1、關于如何優化農行組織架構和崗位體系設置的建議近年來， 隨著國際國內經濟金融形勢的快速變化， 金融行業之間的競爭日趨白熱化， 如何在市場競爭中贏得先機， 維持銀行系統的高效運轉， 構建符合商業銀行運作要求、 體現流程銀行特征的組織架構體系顯得尤為重要。 如工商銀行以流程銀行建設為中心， 深入推進分支機構流程再造與機構整合， 調整并完善二級分行信貸管理部門設置； 建設銀行在中小企業貸款中參照流程銀行的標準，構建了“信貸工廠” ，使中小企業信貸業務流程化、標準化和專業化； 交通銀行實施流程再造戰略， 以客戶需求為導向，逐步建成以條線垂直運作為主，后臺業務集中處理，前后臺分離制約，以流程強化內控，信息

2、化、自動化、標準化的營運流程； 中國銀行依靠藍圖項目， 通過核心系統變革來進行業務流程再造，實現經營模式和管理理念由“以賬戶為中心”到“以客戶為中心”的根本性轉變。如何通過優化組織架構和崗位體系，使農行的運行效率、 傳導機制得到進一步提升與完善， 是一個非常值得研究與探討的課題。 本文從這一角度出發， 作一些簡單分析。一、農行現行的組織架構及崗位體系設置（一）農行組織架構及弊端2009 年農行股改后，組織架構由過去帶有深厚行政色彩的金字塔形的科層式組織結構改制成行f 一級分行f二級分行f支行”“職能型” 組織架構， 采取 “總其中，總行下設了 40多個部門（如個人金融部、公司業務部等），一級

3、分行下設20多個部門，二級分行下設10多個部門，支行下設5 個左右的部門。中國農業銀行組織架枸國中國衣業銀行電子廿建設杏品會內部血杏受同會集中福閑損會蚣他1枸管理致叁黨網w拜&于樂會i !總行委員黃二巒業若承權枸業多皆個人業務等辦公室講源法律科枝邛宣仔敲二會二作律計制"爭青農地產懦貨幫打工三筋出愛二憎由計局很行卡部生衰守國際妙音信費笛吧否:空 行 內 諛 機 村- 11 -根淺覺受燈W至中一新聲人事品就希菅業部較嚀開.空下心Bi牌物根中七，k從以上的架構可以看出幾個問題:一是目前農行采用的總分行制有三大致命傷。首先，沒有定位，只是一個做大的機制、一個什么都做的體制，但很難做強

4、。同質化嚴重，缺乏專業性，從總行到分行，再到支行，只有客戶大小的區別，而服務、產品、銀行之間的競爭方式都是一樣的；其次，低效率、流程漫長、部門為政， 一筆貸款的審批有時甚至需要半年， 既難以對市場迅速反應，更難以有持續的創新能力；總分行制，由于其高成本、高風險、高消耗的缺點，不可能真正實現“以客戶為中心”的經營理念。二是雙重經營重點的壓力。 一方面必須由職能部門大力開發新產品來引導市場需求、 不斷尋找新的增長點以保持或獲取更大的贏利； 另一方面又要通過宣傳推廣等相對獨立的團隊千方百計爭取客戶，促進新產品和服務的完善，進一步擴大市場。三是高度信息處理的壓力。過于繁瑣復雜的管理層次造成上下信息傳遞

5、存在較嚴重的延誤，縣支行對應的上級部門太多太繁雜， 既不利于總行有效控制分支行的風險， 又使得分支行難以迅速對總行下達的指示做出反應，因此促生了各分支行頻發違規事件；四是分享資源的壓力。當人力資源有限而又要求達到高標準、 取得好效益時， 目前的 “職能型” 組織架構就顯得比較僵硬，不利于員工在各部門間的流動和交流。五是扁平化程度不夠。 目前的組織架構未完全突破管理層多于經營層次的格局， 如二級分行管理人員比重較大及處于較偏僻欠發達地區的效率低下的基層營業網點較多，由此造成工作效率低下、管理資源浪費等弊端。（二）農行崗位體系設置及弊端某縣支行內設機構崗位設置某縣支行負責人公司業務部個人金融部財會

