1、顏廷錄 主講成本降低，不是指削減成本，而是指成本 管理。成本管理是指把成本維持在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程的目標(biāo)成本上。產(chǎn)品成本是工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)為制造、銷(xiāo)售一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的費(fèi)用總和。也就是產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。從其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)看，成本是產(chǎn)品價(jià)值的一部分：產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值W=C+V+M成本控制包括生產(chǎn)過(guò)程前控制和生產(chǎn)過(guò)程中控制。生產(chǎn)過(guò)程前的成本控制，主要是產(chǎn)品研制和設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝、工藝設(shè)備、材料選用等進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和價(jià)值分析，用最低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，以符合預(yù)期目標(biāo)成本的要求。生產(chǎn)過(guò)程中成本控制，即生產(chǎn)成本控制，即在生產(chǎn)過(guò)程中

2、，對(duì)成本形成的各因素按照一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)采取有效措施加以糾正，使生產(chǎn)過(guò)程中各種資源的消耗和費(fèi)用開(kāi)支限制在預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。制造成本制造成本直接材料直接材料直接人工直接人工制造費(fèi)用制造費(fèi)用間接材料間接材料間接人工間接人工其它費(fèi)用其它費(fèi)用成本管理目標(biāo)成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成成本本決決策策成成本本預(yù)預(yù)算算成成本本核核算算成成本本控控制制成成本本責(zé)責(zé)任任成成本本考考核核成成本本分分析析成本事先控制成本事先控制成本事中控制成本事中控制成本事后控制成本事后控制成成本本預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)成本報(bào)告成本報(bào)告反饋反饋反饋反饋 在制

3、造業(yè)中，成本按經(jīng)濟(jì)用途分為生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩類(lèi)。生產(chǎn)成本也稱作制造成本，非生產(chǎn)成本又稱作期間費(fèi)用。 成本成本費(fèi)用費(fèi)用生產(chǎn)成本期間費(fèi)用直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用參與成本計(jì)算構(gòu)成產(chǎn)品制造成本 不參與成本計(jì)算 直接計(jì)入當(dāng)期損益 1、指導(dǎo)核心：、指導(dǎo)核心：2、實(shí)施途徑：、實(shí)施途徑：3、實(shí)施方式：、實(shí)施方式：4、實(shí)施工具：、實(shí)施工具：10 成本控制的基本程序制訂成本標(biāo)準(zhǔn)制訂成本標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督成本的形成監(jiān)督成本的形成及時(shí)糾正偏差及時(shí)糾正偏差 1必須貫穿生產(chǎn)活動(dòng)的全過(guò)程2必須實(shí)行全員控制3必須抓事前控制1控制設(shè)計(jì)成本2控制資源耗費(fèi)：材料、勞動(dòng)、生產(chǎn)設(shè)備3控制費(fèi)用開(kāi)支4控制產(chǎn)品質(zhì)量13實(shí)行

4、成本控制的步驟實(shí)行成本控制的步驟制定并下達(dá)成本標(biāo)準(zhǔn)，作為控制的依據(jù)制定并下達(dá)成本標(biāo)準(zhǔn)，作為控制的依據(jù)發(fā)動(dòng)員工積極參與成本標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)員工積極參與成本標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)審核成本開(kāi)支，防止損失和浪費(fèi)的發(fā)生根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)審核成本開(kāi)支，防止損失和浪費(fèi)的發(fā)生計(jì)算脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異計(jì)算脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異分析其發(fā)生原因，確定責(zé)任歸屬分析其發(fā)生原因，確定責(zé)任歸屬修正成本標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)成本控制方法修正成本標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)成本控制方法使成本進(jìn)一步降低使成本進(jìn)一步降低新思維：管理意義上的成本概念管理意義上的成本概念“管理成本管理成本”直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng)直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng) 加以控制的成本加以控制的成

