蛯W習經驗曲線的形成制約其他競爭者的進入的障礙，新進入者的進入成本過高替代品的威脅較高：百貨零售

4、商提供的商品大同小異，替代品選擇范圍廣泛。沃爾瑪公司的成功關鍵因素分析（KSFs）：強大的批發分銷網絡一、 地理位置因素：1. 門店開設在人口在5千至2.5萬人左右的偏遠鄉村和小城鎮。2. 滲入美國西海岸以及東部各州。1994年，共47個州建立沃爾瑪門市二、 信息技術因素1. “統一的產品代碼”、“UPC”電子掃描器：條形碼形式掃描商品的價格。并且掃描器與電腦庫存系統進行數據交換，商品能夠準確及時的報價，提高效率。2. 跟蹤認證系統：管理商品的庫存，退貨、缺失、過剩和折扣等等。3. 衛星通訊系統：和供應商的商品信息數據共享；銷售數據收集和分析。三、 分銷能力因素1. 兩步式星型分銷網絡：商品（

5、卡車）-配送中心-門店（48小時）2. “接駁式轉運”的物流技術3. 電子標簽揀選系統4. 電子數據交換系統（EPI）:直接在網上下訂單四、 商品銷售因素：1. 各門店有更大的市場裁量權，各門店的需求特別配置。借助信息系統的“特性跟蹤”功能自主選擇貨源，分析顧客偏好，各自特色的商品上架處理。2. “滿意的擔保”政策，顧客可以無條件的將所購商品退貨到沃爾瑪的任何一家門店。沃爾瑪公司的企業資源和能力：一、 有形資源：1. 自己的倉庫，自建的配送中心。2. 分銷中心多樣化銷售：1994年，1953家折扣店，168家購物廣場，419家倉儲會員店，81家量版商場以及四家特大超市。3. 門店裝修極盡簡單，

6、促銷、送貨和賒銷方式多樣配合。4. 消費者自主購物的意識的培養，日用百貨分門別類已驅成熟。每個門店包括36種商品部門，其中有服裝、鞋類、家居用品、汽車零部件、園藝設備、體育用品、玩具、攝影器材、美容保健品、藥品以及珠寶首飾等。二、 無形資源公司的企業文化-價值創造。Sam Walton一直強調服務理念，并根植于每一個門店，重視每一分錢的價值，熱衷于以低于其他任何競爭對手的價格銷售商品。沃爾瑪崇尚特立獨行的處世之道，不要讓工作生活一成不變，而要開心有趣。三、 人力資源員工授權，保持技術優勢以及建立員工、顧客以及供應商的忠誠度來不斷實現卓越。1. 無工會制度。給與員工跟大的責任和授權，提高員工工作

7、積極性。2. 分散式培訓。“店中店”、“缺失率獎勵計劃”3. 利潤共享計劃，員工持有公司股票4. 管理層：40歲-50歲高級經理，具有高中或大學學歷。企業戰略：一、公司層（總體戰略）：Glass等高級管理人員認為發展購物廣場以及進行國際化擴張是實現增長的主要手段。1、發展戰略（國際擴張）：全球化戰略擴張：墨西哥-加拿大-南美市場（巴西、阿根廷）、歐洲市場-亞洲市場（中國、中國香港等）2、多元化發展：包括相關多元化和非相關多元化山姆會員店（Sams Club）、低價折扣藥品店（Dot Deep Discount Drugstore）、海倫工藝品店（Helens Arts and Crafts S

8、tore）、收購購物廣場、特大賣場、西部商品公司（音響和書籍批發）、菲利普公司（食品雜貨店）、Buds量版商場。二、業務單位戰略：成本領先戰略沃爾瑪的口號：所有商品永遠低價-永遠采取的降低成本的措施包括：1、 廣告費只占銷售額1.5%，競爭對手2.3%。2、 門店經理有權限設定商品的價格。3、 全國性的品牌戰略，自由品牌的發展，降低成本取得價格優勢。4、 “購買國貨”運動，國內生產商品并創造了工作機會。5、 門店租賃，租賃費用占銷售額3%，競爭對手3.3%。經營費用占銷售額18%，競爭對手24.6%。6、 營業時間周一至周六，早9點-晚9點，周日午后12點30分到下午5點30分。購物廣場為24

9、小時門店7、 消費者自助購買，付現自由，多種付款方式選擇：Visa卡、萬事達卡、Discover卡或享受預購計劃等。8、 物流成本占折扣銷售額3.7%，競爭對手4.8%9、 和供應商共享數據信息，降低庫存成本，增加銷售額。10、 不設區域辦事處，節省成本開支占銷售額2%。11、 Sams Clubs (倉儲會員店)大批大量進貨，處理積存商品，收取會員費，管理成本降低從而節省管理費用。啟示：1、沃爾瑪作為全球性的百貨零售商店，在價格上取得了絕對性的優勢。但是也帶來了排擠本地企業的惡性競爭。本地化企業對沃爾瑪展開了敵對性的競爭，在本地化市場運作中阻力較大。實施戰略過程中實施本地化操作很重要，如招聘本地員工，當地采購，公益性事業的投入和當地政府的公共關系處理等。2、 沃爾瑪作為行業的領頭企業，其他競爭企業的行業標桿，具有更多的管理上的困難。沒有可以借鑒的有效經驗，自我摸索的創新形式。在被別人模仿和超越下，企業管理具有更多的不確定性。3、 企業戰略要有效的實施，必須具備有效的實施控制職能：組織結構，領導計劃、財務管理等。組織結構服從戰略計劃，領導職能引導企業發展方向，財務管理從量化方面體現組織戰略的實