6、運營部.|,.理財顧問,業務綜合產品經理 - I個人客戶經理 ,L業務綜合 一 .國際業務復核 . 國際業務經辦 國際業務產品經理. ,業務綜合 客戶經理業務綜合會計監管財務會計工信貸審查 解款員 押運員運行維護綜合管理部/工會信貸管理部注：原銀行卡業務管理更名為產品經理以縣支行為例，主要存在以下幾個弊端：一是崗位設置不合理。在崗位設置過程中，受傳統”一項業 務必須對應一個崗位” 的陳舊管理觀念的影響， 有些崗位是由工 作性質來界定的，有的又以工作流程中的環節來界定，致使崗位設置存在不合理的情況。崗位弁沒有按照員工實際工作量的大小 來設置，一些崗位工作繁重，但是明顯人員數量設置不夠等。從 而導

7、致人力資源配置不合理， 造成人力資源的浪費，影響了員工 的工作積極性。二是職務分析工作不成熟，崗位職責不明。由于沒有進行標 準的職務分析，在崗位職責要求與任職者資格能力方面還沒有建 立起對應關系，對崗位的考核沒有統一的標準和崗位說明書，從而使不同崗位和職級的員工職責界定模糊不清，員工的知識技能、 業務素質與業務發展存在很大的差異性， 導致縣支行在進行績效考核時沒有統一的資格標準， 員工的滿意度不高， 績效水平無法提高。三是員工晉升渠道狹窄。 由于崗位晉升體系不完善， 員工職業發展目標不清晰， 員工很難獲得適宜性發展， 員工的工作潛能未能得到有效的挖掘， 人力資源未得到有效的開發。 而對于員工本

8、身來說，缺少了在工作崗位上自我實現的需要，得不到滿足，工作熱情就會大打折扣。二、構建科學合理的組織架構體系的對策（一）建立矩陣組織架構矩陣組織結構是企業組織結構的一種， 出現于二十世紀五六十年代， 是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、 缺點的爭論中產生出來的。 其典型的構成形式是把一個以項 目或者產品為中心的組織（橫向結構）疊加到傳統的、以職能來構成的組織（縱向結構）之上，通過給項目小組負責人以正式的權限， 從而在已經存在的原有組織垂直權限鏈的基礎上產生了一個水平的權限鏈， 以對象原則和工作原則來構成的組織結構之間的結合就使這兩種權限系統相互交叉了起來， 由此而產生的組織形式與

9、一個矩陣形式相同的組織架構（見圖 1 ） 。1 、矩陣式組織架構的優勢矩陣式的交叉使組織具有更大的靈活性， 決策可以由擁有相關信息和權限較低的管理層次做出，而不必按傳統的方式由下至上逐級傳遞，影響決策的時效性，從而使企業對市場、顧客、 技術和信息變化做出快速反應。 在提高企業短期適應力方面， 矩 陣式組織使不同部門的專業人員建立直接聯系，共享與項目或產品相關的信息，為他們協作完成復雜困難又很少能預知的任務提 供了可能。同時，還能夠使企業迅速發現決策中的錯誤，從而及 時地采取修正性措施加以避免。止匕外，矩陣組織還能提高企業的 長期適應性。由于職能部門經理或項目經理任何一方都對項目沒 有完全自主權

10、，因此必須經過比較、均衡、磋商找到一個共同的 解決方案，在此過程中，問題可以在權衡多方利益的基礎上得到 全面的認識和解決，促進信息溝通以及新方法的產生， 最終為企 業帶來長期的益處。2、矩陣式組織架構的表現形式一是總行縱向劃分幾大事業部 （如投資銀行部、 消費業務部等） ，再橫向設立相應的職能部門（信用卡中心、風險管理部、財務部等） 。事業部作為矩陣結構的基礎，獨立核算，擁有充分的經營自主權， 職能部門則根據需要對各事業部的相應人員進行統一調配和協調， 這樣便構成了一名工作人員同時接受事業部和職能部的雙重領導的雙重報告關系。 這是一種典型的二維矩陣結構在銀行組織中的應用。二是由總行產品業務部與