5、本4 4大顯性成本大顯性成本4大顯性成本大顯性成本管理意義上管理意義上的成本陷阱的成本陷阱管理意義上管理意義上的成本概念的成本概念5大隱性成本大隱性成本 系統(tǒng)研究、集中實(shí)施 VS 局部推進(jìn)、焦點(diǎn)突破新思維：更關(guān)注員工的積極性和培訓(xùn)新思維：更關(guān)注員工的積極性和培訓(xùn)舊觀念：更關(guān)注方案、方法和體系舊觀念：更關(guān)注方案、方法和體系可能出現(xiàn)理論上的高可能出現(xiàn)理論上的高標(biāo)準(zhǔn)，不具有操作性標(biāo)準(zhǔn)，不具有操作性作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可能僅僅記錄現(xiàn)狀水平能僅僅記錄現(xiàn)狀水平相對(duì)靜態(tài)取值相對(duì)靜態(tài)取值傳傳統(tǒng)統(tǒng)做做法法實(shí)實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)做做法法更多是財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)更多是財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn) 更多是事后統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)更多是事后統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 更

6、多是金額成本標(biāo)準(zhǔn)更多是金額成本標(biāo)準(zhǔn) 多考慮有形成本控制多考慮有形成本控制多考慮直接成本控制多考慮直接成本控制依賴職能管理部門(mén)、依賴職能管理部門(mén)、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)研究，研究，確立各項(xiàng)成本控確立各項(xiàng)成本控制標(biāo)準(zhǔn)制標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核的目的性迷績(jī)效考核的目的性迷失，更多著眼于獎(jiǎng)懲，失，更多著眼于獎(jiǎng)懲，出現(xiàn)考核出現(xiàn)考核“恐懼恐懼”癥，癥，考核者和被考核者都聚考核者和被考核者都聚焦于考核獎(jiǎng)懲上焦于考核獎(jiǎng)懲上常常見(jiàn)見(jiàn)現(xiàn)現(xiàn)象象正正確確做做法法企業(yè)管理企業(yè)管理“運(yùn)動(dòng)化運(yùn)動(dòng)化”，隨著企業(yè)高層的興趣和隨著企業(yè)高層的興趣和興奮點(diǎn)經(jīng)常轉(zhuǎn)移興奮點(diǎn)經(jīng)常轉(zhuǎn)移從上到下號(hào)召，發(fā)動(dòng)從上到下號(hào)召，發(fā)動(dòng)更多依靠職能部

7、門(mén)推更多依靠職能部門(mén)推動(dòng)、監(jiān)督動(dòng)、監(jiān)督從上到下逐級(jí)弱化從上到下逐級(jí)弱化進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮成本壓縮”取代取代“成本管理成本管理”和和“成本控制成本控制”動(dòng)員和組織準(zhǔn)備動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本診斷和分析成本壓縮和改進(jìn)成本壓縮和改進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高繼續(xù)改進(jìn)和提高1 12 23 34 45 5A AB BC CA AB BC C成本壓縮和改進(jìn)的操作要點(diǎn) 改進(jìn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體改進(jìn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體 提升企業(yè)員工個(gè)體提升企業(yè)員工個(gè)體 善于利用工具性改進(jìn)善于利用工具性改進(jìn)、設(shè)備長(zhǎng)壽的六種方法、設(shè)備長(zhǎng)壽的六種方法 讓設(shè)備保養(yǎng)觀念深入全體員工心

8、中讓設(shè)備保養(yǎng)觀念深入全體員工心中 要有良好的設(shè)備保養(yǎng)制度要有良好的設(shè)備保養(yǎng)制度 設(shè)備要分級(jí)保養(yǎng)設(shè)備要分級(jí)保養(yǎng) 將設(shè)備的磨損降到最小將設(shè)備的磨損降到最小 培養(yǎng)設(shè)備維修人才培養(yǎng)設(shè)備維修人才 及時(shí)總結(jié)設(shè)備發(fā)生故障的原因及時(shí)總結(jié)設(shè)備發(fā)生故障的原因2 提高設(shè)備的使用技巧提高設(shè)備的使用技巧 1）合理租賃設(shè)備是成本控制）合理租賃設(shè)備是成本控制 的秘訣之一的秘訣之一 2）及時(shí)處理閑置設(shè)備）及時(shí)處理閑置設(shè)備 3）合理配置設(shè)備）合理配置設(shè)備 防止廢品8大要決1、穩(wěn)定的人員2、良好的教育訓(xùn)練3、建立標(biāo)準(zhǔn)化4、制程的品質(zhì)管制5、消除環(huán)境臟化推行5S6、穩(wěn)定的供料廠商7、推行QCC品管圈8、完善的機(jī)器保養(yǎng)制度 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

