1、 可口可樂的生產與開展結束了三天的社會實踐，給我們小組成員留下最深刻影像的就屬參觀海南可口可樂飲料的這段行程了。海南可口可樂公司為中糧可口可樂飲料與海南第一投資招商股份合資的可口可樂裝瓶廠。海南可口可樂廠始建于1989年，1991年10月18日正式開始投入生產。該廠位于秀英濱海大道，交通便利，廠區綠樹環繞，環境優美。可樂的生產主要分為這樣幾個步驟：1、水處理：可樂的配方中主要有糖漿、二氧化碳和水，當然，水固然是最重要的了，因此，干凈的水是可樂的質量保證。在水處理的過程當中，水處理系統發揮著重要的作用，水在這個處理系統中一般經過三個階段的過濾。首先是砂濾，在這個過程中，水中的顆粒狀雜質會被濾去；

2、接著砂濾過的水就會經過碳濾，這個過程中，水中肉眼看不見的凝絮狀雜質會被濾出；最后一個階段是精濾，它使得水中的細菌和病毒都被濾除。2、混和：這個過程主要由混比機來完成，經處理過的水、二氧化碳和糖漿糖漿也經過了三道處理工序將由混比機按照一定的比例混合，經混合后的液體就是我們現在常喝的可樂了。3、裝瓶：混合成的可樂將由輸送管道送入罐注入機和瓶注入機，這個過程是十分復雜的，在瓶注入機的前面，電子檢瓶機還需檢查由市面上收集回的玻璃瓶是否有損壞。玻璃瓶首先是經過氫氧化鈉溶液的三遍沖洗，以去除瓶身、瓶內及瓶口的細菌，沖洗過后的瓶子再經過電子掃描，檢查瓶身是否有裂紋，把有裂紋的瓶子去除后，剩余的瓶子還要經過瓶

3、口檢測，把瓶口有缺陷的瓶子去除，以保證顧客喝可樂時的平安。裝瓶后，再由封蓋機將瓶口和罐口封死。4、打印日期編碼：這個工序是可樂生產的最后工序，封蓋后的可樂將由輸送帶進行翻轉，再進入日期編碼打印機，由機器在瓶底或罐底進行日期編碼打印。 大致流程如下列圖A 濃縮液 SYRUPB 水 Local waterC 二氧化碳CO2原料處理儲存進口的濃縮液及二氧化碳消毒將水作消毒、過濾處理糖漿處理將濃縮液及處理過的水依適當比例混合保持瓶線Supply Preforms將瓶胚送入烤箱加熱吹瓶機將瓶胚吹至使用瓶型貼標簽將標簽貼于空瓶外箱噴印機成箱的成品由外箱噴印機噴印制造日期封蓋機充填后由封蓋機封蓋填充機將汽水

4、充填入空瓶中機器手臂由輸送帶送至機器手臂，自動疊在線板上噴印機成品經噴印機噴印制造日期及時間自動倉儲將疊好的每板成品送入自動倉儲溫瓶機由輸送帶送至溫瓶機之後，成品經驗瓶員檢查液位及封蓋情形就這樣，美味的可樂便被生產出來了，不過，要知道可口可樂開展到今天這個地步可不是僅靠滿足人們的味覺來完成的。其中可口可樂公司的管理模式和營銷策略對其本身的開展起到了至關重要的作用。首先，成功的品牌戰略在可口可樂公司的開展中，起到了至關重要的作用。通過抓住人們的消費心理，對人們理念的成功控制是可口可樂在世界范圍成功以及在中國成功的精髓。可以說，可口可樂100多年的開展歷史，就是其千方百計提升品牌價值的歷史。提升的

5、手段五花八門，但成效顯著。評估品牌的作用，實際上是確認在企業無形資產收益中哪局部收益來自品牌效益。可以說，如果一個品牌的作用為50，這家企業無形資產收入中的50就是品牌收入。對某些行業來說，品牌經營起很大的作用，品牌往往是消費者選擇某家公司產品的惟一原因。 1893年可口可樂公司成立艾瑟·布瑞格斯·康德勒為公司的擁有者他把可口可樂公司組成了一家喬治亞公司。1893年，他為可口可樂注冊了商標。在康德勒的領導下，公司開始迅速成長。為了刺激產品需求，他花大量資金做廣告。廣告遍布于各海濱勝地，出現在日歷上，自助餐盤，及其它促銷品中，激起人們飲可樂的欲望。康德勒的活動取得了收益，到1

