1、精選優質文檔-傾情為你奉上汽車行業供應鏈分析摘要： 隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。 隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。而汽車行業供應鏈有其特有的結構和特點：汽車是個大件，其構造復雜，零部件通常有幾萬個，不同車型完全不一樣，相同車型又有很多個性化要求。因此，從訂單審核到生產計劃

2、、物料計劃的制定再到銷售，這個流程相當復雜。汽車供應鏈以汽車制造商為供應鏈上的核心企業，制造商擁有制造、技術、管理等優勢，拉動上下游企業和整個供應鏈的運行。消費者個性化需求越來越多，汽車廠商既要不斷設計出新的車型又要及時調整生產。供應商多且分布廣，不同的供應商的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。因此，汽車行業供應鏈面對的挑戰有：盡可能的壓縮庫存；保持供應鏈的渠道暢通，實現敏捷制造；生產線柔性化。 汽車制造工業對物流供應要求相當高，居世界汽車領導地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產多樣車型，其

3、3個在德國境內負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此龐大的供應鏈，非有一套錦囊妙計不可為之。寶馬接受客戶定制的定單，10天內裝配完畢完成定單，這樣的拉式供應鏈系統推動著寶馬南卡羅萊那州Spartanburg制造廠的變革。和通用、福特、戴姆勒·克萊斯勒三大汽車巨頭主打大眾型汽車不同，寶馬以豪華汽車為主。寶馬出產的汽車中絕大多數都是根據顧客個性化要求進行定制的，例如新車型X5SUV（運動型多功能車）給車主提供了8種車體結構、12種顏色、19個發動機型號和其他60多個個性化要求可供選擇。因此，寶馬在全球各地的經銷商處只保有很有限的車輛，它

4、把銷售工作的重以放在汽車展廳上，在那里顧客可以進行觀摩，并綜合個性需求進行下單。為了適應定制生產的需要，寶馬對南卡羅萊那州Spartanburg的制造廠進行了擴充，重新設置了廠內布局，對物料搬運系統進行改進，實施新的軟件系統，在整個制造流程中實行時信息掌控，實行接單生產和柔性生產。面臨貨物處理量大和空間有限的兩難境地，寶馬在車間里實行立體倉儲方式，安裝了五個立體存儲單元。 采用立體存儲方式使寶馬省去了800平方英尺的車間地面倉儲面積。同時為了便于操作工作提取貨物，立體存儲單元中存放的貨物的高度可自動調節。針對不同的零部件，物流管理中心還采取了不同的存儲方式：對于尺寸規格與標準周轉箱相符的零部件

5、、沒有標牌的零部件、不屬于適時供貨的零部件，例如：防抱死裝置、車燈、制動機構等，將直接從物資入庫處的物資運輸通道被送往HRL立體倉庫；對于小型零件，例如：螺釘、螺母、電子控制器和電子部件等，則被送入AKL全自動小件倉庫；對于需要適時供貨的零部件、預組裝的半成品零部件、以及用戶專門定做的特種零部件，例如：汽車發動機、變速器、座椅或者保險杠等，則由貨運車直接運送到安裝工位現場；對于一些不適合在物流運輸網絡中運送的汽車零部件，例如：專門定做的汽車擋風玻璃或者后消音器等，則從物資入庫處經專用件檢查站檢驗，由FTS地面運輸車或者鏟車運送到離后裝線不遠的專用件倉庫保存，以便被及時運送到裝配工人的手中。 S

6、partanburg制造廠采用接受顧客個性化定單、接單后10天內交貨的拉式供應鏈模式。寶馬把這種新的模式叫做“以顧客為導向的銷售和生產”。在如此短的時間內完成定單交付，延遲戰略發揮了至關重要的作用。采用延遲策略，推遲個性化定單送上組裝線的時間，大大縮短了定單交付的前置期?，F在，當車身噴漆完畢、暫存儲后風干后，再送上裝配線，這意味著車主在最終裝配開始前六天.提交的定制要求都是有效的。這是對組裝完成再噴漆的作業模式的改革。 ASRS（自動倉儲系統）的延遲策略上充當了緩中了角色。當在產車出噴漆車間后，就進入ASRS，在上面暫存，直到組裝線開始裝配帶定制要求的部件。為了使向拉式系統的轉向更加平穩，滿足

7、寶馬未來發展的需要，另外一個ASRS也將隨著新組裝線和車身制造車間的擴充而添加進來。在延遲策略和ASRS的共同作用下，寶馬和買主都有了更大的靈活性。顧客可以在最后一刻（在最終組裝前六天）提出或改變自己的個性化需求，寶馬也可以在最后截止時間到來之前的空擋里，對生產排程做出規劃調整，排除供應鏈上可能發生的瓶頸因素。 采用拉式制造系統，信息流管理起著舉足輕重的作用。因此，寶馬引入了ERP和配套的生產軟件。顧客的個性化需求每天都通過無線電方式向各個零件供應商通報。寶馬和供應商的聯系確保了零部件在精確的時刻按順序送上裝配線，全部裝配工作在兩天內完成。向新模式轉向后，寶馬降低了總體庫存，消除了裝配線上的零

8、部件存儲，供應商的庫存也得到了壓縮，從接到發貨的周轉效率大大增加。寶馬把汽車交付的前置期生產壓縮一大半！ 大多數供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統合的轉運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管理、各個價值創造的部分程序及系統，使其產生互動影響，出發點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。 供應鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子。現代企業的競爭已不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。BMW公司很審慎地選擇自己的合作伙伴，它把其供應鏈上的合作伙

9、伴，納入成本節約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其農業經濟與實務有關的不同附加條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內平均分配，讓運輸工具及倉儲達到最高使用率，這樣就不會影響等待進貨時間。值得注意的是，寶媽庫房里的作業管理是通過第三方物流提供商TNTLogistics（天地物流）實現的。 通過寶馬的供應鏈

10、分析，我們可以看出寶馬汽車制造商在供應鏈上的物流管理有很多地方值得借鑒也是當前開展汽車行業供應鏈的主要任務。由于汽車零部件種類多數量大，針對不同的零部件可以采用不同的存儲方式。汽車企業還應積極采用JIT零庫存的方式，實現準時化生產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。聘請第三方物流供應商，把低附加值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業務，即精干主業。保證信息化體系運作順暢，對業務的提升幫助特別大，投資回報率高。建立諸如ERP系統、實現EDI數據交換、建立B2B、B2C網上信息交流平臺等等以實現企業信息高速公路，可以降低采購環節費用，保障信息準確性，信息的共享還強化了業務關系。與供應商共贏，市場需求不斷變化、周圍競爭者虎視眈眈、顧客期望不斷變化，而良好的供應鏈合作