9、的成本降低五、成本改善的觀念五、成本改善的觀念 改善與管理。 改善注重過(guò)程。 遵循PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán)。 把質(zhì)量放在第一位。 用數(shù)據(jù)說(shuō)話。 下一流程就是顧客。拋棄固有的傳統(tǒng)觀念拋棄固有的傳統(tǒng)觀念思考如何做，而不是為何不能做思考如何做，而不是為何不能做不找借口，從否定現(xiàn)在的做法開(kāi)始不找借口，從否定現(xiàn)在的做法開(kāi)始不求完美，馬上去做不求完美，馬上去做立刻改正錯(cuò)誤立刻改正錯(cuò)誤從不花錢(qián)的項(xiàng)目開(kāi)始改善從不花錢(qián)的項(xiàng)目開(kāi)始改善遇難而進(jìn)，方法是人想出來(lái)的遇難而進(jìn)，方法是人想出來(lái)的多問(wèn)多問(wèn)“為什么？為什么？”直到找出根本原因直到找出根本原因眾人拾柴火焰高眾人拾柴火焰高改進(jìn)無(wú)止境改進(jìn)無(wú)止境改善的基本原則 工廠

10、成本管理與控制的關(guān)鍵詞：改善 時(shí)間改善時(shí)間改善 管理改善管理改善質(zhì)量改善質(zhì)量改善 庫(kù)存改善庫(kù)存改善現(xiàn)場(chǎng)改善現(xiàn)場(chǎng)改善 動(dòng)作改善動(dòng)作改善流程改善流程改善 交期改善交期改善人員改善人員改善 效率改善效率改善設(shè)備改善設(shè)備改善 安全改善安全改善1、改善與管理、改善與管理 高層管理 中階管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員 管理的工作職能改進(jìn)改進(jìn)維持維持創(chuàng)新、改善與維持 高層管理 中階管理 督導(dǎo)管理 作業(yè)人員 改進(jìn)分類(lèi)創(chuàng)新和改善創(chuàng)新創(chuàng)新改善改善維持維持2.改善注意過(guò)程改善注意過(guò)程 戴明與德魯克管理思想分析戴明與德魯克管理思想分析 許多公司改善活動(dòng)失敗的原因，應(yīng)在于許多公司改善活動(dòng)失敗的原因，應(yīng)在于輕忽輕忽“過(guò)程過(guò)程”

11、。在。在“改善改善”的過(guò)程中，最關(guān)的過(guò)程中，最關(guān)鍵性的就是最高管理部門(mén)的承諾與參與。鍵性的就是最高管理部門(mén)的承諾與參與。 “改善改善”是著重在是著重在“過(guò)程為導(dǎo)向過(guò)程為導(dǎo)向”的思考的思考模模式上式上,這是因?yàn)橐倪M(jìn)這是因?yàn)橐倪M(jìn)“結(jié)果結(jié)果”,必須先改進(jìn)必須先改進(jìn)“過(guò)程過(guò)程”。可量化的目標(biāo)回報(bào)可量化的目標(biāo)回報(bào)生產(chǎn)系統(tǒng)的主管們針對(duì)上述內(nèi)容對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，你的目標(biāo)是：生產(chǎn)系統(tǒng)的主管們針對(duì)上述內(nèi)容對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，你的目標(biāo)是：工廠空間利用率工廠空間利用率-倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)庫(kù)存-庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備利用率生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備利用率-生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率-人力資源有效利用率人力資源有效利用率-產(chǎn)生的浪

12、費(fèi)產(chǎn)生的浪費(fèi)-制造成本制造成本-3.PDCA/SDCA循環(huán)循環(huán)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)A處置處置P計(jì)劃計(jì)劃C查核查核D執(zhí)行執(zhí)行A處置處置S標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化C查核查核D執(zhí)行執(zhí)行 4.品質(zhì)第一品質(zhì)第一 工作品質(zhì) 最佳狀況注重品質(zhì) 業(yè)務(wù)品質(zhì) 成本最低 服務(wù)品質(zhì) 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 產(chǎn)品品質(zhì)5.用數(shù)據(jù)資料用數(shù)據(jù)資料 解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于了解問(wèn)題真相。 而了解問(wèn)題真相的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料并要提供客觀數(shù)據(jù)資料。 6下一流程就是客戶下一流程就是客戶分析：內(nèi)部客戶關(guān)系建立的作用分析：內(nèi)部客戶關(guān)系建立的作用 每一位員工都在經(jīng)營(yíng)自已的“小企業(yè)”。 每一位員工是自已“小企業(yè)”的老板。 每一位員工做出的產(chǎn)品/工作都交給“顧客” 每一位員工