6、898年，可口可樂銷售于全美以及夏威夷、加拿大和墨西哥。6年后的1904年可口可樂公司更是擁有了102家瓶裝廠，他們不僅滿足于國內的銷售市場，還把生意做到了歐洲。1919一家亞特蘭大的財團收購了可口可樂公司，同年任命羅伯特·伍德夫為該公司的領導人。就是這樣的一個決定，走上了可口可樂邁向輝煌的第一步。他采用了嚴格的質量管理標準，以保障不管在什么地方生產的可口可樂都能保持優良品質。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動。1941年，日本偷襲珍珠港，美國對日宣戰，大批的參戰美軍被源源不斷地派遣到硝煙彌漫的戰場。當時的可口可樂公司總裁伍德夫從中看到了公司開展的時機：如果這些美軍官兵能夠在戰

7、場上喝到可口可樂，將是一個多么巨大的市場。于是他果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產5美分一瓶的可口可樂，并展開了強有力的公關宣傳，使美國陸軍部深深相信，可口可樂是“提高士氣的佳品飲料。美國最高當局向可口可樂公司提出了巨額定貨，要求他們以優質高產的效勞“支援反法西斯戰爭。此后，可口可樂的產量到達了世界飲料生產的最高紀錄。從太平洋東岸到易北河邊，美國士兵們沿途一共喝掉了一百多億瓶可口可樂。這樣，可口可樂就像蒲公英種子似地隨軍飛到了亞歐許多國家。在美國軍人的影響下，當地人也開始喝可口可樂。到二戰末，可口可樂的年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地的可口可樂裝瓶廠就增加到64家，

8、為以后可口可樂成為世界著名飲料奠定了可靠的根底。出乎意料，當美兵隨著大戰結束而返回家園時，留下來的可口可樂生產設備，先后成為當地首家生產可口可樂的工廠。這無疑為可口可樂后來在世界各個國家之間的開展安插了一條捷徑。此后的時間可口可樂利用2戰時在各個國家留下的工廠在其國內進行生產銷售。不僅如此，贊助體育活動也是可樂公司宣傳其品牌的一個重要方面。盡管眼下還有許多國內的企業認為贊助體育活動是一種慈善事業，但可口可樂公司卻一直把它當作提升品牌的主要渠道之一。從1928年起，可口可樂就已經成為奧運會的全球贊助商。可口可樂從1928年就開始出現在運動場上最開始他們只是贊助美國隊的飲料贊助商。4年后運動會的記

9、時器上就已經出現可口可樂的商標了。隨后的二三十年間可口可樂越來越多的參與到奧運會的贊助當中，不管是記時器，號碼牌，甚至連直升機上都可以看到那個紅色的可口可樂開展到1996年可口可樂已經對整個奧運會的圣火傳遞進行了全程的贊助。奧組委也把可口可樂列入重要合作伙伴的名單當中，并與可口可樂公司將合作的協議延長到2021年。受可口可樂青睞的還有另一項全球性體育活動-足球。這些贊助有利于可口可樂公司提升企業形象、擴大品牌知名度；有利于產品促銷；增強與消費者的親和力與溝通；促進企業文化(職工凝聚力與自豪感)開展；為企業公關及招待客人提供時機。總之，由于贊助體育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業得到了豐厚的

10、回報。 因此可以說，贊助使體育與企業獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。值得注意的是可口可樂的經營理念，和經營模式。實際上可口可樂每進入一個國家銷售都對其產品進行過改進以符合當地人的口味。我們將這種行為叫做外鄉化。在外鄉化的過程中，全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享。可口可樂在美國、德國和日本設立了研究開發中心，進行新產品的研究開發。由于可口可樂內部實現了充分的“資源共享，世界各地開發成功的產品都可以互相引進，并根據當地市場需求和消費者習慣進行調整，從而使系統內成功的好產品與全世界的消費者共同分享，這把國際品牌外鄉化反了過來，可口可樂公司把它叫做“外鄉品

11、牌國際化。如在中國開發的“天與地烏龍茶和茉莉花茶被引入新加坡，同時還開發了適合新加坡消費者口味的“天與地金橘茶。現在風行全國的“嵐風茶飲料是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內市場的。可口可樂公司“酷兒果汁飲料1999年在日本研制成功，2001年躍升為可口可樂公司在日本的第三大主力飲料僅次于可口可樂及芬達，2001年和2002年相繼在韓國、新加坡、中國香港推出。在韓國，“酷兒在6個月內成為果汁飲料的領導品牌；在新加坡，2個月內“酷兒 就成為果汁飲料的NO.1。“酷兒于2001年底先后在西安、鄭州、杭州試營銷，受到當地青少年的鐘愛，個月即完成了預定的全年銷售數量。2002年3月，可

12、口可樂公司正式在中國市場推出“酷兒果汁，并投入巨資舉行了盛大的上市發布會，“酷兒陸續在廣州、上海、青島等城市上市。除了外鄉化之外全面，高效的宣傳也是可口可樂成功的一個秘訣之一可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢"1886年可口可樂營業額僅為50美元，廣告費卻為46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過6億美元。 如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費為92%，1901年為83.3%，可能只有這個92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.