11、區域分行構成管理矩陣， 在總分行之間設立區域分行來適度縮小管理跨度， 地區分行作為一定范圍內的業務綜合經營平臺， 其業務人員接受來自總行相關部門和區域分行的雙重領導， 但其首先對其直屬的總行業務部門報告和負責， 區域分行行長的職責更多的體現在協調等行政管理方面。 此外， 還可以由總行業務部、 職能部與區域分行共同構成三維矩陣列，形成三重報告關系。3、矩陣式組織架構的特點一是以業務條線為主線， 通過整合使業務條線涵蓋的內容越來越廣；二是強調銀行的標準、集中、系統管理，使總體的脈絡越來越明晰；三是強調隨市場而變，分行的職能被大大削弱，總行業務部門的管理和產品小組的權限得到很大的強化。 目前， 大多

12、數國外銀行都采取“大總行、大部門、小分行”的結構，銀行的分行很小、很多，職能單一，很多業務集中在大部門完成。如美聯銀行只把分行當作存款吸收中心、ATM中心和現金管理中心，主要做零售業務，所能處理的業務很受限制；四是一條產品 線就是一個業務系統，總行通過各大業務部門來對分支機構進行 管理和控制，部門內匯聚了主要的業務精英， 分工細、專業性強。 從而有效避免了各分行配備專業人員造成的人力資源浪費和成 本的增加，又保證了服務的專業性和規范性。表：三種企業集團組織結構特別比較表職能型組織結構事業部型組織結構矩陣型組織結構組織的目標導向產品業績目標很在職能 部門之間分配明確的事業部經營目標 職責界定明確

13、跨部門的多重目標管 理易于協調跨部門合作 問題可操縱性和協調 費用高層協調能力要求較高 高層領導負擔過重 需要很強的協調機制事業部的合理劃分能夠緩解高層領導壓力易于管理高層領導能力差距明顯協調難度增加 管理難度增加多頭領導決策流程的速度 和質里決策過程中過多節點參 與高層過多的職責與工作 量造成決策延誤 有助于提局決策質里較少決策中點縮短決策時間全面考慮保證決策質量決策過程中過多節點 參與多層面的決策信息有 利于提供決策依據 易于出現沖突 由于產生部門間摩擦 而造成損失靈活性良好的操作適應性部門間的協調可能影響企業的判斷準確度調整速度可能延誤卓越的戰略適應性局部的組織結構調整的較強適應性快速決

14、策組織結構的適應性相 對較弱組織內部潛在的沖突 可能導致延誤社會效應形成企業認同感比較困 難中層管理人員難以形成 新的機制事業部管理層容易形成 較強的認同感具有較強的發展潛能 更益于培育事業部管理 者的企業家資質有較強的企業認同感 競爭的激烈程度決定 了發展的可能性 提圖J較大的個人發 展機會4、對農行引入矩陣式組織架構的建議可合弁部分二級分行，擴大其管理幅度，撤弁一些基層網點,同時逐步收縮支行權限， 使其成為職能單一的業務前臺。 一是明確總行的性質，改變過去總行管理、分行經營的模式，進行條線式管理，將總行定位為面向市場的，全行的管理中心、經營中心和利潤中心。 二是強化分行管理能力， 國際上的