13、的下一流程就是客戶。 不要本位主義，要知道“我是誰(shuí)？”現(xiàn)場(chǎng)管理之屋 質(zhì)量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作業(yè) 情報(bào) 設(shè)備 產(chǎn)品及材料標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5S（良好的廠房環(huán)境維持）（良好的廠房環(huán)境維持）消除浪費(fèi)消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作士氣強(qiáng)化士氣強(qiáng)化自律自律可視管理可視管理質(zhì)量圈質(zhì)量圈提案建議提案建議利潤(rùn)管理利潤(rùn)管理7、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化 每次一有問(wèn)題或不正常現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，管理人員須先加以調(diào)查，確定原因和修正現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)嵭行聵?biāo)準(zhǔn)，防止問(wèn)題再發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)場(chǎng)改善不可或缺的一部分，而且也可作為日常改善的基準(zhǔn)。8、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S成本改善的利器1. 針對(duì)組織針對(duì)組織2. 現(xiàn)狀調(diào)查

14、現(xiàn)狀調(diào)查3. 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)4. 分析原因分析原因5. 確定重要原因確定重要原因6. 制定對(duì)策制定對(duì)策7. 按對(duì)策實(shí)施按對(duì)策實(shí)施8. 檢查效果檢查效果目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9. 制定鞏固措施制定鞏固措施10. 總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算QC小組活動(dòng)： 4個(gè)階段 10個(gè)步驟 1個(gè)循環(huán) 步驟1、描述問(wèn)題，清楚事情真相 步驟2、迅速采取應(yīng)對(duì)措施，阻止事態(tài)擴(kuò)大 步驟3、分析根本原因，找出問(wèn)題源頭 步驟4、采取永久措施，并消除隱患 步驟5、驗(yàn)證：實(shí)施狀態(tài)和效果如何 步驟6、控制：確保所采取的措施形成制度持續(xù)實(shí)施，并提供必要監(jiān)督 步驟7、預(yù)防：針對(duì)以上過(guò)程總結(jié)，把措施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化

15、步驟8、恭喜成功：對(duì)解決問(wèn)題有功人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提高積極性8D（步驟法）（步驟法） 5W2H 4M1E MAN MACHINE MATERIAL METHOD ENVIRONMENT 圖解（魚(yú)刺圖）成本控制執(zhí)行不力的原因分析 54 影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織管理、內(nèi)部、外影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織管理、內(nèi)部、外部等許多方面。企業(yè)內(nèi)部降低成本的途徑主要有以下七個(gè)方面：部等許多方面。企業(yè)內(nèi)部降低成本的途徑主要有以下七個(gè)方面： 一、設(shè)計(jì)及工藝的合理化：開(kāi)展價(jià)值工程與分析；一、設(shè)計(jì)及工藝的合理化：開(kāi)展價(jià)值工程與分析；二、降低材料消耗，提高材料利用率；二、降低材料消耗，提高

16、材料利用率；三、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少?gòu)U品損失；三、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少?gòu)U品損失；四、提高勞產(chǎn)率，精簡(jiǎn)人員，增加產(chǎn)量。降低單位成四、提高勞產(chǎn)率，精簡(jiǎn)人員，增加產(chǎn)量。降低單位成本中固定費(fèi)用；措施有：調(diào)動(dòng)職工的積極性、加速企本中固定費(fèi)用；措施有：調(diào)動(dòng)職工的積極性、加速企業(yè)的技術(shù)改造、采用先進(jìn)工藝、搞好定額定員和職工業(yè)的技術(shù)改造、采用先進(jìn)工藝、搞好定額定員和職工培訓(xùn)等。培訓(xùn)等。55五、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、五、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、購(gòu)置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備的技術(shù)改造和維護(hù)修理，及時(shí)處理購(gòu)置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備的技術(shù)改造和維護(hù)修理，及時(shí)處理不需用設(shè)備，