13、61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個世界第一。 可口可樂除了在電視、播送和大報刊定期做廣告外，還搞了許多贈品，如時鐘、收音機、皮包、小刀、表帶、紙牌、明信卡、唱片套等等，還有飛機場的行李推車、超級市場的購物手推車所有這些贈品均印上了可口可樂的商標。可口可樂的廣告宣傳可謂多種多樣，技巧變化無窮。其目的就在于樹立商品和企業形象，提高知名度，經常保持與消費者的密切關系從而促進銷售。據中央電視臺央視調查咨詢中心發布的一項全國城市消費者調查報告中顯示，可口可樂在同類產品中高居榜首，分別在市場占有率、最正確品牌認同及知名度等方面領先于同類產品，創下了連續6年不敗的紀錄。由此可見，廣告，無疑是使一個產品成

14、功并擴大市場占有率的法寶，一個99.61%都是碳酸、糖漿和水的產品，居然能遠銷全世界，桃李滿天下，靠的就是大規模廣告宣傳。以上就是它品牌戰略的一個重要方面廣告策略。品牌戰略的另外一個方面就是其高瞻遠矚的價格策略。可口可樂在華奮斗十多年才贏利，我相信一定有人不相信這那么報道，但這是事實。為什么可口可樂在華十多年一直在虧損經營？可口可樂公司在1979年進入中國市場，當時中國還處于方案經濟階段，人們的生活水平和工資收入都處在一個很低的水平，可樂對大多數人來說都是奢侈品可口可樂公司選擇個時候進入中國市場，不可以不說是用心良苦。他們看到的不是當時中國微缺乏道市場，他們在等著人民生活水平顯著提高，因此，在

15、可口可樂進入中國市場到今天，它的價格一直保持根本不變，現在，人們已經買得起可口可樂。在人們的心里，可口可樂已經從買得到、買得起、樂得買轉變為無處不在、心中首選、物有所值。像這樣感人的“消費者忠誠，難道不是可口可樂無比的財富嗎？可口可樂的成功，對市場的啟示作用是巨大的。它告訴廣闊的企業家，品牌對一個企業來說，是非常重要的資產。同時，對品牌的投資是長期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長遠眼光。同時品牌的經營渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費大并不一定就能給品牌增值。 另外可口可樂公司對內部所實行的精細準確的管理也是成功的一個很重要因素。用一個生活中的實際例子來說明：精

16、細化的銷售管理是在做團體操，能夠千人一個口令就一個動作，做到每一個步驟都完美無缺、整齊劃一。團體操各隊的表演不是同時進行的，不是同步競爭，各團體操隊實際是在和自己競爭，靠自己的表現來征服裁判，而不是擊倒競爭對手。粗放的銷售管理是在打籃球，雖然也有分工，但是要根據場上的形勢及時變化進攻和防守，強調協防部位，誰有時機都能出手。做到精細化的銷售管理，要求：1細節經驗的積累與固化。大家都必須按照同一個標準流程做事，標準是千錘百煉的，集中了整個公司全體業務員多年來的細節經驗和智慧。同時，要在公司內培養分享經驗的文化，及時總結，固化到流程制度中去。可口可樂公司的某個業務員如果發現了一條新的拜訪線路，或者一

17、個新的客戶群，或者一個對付競爭對手的新方法，都要及時反應。只有大量細節經驗的積累造就的標準流程，才能保證效率的最大化。2注意控制整體過程。 可口可樂的銷售拜訪管理首先是規劃區域和線路。在地圖上，根據劃定的區域線路進行編號，線路規劃不僅要考慮客戶的數量、分布、優先級，還要遵守“交通規那么：小轉彎向右、大轉彎向左。然后是細致入微的管理，防止可能出現的問題，如：漏訪、報假單、 大單轉小單。3銷售拜訪管理的重點在于過程監控，通過的業務表單、 稽查、抽查回訪，嚴密監控業務員的工作過程。4對個體強勢鼓勵。尤其是對快速消費品行業，銷售模式是以效率為導向。要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數量要

