1、大型軟件項目管理方大型軟件項目管理方案1.1 組織結構本項目是一個大型的軟件開發項目，業務復雜，涉及的范圍廣，實施的順 利開展需要有一支強而有力的實施組織機構作為工作開展的保障。根據項目特 點，我公司將在項目實施組織機構中建立項目組，項目組設置多個具體職能小 組。針對本次項目的建設內容和實際需求，結合我司豐富的大型項目實施經 驗，將組織公司核心技術力量，組建由公司領導親自牽頭的項目小組，以項目 經理負責制，建成*市政務服務管理系統建設小組，組織結構圖如下圖所示: 項目實施組織結構（包括業主單位）如下：1.2 職責說明實施組負責項目軟件的用戶溝通和現場服務，包括需求調研、反 饋、文檔管理；負責系

2、統的安裝、調試、維護和對開發組出版之軟件進行 測試驗證；負責系統需求變更的收集、更新和反饋；負責系統的維護和技術支持； 開發組 根據用戶需求對系統進行系統架構設計； 根據系統架構設計和業務需求進行系統編碼，包括系統界 面、核心組件、功能等多方面的開發；負責系統源代碼的管理、版本控制； 負責需求變更的統計、修改和反饋； 質量保障組 制定項目質量保障計劃； 監督項目質量保障計劃的執行； 根據實際的項目進展及時調整質量保障策略，符合項目的 實際情況；1.2.1 項目領導小組項目領導小組是整個項目領導協調小組，負責項目的監控和總體協調管理，與用戶領導小組對應，協調公司各方資源，將本項目建成樣板工程，切

3、實為業主單位帶來便利，達到系統建設目標。主要職責包括：項目建設過程中總體監督和把握； 項目重大事項決策； 公司資源的協調； 與用戶方案領導溝通；我司對本項目高度重視，將由資深項目經理擔任領導小組組長，確保對本項目的大力投入，保障項目順利完成。1.2.2 項目經理項目采用項目經理負責制，項目經理在本項目建設過程中起到總體協調和控制的作用，具體職責：制定項目實施計劃，并確保按項目計劃完成； 項目進度、質量保障、風險控制監控； 項目組各小組的協調與溝通； 與客戶方項目經理的協調溝通； 處理項目實施過程中日常事務和突發事件； 向領導小組及時匯報項目進展。1.2.3 專家咨詢組咨詢專家邀請國內電子證照行

4、業技術與業務專家，提供項目技術咨詢和業務咨詢。1.2.4 實施小組應用軟件實施小組負責項目過程中應用系統的需求調研、測試、安裝配置、系統維護等。需求調研人員 項目中各應用系統需求調研與業務分析； 挖掘和引導用戶需求； 編寫系統需求分析報告； 系統安裝配置 將研發測試后的系統在用戶實際環境中安裝部署； 根據實際的用戶狀況配置系統參數，包括用戶的注冊、系統流程配置、數據字典配置、權限配置等各類參數據的配置，使系統能符合辦公自動化系統設備項目應用過程中實際的系統配置要求；系統應用平臺的安裝與調試，包括數據庫系統、中間件系統等的安裝調試；編寫安裝配置手冊； 對應用系統管理員進行安裝配置培訓； 售后服務

5、人員 售后服務組負責項目驗收后的項目服務工作，具體的服務 內容見技術支持與售后服務章節。1.2.5 質量保障組制定項目質量保障計劃；監督項目質量保障計劃的執行；根據實際的項目進展及時調整質量保障策略，符合項目的實際情況；1.2.6 培訓組負責項目培訓計劃的制定和培訓組織工作；完成最終用戶、領導層的培訓工作；與應用系統實施組、硬件平臺實施組共同完成對業主單位管理員、應用系統管理員、技術人員的培訓；負責培訓教程的制作和發放；1.2.7 開發組系統架構組系統架構設計；需求提煉，轉化為系統功能架構；指導系統開發；編寫系統總體設計書；研發組根據系統別架構和業務需求進行系統編碼，包括系統界 面、核心組件、

6、功能等多方面的研發；系統源代碼的管理；系統版本控制；編寫系統詳細設計說明書；對業主單位研發人員進行研發技能培訓；1.2.8 文檔管理文檔管理人員負責管理項目過程中各階段的文檔，是項目文檔統一的出 口，具體職責包括：文檔規范標準的制定和下發；督促各部門文檔的提交；項目文檔的保管和提交；文檔的保密工作；項目文檔版本控制；1.3 項目管理措施項目實施的難點在于系統的真正實用化，系統實用化的保證是項目管理和 溝通機制。”三分技術，七分管理”，良好的項目管理和溝通機制不僅僅是指 我們內部的技術管理和協調機制，更重要的是指雙方的業務需求管理和工作協1.3.1 項目的計劃制定我們開發了一整套項目計劃范本，能