17、充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力。不需用設(shè)備，充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力。六、節(jié)約流動(dòng)資金占用，減少貸款利息，搞好供產(chǎn)銷(xiāo)的銜接，六、節(jié)約流動(dòng)資金占用，減少貸款利息，搞好供產(chǎn)銷(xiāo)的銜接，在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品的儲(chǔ)備量并力求縮短其停留時(shí)間。的儲(chǔ)備量并力求縮短其停留時(shí)間。七、降低期間費(fèi)用，降低固定費(fèi)用的絕對(duì)額，搞好費(fèi)用控制等。七、降低期間費(fèi)用，降低固定費(fèi)用的絕對(duì)額，搞好費(fèi)用控制等。九大九大成本成本陷阱陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工人工成本陷阱成本陷阱庫(kù)存庫(kù)存成本陷阱成本陷阱應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款成本陷阱成本陷阱能源能源成本陷阱成本

18、陷阱時(shí)間時(shí)間成本陷阱成本陷阱特殊運(yùn)輸特殊運(yùn)輸成本陷阱成本陷阱退貨索賠退貨索賠成本陷阱成本陷阱產(chǎn)量潛能產(chǎn)量潛能成本陷阱成本陷阱九大成本陷進(jìn)九大成本陷進(jìn)一是人員能力方面：一是人員能力方面：二是設(shè)備能力方面：二是設(shè)備能力方面：三是生產(chǎn)物流方面：三是生產(chǎn)物流方面：四是生產(chǎn)方式方面：四是生產(chǎn)方式方面：五是現(xiàn)場(chǎng)管理方面：五是現(xiàn)場(chǎng)管理方面：六是創(chuàng)新改造方面：六是創(chuàng)新改造方面：七是質(zhì)量控制方面：七是質(zhì)量控制方面：八是綜合提升方面：八是綜合提升方面：成本控制要注意的方面成本控制要注意的方面第二篇：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制顏廷錄 主講一、常見(jiàn)現(xiàn)象 對(duì)策一：需求預(yù)測(cè)，主動(dòng)詢單 對(duì)策二：滾動(dòng)計(jì)劃，產(chǎn)能平衡 對(duì)策三：作業(yè)排序

19、，效率最大化 對(duì)策四：建立訂單處理中心 對(duì)策五：快速采購(gòu)，保障供應(yīng) 對(duì)策六：快速準(zhǔn)備，同步協(xié)調(diào) 對(duì)策七：精益生產(chǎn)，柔性制造 對(duì)策八：作業(yè)分析和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 對(duì)策九：快速換模，混流生產(chǎn) 對(duì)策十：多能操作和合理布局多品種小批量生產(chǎn)管理對(duì)策多品種小批量生產(chǎn)管理對(duì)策二、進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析二、進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析 產(chǎn)能的分析主要針對(duì)產(chǎn)品：產(chǎn)能的分析主要針對(duì)產(chǎn)品： 1、做哪些產(chǎn)品、做哪些產(chǎn)品 2、產(chǎn)品的制程、產(chǎn)品的制程 3、每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備、每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備 4、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 5、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間 6生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)需用之

20、場(chǎng)所大小生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)需用之場(chǎng)所大小(場(chǎng)所負(fù)荷場(chǎng)所負(fù)荷) 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力( (簡(jiǎn)稱產(chǎn)能簡(jiǎn)稱產(chǎn)能) )是指生產(chǎn)設(shè)備是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的在一定的時(shí)間時(shí)間內(nèi)所內(nèi)所生產(chǎn)生產(chǎn)的的產(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)品數(shù)量。 產(chǎn)能產(chǎn)能通常以通常以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)直接工準(zhǔn)直接工時(shí)為單位時(shí)為單位。 產(chǎn)產(chǎn)能分能分為為正常正常產(chǎn)產(chǎn)能和最大能和最大產(chǎn)產(chǎn)能。能。 正常正常產(chǎn)產(chǎn)能：指能：指歷歷年年來(lái)來(lái)生生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。的平均使用量。 最大最大產(chǎn)產(chǎn)能：指能：指生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備所能所能產(chǎn)產(chǎn)出的最大出的最大產(chǎn)產(chǎn)量或所能安排的量或所能安排的最高最高負(fù)荷負(fù)荷量。量。 短期的產(chǎn)能調(diào)整短期的產(chǎn)能調(diào)整 在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有在未做好