18、大或者次數要多，這樣才能產生良好的銷售績效。要鼓勵業務員充滿激情地去做標準動作，就要強有力的手段。 低底薪，高提成。這樣可以鼓勵銷售代表每天積極地去努力。 強調末位淘汰。這個月業績不好，就要警告了，如果下個月還是業績不好，那就必須辭退。 強調內部競賽。不僅銷售隊伍內部組與組之間競賽，而且每個人與自己、這個月與上個月、今年與往年同期也在展開競賽。定期對銷售隊伍進行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等，并給予不同的獎勵。5營造積極氣氛。通過各種各樣的活動，如早晚例會、周會、談話等，營造一種積極向上的氣氛，確保整個隊伍處在亢奮狀態。銷售經理

19、要隨時了解業務員的心理狀況，提供必要的支持，幫業務員調節情緒、克服挫折感、建立信心。對于少數總是散布負面言論的人，要及時處理，防止“瘟疫蔓延。這對一個企業的開展非常重要，只有在良好的氣氛中工作，才能夠激發人們的工作熱情，積極開拓創新，為企業提供了活力。精細化的銷售管理的好處，首先是效率的提高。其實，與經銷商的業務員相比，可口可樂公司業務員受的壓力只是是小巫見大巫。有的可樂經銷商的業務員一天要騎著自行車跑60-70個攤點，例如在一個大學內會有十幾個賣可樂的點，平均走訪每個攤點約6分鐘左右含在兩點之間路上的時間。業務員的騎車線路都是事先設計好的，防止在一個周期內兩次經過同一條路，并使用最短路線。在

20、每個點說什么話、做什么事都只能是標準化的，否那么就容易耽誤時間，完不成任務。只有在每個點說同樣的話，不用動太多腦子，一天下來身心才吃得消。其次，是質量的保證。可口可樂公司的業務員只有嚴格按照事先方案的業務拜訪地略圖進行，才能保證不漏訪。與此類似，肯特雞的雞翅每個都是相同的克數，使用相同的油，在相同的溫度下烤相同的時間，連廚師的每一個動作都有規定。這就是洋快餐保證質量的制勝法寶。再次，就是人力本錢的節省。由于每一個業務動作都有標準，業務員照做就行了，因此可口可樂公司對銷售員的素質要求就相應降低了。同樣道理，只要嗓音沒問題，會照著計算機屏幕念字，初中畢業或職業學校的小女生就可以做Dell公司的 銷

21、售員了，每個月1000元根本工資就夠了。可口可樂公司之所以敢于對沒有在上班時間設置 定位信號的員工按每天500元扣除當月的獎金，公司對業務的牢固控制是必要的根底條件。精細化的銷售管理背后的經營哲學是內省：只要把自己的事做好了，就能成功；而粗放的銷售管理背后的經營哲學是外視：先看看別人的動作再應對。從這個角度看，精細化的銷售管理更適合于具備一定規模和歷史的非新興傳統行業里的企業尤其是市場領導者。引用一句西方的格言：“The devil is in the detail魔鬼在細節中，銷售管理的精細化也要趨利避害，因勢而為。可口可樂對華市場多年的等待，對產品外鄉化以滿足本地市場等事例，無不證明了其獨

22、到的市場預測對其成功不可忽略的的作用。搶戰新興市場也是可口可樂的品牌開展戰略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經中國丹東市駛入了朝鮮。據悉，這是當年6月19日美國政府正式公布解除局部對朝鮮實施了長達50年的經濟制裁后的第一批正式運往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場大門的公司。在可口可樂的視線中，整個中國市場是分割成許多塊的，其中農村市場是重要的一局部，也是目前其全力去做的一局部，可口可樂公司認為飲料消費品有一個很典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農村更有用，因為沿海的城市消費者有購置能力，但競爭對手也多，消費者對促銷行為容易不買賬，反

23、而在欠興旺地區由于競爭對手少，一些推銷手段在農村或二線城市更有效率，因為這里的消費者還沒有對促銷措施產生“免疫力。完美的產品策略也是可口可樂成功的一個重要方面。可口可樂認為，業績增長的最正確時機在健康、健身、水和飲料，以及提神飲料領域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量補充飲料等。但是他曾經走過一小段彎路曾經投資電影業,種植業,養殖業,等等,但都以失敗告終。因此,可口可樂專心于"賣飲料",這樣經營種類的單一性,使它們可以把主業做得精益求精。但是他并不僅僅死守單一產品，而是把這個主力軍給做活了：在中國開展年來，可口可樂正在向一個多品牌、全面的飲料公司的方向開展，并且其多品牌戰略已經初見成效。可口可樂從