1、觀點概要注重授課和激勵個 人采用新方法的管理培訓 項目有一個致命的缺陷： 如果被培訓者所屬團隊的 其他成員沒有接受過此類 培訓，就可能會抵制變革解決這一問題的方 法就是培訓整支團隊。當管理者一同接受 培訓時，就會對問題、機 遇以及最佳解決方法達成GE如何教高管團隊變革斯蒂文普羅克施2010年10月，在通用電氣(GeneralElectric)位于紐約克羅頓維爾(Crotonville)的著名管理培訓中心，我花了4天時間參加了一項名為“領導力、創新與增長”(Leadership,Innovation,andGrowth,LIG)的培訓活動。在該中心51年的歷史上，LIG是第一個針對某一業務部門的

2、所有高管進行集體培訓的項目。2006年啟動伊始，該項目就設定了明確的目標：全力支持公司CEO杰夫里伊梅爾特(JefreyR.Immelt),重點通過業務拓展和創立新業務，而不是企業兼并，來實現GE的增長。我是與GE發電事業部(GEPowerGeneration)的19名高管一起接受LIG培訓的。該事業部是GE內部歷史最悠久的部門之一，其前身可以追溯到愛迪生時代，伊梅爾特親切地稱這一部門的管理人員為“汽輪機頭”。大約在培訓結束一年之后，我再次拜訪了他們，打算了解一下培訓的效果。結果，我發現他們確實從培訓中獲益匪淺：該部門不但加快了進軍新興市場的步伐，采取行動改進了產品的開發，在新業務拓展上也做出

3、了更大努力。種種跡象表明，為了實現公司增長，管理人員確實在努力改變自己的角色和行動。為什么LIG能夠帶來如此有效的變化呢?我認為其中涉及以下5個方面的原因：團隊培訓為管理人員提供了溝通機會，促使他們就業務增長中面臨的阻礙及最佳應對策略達成共識，從而加快了變革的步伐。參加培訓的人員不但要考慮阻礙變革的“硬”障礙(如組織結構、能力和資源等)，還要考慮“軟”障礙(領導者的個人和集體的行為方式、時間利用方式等)。大家明確討論了如何破解管理工作中一個長期存在的挑戰如何平衡短期目標和長期目標，即如何在管理當前的同時創造未來。培訓不但提供新觀念，幫助大家從全新的視角審視自己的行為和業務，而且創造了一套關于變

4、革的通用詞匯。這些用詞已經融人了GE公司的部門內部以及部門之間的日常交流。該培訓不同于學術練習；在其設置的架構下，各培訓小組須提出實現變革的初步行動方案，并負責將其付諸實施。上述這些原則不但適用于實現企業增長的變革這也是本文的重點，同樣也適用于各類變革管理項目。LIG培訓的必要性那年10月，在開車去克羅頓維爾的路上，我還對這種培訓的必要性心存懷疑。伊梅爾特的前任杰克韋爾奇(JackWelch)追求的是卓越運營(operationalexcellence)，這已經成為他的標志。在擔任CEO三年之后，伊梅爾特則于2004年全力以赴地發起了一場大變革，目的是使GE不但具備卓越的運營能力，同時兼具卓越

5、的創新能力和有機增長能力。公司看起來確實取得了長足的進步：除去企業兼并帶來的收入外，GE的收入在2010年實現了9的增幅，連續三年達到或超過了伊梅爾特制定的目標，即公司有機增長速度為全球GDP增速的2至3倍。公司發起的一些行動，如“綠色創想”（ecomagination，即開發凈水和清潔能源的解決方案）和“創想突破”（imaginationbreakthroughs，即將一些有潛力的商業創想轉變為10億美元的業務）并非徒有虛名，它們都實實在在地帶來了幾十億美元的收入。2010年，公司在新興市場中的業務快速增長，實現收入334億美元，這使公司在美國國外的銷售收入首次超過GE總收入的一半。最開始我

6、認為，這些成就都要歸功于GE內部機制的根本性轉變。同時，研發資金的增量集中投入也加快了新技術向生產力的轉換。另外，公司還招聘了上千名營銷人員，強化了業務的開拓力度。公司對增長的追求已經融入了它的核心工作流程，例如年度戰略評估和年度人力資源評估環節。前者后來更名為“增長攻略”（thegrowthplaybook），后者是對管理人員的“增長價值”（growthvalues）進行測評，即評估GE認定的開拓新業務和進入新市場所必需的個人素質。（參見本刊2006年6月號增長流程化專訪通用電氣董事長兼CEO杰夫伊梅爾特）但后來我認識到，GE迄今所有的成就實際上主要歸功于公司總部的不斷推動。伊梅爾特明白，要