21、充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，可能的方法有：可能的方法有： 需求狀況 調(diào)整做法 低于需求 高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工時(shí)加班或輪班減少加班臨時(shí)工增加臨時(shí)工減少臨時(shí)工機(jī) 器增加開(kāi)機(jī)時(shí)間減少開(kāi)機(jī)臺(tái)數(shù)人員運(yùn)用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長(zhǎng)三、銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃三、銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)的形式可分為兩種： 1、存貨生產(chǎn)型 也就是計(jì)劃性生產(chǎn)，營(yíng)業(yè)部門(mén)依據(jù)產(chǎn)品及市 場(chǎng)狀況及促銷(xiāo)方法，做銷(xiāo)售預(yù)估，依據(jù)此預(yù)估來(lái)設(shè)定最低之成品存量而有計(jì)劃的生產(chǎn)。 2、訂貨生產(chǎn)型 也就是接到客戶的訂單后，才開(kāi)始

22、安排生產(chǎn)。 1、年銷(xiāo)貨計(jì)劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營(yíng)業(yè)部門(mén)每年均應(yīng)做市場(chǎng)調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，做成年度以月為單位的銷(xiāo)售計(jì)劃，考慮的項(xiàng)目應(yīng)包括： (1) 客戶別 (2) 產(chǎn)品別 (3) 訂貨數(shù) (4) 交貨時(shí)間 對(duì)對(duì)A類(lèi)客戶歷年需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析類(lèi)客戶歷年需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析對(duì)不同地區(qū)用戶需要進(jìn)行定量分析對(duì)不同地區(qū)用戶需要進(jìn)行定量分析對(duì)淡旺季用戶需要進(jìn)行定量分析對(duì)淡旺季用戶需要進(jìn)行定量分析對(duì)新老用戶增減情況進(jìn)行定量分析對(duì)新老用戶增減情況進(jìn)行定量分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)量進(jìn)行定量分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)量進(jìn)行定量分析需求預(yù)測(cè)的定量分析需求預(yù)測(cè)的定量分析 1、年銷(xiāo)貨計(jì)劃 許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，

23、生產(chǎn)頻頻變更，交貨經(jīng)常遲延，企業(yè)主管經(jīng)常會(huì)怪罪生產(chǎn)部門(mén)。事實(shí)上此亂象，大部分的亂源來(lái)自于沒(méi)有一個(gè)可靠的銷(xiāo)售計(jì)劃，當(dāng)然也就是無(wú)法做出一個(gè)完善的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)度控制自然會(huì)受到挑戰(zhàn)。3、月計(jì)劃 每個(gè)月的20日左右，營(yíng)業(yè)部門(mén)應(yīng)提出次月份的銷(xiāo)售（出貨）計(jì)劃的草案，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門(mén)的實(shí)際負(fù)荷狀況來(lái)制訂。 3、周計(jì)劃 周計(jì)劃，是針對(duì)月計(jì)劃做修正及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)95%以上，不容許隨意變動(dòng)。 4、日計(jì)劃 日計(jì)劃純?yōu)槊咳盏纳a(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定之制單、產(chǎn)品、數(shù)量來(lái)安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫(xiě)看板上，來(lái)安排當(dāng)日的工作及順序。四、工作指派 在產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃完成

24、后，因每個(gè)產(chǎn)品有不同的流程，及考量機(jī)器的負(fù)荷，生管部門(mén)排定生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)發(fā)出制造命令單。1、部門(mén)別 生產(chǎn)計(jì)劃 2、制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：第二聯(lián)：領(lǐng)料單：第三聯(lián)：品檢單：第四聯(lián)：入庫(kù)單（或交接單）：第五聯(lián)：生管聯(lián)：第六聯(lián)：制造命令單：3、工作分派原則（1）生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象，就是訂單未能依與客戶所訂之交期，如期交貨，導(dǎo)致客戶天天催貨，業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付，頻頻更動(dòng)出貨計(jì)劃，生管與制造部門(mén)也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲亂不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定，效率更是低落。進(jìn)度落后之措施 1、在交貨進(jìn)度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 B 協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃C 減少緊急