15、通行做法一般為分行對支行的管理半徑在 15 至 30 個之間，由于農行支行數量較多， 對分行經營者形成不小的挑戰。 三是由于農行部門劃分尚未完全以市場為導向，在全行范圍內推行矩陣式管理難度較大，故可先在各地分行前臺業務開展組建項目小組， 引入臨時性矩陣管理。（二）建立體現流程銀行特征的組織架構首先， “以客戶中心”的理念是流程銀行架構的基礎。金融機構的多元化、 金融工具的證券化、 金融機構業務的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關系中， 客戶的弱勢地位已經發生根本轉變。 客戶服務需求的日益多元化、 個性化， 選擇空間的日益彈性化， 使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。 所以，

16、 流程銀行的架構應首先從根本上擺脫傳統銀行模式中過于精細的勞動分工羈絆， 從生產或產品導向徹底走向消費者導向和服務導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么” ，而不是“銀行要賣什么” 。以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、 管理流程和決策流程， 從而最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣” ，且“一票直達”的業務和服務流程。其次，流程銀行的構建要以流程重塑為“核心”的，而業務流程的再造則是構建這個“核心”的切入點，以此來引發組織流程和管理流程的再造。 其中的機理在于流程銀行是以客戶為導向的，在此種導向下，業務流程是與客戶最貼近也最敏感的環節，只有從這里切入， 才

17、能真正了解客戶的口味和偏好， 并制作出客戶滿意的“飯菜” 。再次， 建立高效合理的業務流程及強大的技術支持， 如統一全行的票據處理、 客戶信息管理等， 使各分行能在權限許可范圍內共享全行資源， 實現真正的實時賬務處理； 建立橫向的嚴格獨立的風險控制體系，包括放款流程與授信申報、審查、審批流程相分離， 縮短信貸流程并加重每一環節的責任， 建立客戶評級和授信業務評級為一體的風險評級制度， 貸后監控與客戶風險評級掛鉤等。三、對創建科學崗位序列體系的對策與建議首先， 將崗位業務序列晉升評審聚焦于對員工專業業務能力的評估， 輔以工作業績的求證， 并在薪酬構成上增設業務序列工資，體現員工專業業務水平的差別

18、，通過薪酬導向作用，引導員工不斷提升自身專業業務水平； 同時， 以符合崗位任職資格作為最初級的業務序列等級， 放低進入業務序列的門檻， 并設置多個等級，使員工有充分的晉升發展空間。其次， 對崗位業務序列晉升后給予單獨的業務津貼， 享受對應行政序列相應級別的待遇水平。 由于業務晉升條件設置較為嚴格， 員工進入該通道的人數比較少， 沒有起到引導員工向業務序列發展， 不斷提升專業水平的作用。 一方面明確設置管理人員業務序列的目的。業務序列的設置和晉升意味著對專業人員的認可， 引導所有員工都向業務序列這條通道上發展， 也就是說希望員工都不斷提升自己的專業水平， 包括管理者也不例外， 專業也是其必備的能

19、力之一。第二是以薪酬設計的 3P 原則融合業務序列。業務序列的設置主要發揮著引導員工提升專業能力的作用，讓員工爭做專家， 在薪酬設計上要充分體現這種導向。 薪酬為了什么而支付， 員工就會為了什么而努力。 按照 3P 薪酬設計原則，業務序列主要體現為 “為個人（能力）付酬 ”部分。 3P 包括：為崗位付酬，即崗位工資部分，根據崗位的價值支付不同的薪酬。為個人付酬，指為個人的特質、能力付酬。每個崗位都有對應的能力要求， 每個崗位上的任職者均有不同的崗位專業水平， 能力薪酬即為任職者的專業水平而支付。 業務序列即為體現員工不同的專業能力水平， 專業水平決定了員工所處的業務序列等級， 員工專業能力的提升， 其薪酬也會獲得相應的提升， 就可以避免員工只能通過行政職務晉升才能獲得薪酬晉升， 實現薪酬的常態調整。為績效付酬，對應為現行的績效工資，體現出對員工所在崗位價值和個人能力所帶來的工作績效的獎勵。按以上設想，管理人員薪酬結構即為：基本工資+ 崗位工資+ 業務序列工資+ 績效工資，其中，基本