7、加快發展速度，就必須把接力棒交到領導GE業務的團隊手中，這就是公司開展LIG培訓的原由。他在公司2010年年報中指出，這一項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標旨在敦促領導公司業務的團隊致力于思考和探索內生性增長時刻尋求機會，創造鼓舞人心的戰略愿景，并促使其部下投身于內生性增長的事業。他希望這些團隊能夠將創新和增長融入業務的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重審自己的能力、業務流程、業務指標、組織結構以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和作為集體的領導方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。簡而言之，如果說在杰克韋爾奇時代，6Sigma被GE奉為成功的真諦，那么，L

8、IG的目的就是將創新和增長樹立為GE在新時期發展的真諦。LIG培訓的架構LIG計劃最初是蘇珊彼得斯(SusanP.Peters)和丹尼爾.亨森(DanielSHenson)兩人提出的。彼得斯是GE的高管培訓副總裁和GE的首席學習官，亨森當時擔任公司的首席營銷官，現任GE金融服務集團(GECapitalSolutions)的總經理。培訓活動自2006年9月開始，2008年9月結束(后續培訓將于2009年開始，目前正在積極籌備中)，共有來自260支不同團隊的2,500人先后參加了培訓。我參加的那期共有6支團隊同時受訓，它們分別是躋身世界最大發電設備制造商行列的GE發電事業部、GE醫療集團的影像診斷

9、設備部、美國全國廣播環球公司（NBCUniversal）的銷售部門，以及另外3支金融服務團隊一一GE消費者金融集團（GEMoney）的北歐和巴爾干分部、GE金融集團的歐洲分部和GE的公司金融服務集團（GECOrpOrateFinancialServices)的歐洲分部。在受訓團隊到克羅頓維爾之前（如果團隊較小，也可能在其他地方培訓），團隊需完成三項任務：更新自己的三年戰略，即團隊的增長攻略；對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對創新型組織的特征在拳加舞書力.創軒與增長"崎制活動之前，點后事業部的高營們再先評估木郃門在手大桎虎上創造了支校創新的環境下圖對

10、匕了GE發電事業部在這方面的平均建分與10家創新里組第一5家創新滯后型組綱的平均好處滋事也部的人艮欣喜地發現，他仍在落方由為網現根太程度上與創新型妲綱保持了一斂但是這些評價也激發了他們就一系列閆地進行了汰典探討，比如崎門是棄承積了足期的風階£否在討詫同過上花赭了過多的時間，以及公司的文化索因是否過于嚴肅？正隊成員鴕喝在初潮的味境壓力二曾出夬牙柔雛匯成.時世團隊生編恒卦觀蛻呷的治弄田源電槐戰對方的響法都方江支持主張京隊版史會檔互生J1就為的上酷一挑戰參與近隊業員感七在工作小增量了腫作發揮了官已的涓力并弓以為豪沖突班樂成員在工柞中遭遇人際關庫里丁和人際沖空可塞.自由麻困隊成員累覺自己有松

11、洋試青的工件方K信任開就施一隊庖員帳立心推行享觀點即同工作基號時可用以成員均酎間患理如此胤物的期法輕松的藪m陽隊成昌仇為勉門工作場印的執凰籍忙.有攫，伯克工輪出更期一白E袋包事業都-5片勺砧*巖七嚀孥少；甲承包;武性司題端次方畬杵加，IIIThuCrOfitwG斯州帆ESq*m口嗨呷團隊是否成功營造了創新環境進行評價。（參見副欄”創新型組織的特征”）我參加的這次培訓邀請了來自不同方面的人發言，其中既有外請的專家（大多數來自美國頂級的商學院），也有公司內部的思想領袖或者工作楷模，他們可以向學員展示，自己曾經或者正如何在GE內部實施先進的理念。亨森對我說：“我們意識到，在談論能力和文化時，你必須把

12、這些理念和GE人聯系起來，只有這樣才能避免空洞的說教。”培訓期間共分享了三個內部案例。第一個案例是關于GE運輸事業部非常成功的轉型，展現了該集團如何由北美的一家業務成熟但是單一、周期性顯著的機車生產企業，轉變為一家快速增長的多元化的全球運輸公司。另外兩個案例一個是為能源行業提供設備和服務的GE石油和天然氣事業部的客戶細分計劃，一個是GE金融服務公司的銷售管理和薪酬管理系統，這兩個項目目前尚正在進行中，這讓我感到很吃驚。我向彼得斯問起此事時，她解釋道：“我們這個培訓中心討論的往往是正在進行的工作。這些培訓就是針對實際工作展開的。”在聽完專家關于戰略、能力以及文化的講座之后，各管理團隊就各自進入不