25、訂單之插入 原輔材料能否采購(gòu)能否保證 外購(gòu)?fù)鈪f(xié)件有多少種類(lèi)，能否按時(shí)供應(yīng) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是否明確是否能達(dá)成 工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)規(guī)程是否需制定且能在投產(chǎn)前提供 工裝、模具、刀具、量具、圖紙（樣品）是否可滿足 產(chǎn)品價(jià)格是否能接受一般訂單（插單）評(píng)審要求一般訂單（插單）評(píng)審要求2、排程優(yōu)先原則 A、交貨期原則 B、客戶原則 C、瓶頸原則 D、工序原則 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間；產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間； 接到訂單到物料分析需要時(shí)間；接到訂單到物料分析需要時(shí)間； 采購(gòu)向零件廠購(gòu)買(mǎi)零件需要時(shí)間；采購(gòu)向零件廠購(gòu)買(mǎi)零件需要時(shí)間； 物料運(yùn)輸需要時(shí)間；物料運(yùn)輸需要時(shí)間； 生產(chǎn)需要時(shí)間；生產(chǎn)需要時(shí)間；五、日程基準(zhǔn) 1、基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)

26、型）、基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型） 將自營(yíng)業(yè)部接到訂單到生產(chǎn)完成出貨，把它規(guī)劃一個(gè)基準(zhǔn)日程，可以得到： (1)、整個(gè)流程如何銜接，可以明確。 (2)、整個(gè)流程如何簡(jiǎn)化，縮短時(shí)間，以爭(zhēng)取訂單。 (3)、流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。反向排程法 一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法就是銷(xiāo)貨計(jì)劃的出貨日確定后，生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何的配合。2、運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間 A、對(duì)大宗物料或較重的零件可使用一般運(yùn)輸方式（海運(yùn)、陸運(yùn)）。 B、對(duì)少量貴重之材料或零件可使用快速運(yùn)輸（空運(yùn)、快遞)3、供料品質(zhì)、供料品質(zhì) 慎選供料廠商，最好與供料廠商組合成一種協(xié)力關(guān)系，并加強(qiáng)協(xié)力廠的品質(zhì)輔導(dǎo)及要求

27、，最好來(lái)料或零件能夠達(dá)成免檢或使用抽檢也不要有不合格出現(xiàn)，如此可縮短檢驗(yàn)時(shí)間，或不會(huì)因材料不合格，而影響整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。個(gè)別工段的生產(chǎn)力挺高，但個(gè)別工段的生產(chǎn)力挺高，但是卻老是交不了貨！其實(shí)工是卻老是交不了貨！其實(shí)工廠交不了貨，就是工廠的生廠交不了貨，就是工廠的生產(chǎn)率低，個(gè)別工段生產(chǎn)力再產(chǎn)率低，個(gè)別工段生產(chǎn)力再高也沒(méi)用！高也沒(méi)用！生產(chǎn)效率不是由最快的工序決定的、而是由最生產(chǎn)效率不是由最快的工序決定的、而是由最慢的工序決定的！慢的工序決定的！如何解決生產(chǎn)瓶頸工序？如何解決生產(chǎn)瓶頸工序？短期措施：長(zhǎng)期措施： 營(yíng)業(yè)部門(mén)依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個(gè)月接營(yíng)業(yè)部門(mén)依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個(gè)月接 受訂單之依據(jù)。受訂單之依據(jù)。 營(yíng)業(yè)部門(mén)依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門(mén)排營(yíng)業(yè)部門(mén)依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門(mén)排 定銷(xiāo)貨計(jì)劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號(hào)、產(chǎn)品、數(shù)量、定銷(xiāo)貨計(jì)劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號(hào)、產(chǎn)品、數(shù)量、 交期）。交期）。 生管部門(mén)依工廠產(chǎn)能及營(yíng)業(yè)部門(mén)所協(xié)商確定之銷(xiāo)貨生管部門(mén)依工廠產(chǎn)能及營(yíng)業(yè)部門(mén)所協(xié)商確定之銷(xiāo)貨 計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。 物控人員依生產(chǎn)計(jì)劃，材料表（物控人員依生產(chǎn)計(jì)劃，材料表（BOM）及物料庫(kù)）及物料庫(kù) 存表分析，物料需求及提出申購(gòu)，并協(xié)商采購(gòu)做進(jìn)存表分析，物料需求及提出申購(gòu)，并協(xié)商采購(gòu)做進(jìn) 料計(jì)劃。料計(jì)劃。六、生產(chǎn)進(jìn)度管制六、