7、夠靈活適應客戶業務需要，并將根據 項目具體情況進行適當裁剪。這套項目計劃范本主要包括：項目計劃類 別計劃內容項目任務和 目標建立對項目背景、客戶需求的共同理解，項目的主要人物、 預算及資金來源，成功的關鍵因素。項目計劃類 別計劃內容項目組織機 構建立相應級別的項目組作為管理項目的中心。定義項目隊伍 中各個角色及具責任，明確我們的項目經理和客戶方項目負責 人。工作分解定義項目所有工作內容和范圍，將每項工作逐層分解到可以 簡單操作，能夠管理衡量的程度。詳細時間表列出相互依賴關系、時間因素、關鍵任務、里程碑、可用資 源、有約束的日期和外部事件。使用項目管理軟件、方法（如 Gantt圖）促進工作效率。

8、風險管理計 劃及早預見對項目有影響的風險，評估各種風險對項目的影響 程度，發生的機率和條件。在項目實施中控制風險。質量計劃規定有關質量標準，在項目實施期間控制交付物，包括測試 過程、廠商質量保證、質量狀態報告和審查程序。溝通計劃使項目有關人員能夠及時、準確理解項目意圖，建立項目溝 通渠道（與客戶、合作伙伴、項目組內部），如定期的項目會 議、階段報告和問題升級渠道。項目變更管 理規定管理變更請求的基本方式，包括提出變更程序，評估變 更流程，對原項目內容、工期、費用的影響，接收或否決變更的 程序。配置管理對項目周期內提供給客戶的所有可交付物進行跟蹤記錄，包 括硬件、軟件、資料。驗收計劃對每件可交付

9、物制定驗收標準，在相應的里程碑、驗收時 間、驗收程序、歸檔用戶簽收記錄。1.3.2 項目的跟蹤與控制項目計劃是一個項目順利實施的指南，但一個項目能否成功實施，則需要 對項目有效地跟蹤和控制。以下是我們常用的項目跟蹤和控制手段：會議主題會議描述項目啟動會議一次項目組宣布成立，介紹項目組成員，明 確各成員的責、權、禾1，確定項目計劃和階 段性目標項目管理機構會議兩周 一次項目經理向項目管理機構匯報項目進 程、更新的項目計劃及討論未解決的問題項目進度會議每周 一次各小組負責人向項目經理匯報工作進程 及止在解決的問題提交報告的復查會議必要 時項目終結會議一次表明項目的結束雙方負責人及具體任務的責任人必

10、須參加的幾個重要的階段性項目工作會議:會議召開階段主要內容商務合同簽訂之后，項 目正式開始之前確定雙方的項目小組成員雙方工作人員見面，互相了解準備工作情況制定工程實施計劃書落實現場環境的調研，作設備到貨之后，系統安 裝之前落實環境準備工作產生實施方案書現場安裝開始之后，安 裝驗收之前控制安裝工作的進度解決安裝過程中出現的問題確定驗收的細節和時間表現場安裝結束之后，驗 收通過之前協商解決驗收中可能出現的問題驗收通過之后，客戶接收之前遺留問題討論1.3.3 項目的風險及規避大型系統實施項目，風險巨大。據統計全世界有近36%的大型項目都以失敗或近似失敗而告終。項目組織體系不僅應是單純的項目管理組織機

11、構，還應該是項目設施的風 險防范機構。在項目實施過程中，應該充分考慮風險因素，及早規避，減少項 目的損失。在舁 廳P主要風險風險原因規避方法1目標風險目標風險是由于雙方對階 段或整體目標的定義理解 產生歧義而形成。給用戶提供詳盡的咨詢及分析建議； 在實施過程中，根據各階段實施的實 際情況變化，調整和修改實施計劃及 階段目標。在舁 廳P主要風險風險原因規避方法2質量風險質量風險是由于在項目建 設過程中未確立標準的質 量考核體系以及對質量指 標監控/、嚴造成的。參照標準體系而制訂相應的規范質量 標準并嚴格考核執行。3資源風險資源風險是由于項目的人 力資源及技術資源發生供 需不平衡而形成的。在項目規

12、劃前期詳盡考量項目建設過 程中所需的資源，做出適當的資源規 戈合理調配資源。使各種資源達到 最佳配置。4管理風險管理風險是由于項目管理 層使用/、適于本項目的管 理方法而形成的。由雙方對項目的管理結構進行分析， 針對本項目提出適合的項目管理方 案，在方案確立后，在項目建設過程 中嚴格履行。5其他不可 測的風險按合同要求，雙方本著推進項目順利 進展為共同利益，相互諒解和協商解 決。1.4 工程分工界面項目階段項目啟動項目準備項目實施系統測試試運行最終驗收*市人 民政府 電子政 務管理 中心確認合同 完成合同簽署參與項目團 隊建設提供項目信 息評審項目各 類文檔提供設備 存放地點提供準備條件提供需求信息