13、同的會議室，通過自由坦誠的交流來分享對講座的體會，討論這些經驗對自己的業務開展及領導方式所帶來的啟發。組織者會留出充裕的時間通常為15至20個小時用于進行此類思想拓展活動。在第四天，培訓課程以全體大會的形式收尾，每支團隊都要用大約20分鐘向伊梅爾特做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業在實現最大化增長時所應實施的組織、文化和能力等方面的變革。管理團隊與CEO之間的這種交流非常活躍，但它并不是培訓的終結。在回到各自的部門之后，每支團隊還要梳理自己的思想，向伊梅爾特遞交一份兩至三頁的“承諾書”團隊培訓的價值傳統的管理培訓往往以個人為重點，而LIG培訓則以團隊為基礎，從而避免

14、了前者的一些固有缺陷。雖然GE每年都進行人力資源評審，可以幫助每個人發現自己在增長價值上需要改進的地方，并提供相應的培訓，但是它忽略了一個事實一一即對于同一問題，同一支團隊的不同成員也許會有不同的想法。例如，某個團隊成員可能需要增強自己與他人合作的能力，但是他所在的團隊并不推崇協同工作的方式，或者不愿意廣泛地共享信息。在這種環境中，他就會發現很難改進自己的工作方式。在推廣新觀點或新技術 的過程中也會遇到同樣情況。 為了加強以客戶為中心的理 念，GE 一直在向公司的營銷 和銷售人員提供客戶細分方 法培訓。但是當他們回到自己 的部門之后，許多人發現無法 做到學以致用，因為沒有參加 培訓的管理人員根

15、本就不理 解，或者不重視這些方法。GE的“增長價值”GE將下列領導力特質視為在創新、創造新業 務、開拓新市場的過程中所必備的素質。外部視角以客戶的眼光界定成敗。和行業的發展保持一 致，并具有前瞻性。思維清晰尋求復雜問題的簡單解決方案：果斷、專注。能清晰地講明當前的緊要事務，并杜絕前后矛 盾。想象力能產生新的創造性想法。足智多謀，以開放的 態度接納變革。敢于試用新人和新想法。展示 出足夠的勇氣和耐力；包容性作為團隊的一員，尊重他人的想法和貢獻。要 在團隊中鼓舞人心，鼓勵成員的參與，激發成 員的忠誠度和投入。這就解釋了為什么我參加的那次培訓中，第二天整整一下午講的都是客戶細分問題。授課的是來自賓夕

16、法尼亞大學沃頓商學院(WhartonSch00l)的大衛雷伯斯坦(DaxidReibstein)教授，對于GE這樣復雜的公司來說，他講授的內容非常基礎。發電事業部總經理史蒂夫博爾茲(StephenR.Bolze)對我解釋說，這些內容對于諸如制造部門的人來說并不簡單。這些人平時較少與客戶打交道，他們追求的是高質量、高效率、低成本，因此可能偏愛標準化，而不喜歡多樣性和客戶定制。這些講座和隨后進行的小組討論可以幫助他們明白，雖然有些戰略使他們的工作更為復雜，但對于確保客戶的利益和公司的整體利益來說卻是最好的選擇。在聽發電事業部的管理人員就優化增長進行辯論時，我曾疑惑為什么要專門通過諸如LIG等項目才

17、能進行類似的討論。為什么在每年更新增長攻略時就不能討論限制二氧化碳排放可能帶來的影響?或者討論風力發電機在中國的潛在市場，討論如何拓展拉丁美洲的生物能源市場，或者是討論與家得寶(HomeDepot)聯手銷售家用太陽能電池板等問題呢?GE的管理人員對我解釋說，增長攻略主要是集中討論現有業務和市場在今后三年的發展。每年的修訂大多按固定模式進行：管理人員先要匯集有關的市場情況和數據、競爭格局以及具體目標等信息，然后用兩天的時間開會(每天進行若干場會議，每場持續1小時)，研究幾十份圖表，然后匯總成一份伊梅爾特和GE另外三位副總裁容易看懂的報告。這一過程沒有給各部門領導團隊留下多少時間來考慮現有業務之外

18、的，以及6到8年后的機遇更別提抓住這些機遇所需要的能力、資源以及領導行為的變革了。所以說LIG是GE的非常之舉，它讓整個領導團隊暫時拋開一些緊急事務，而在整整四天里，用內省的態度坦誠地討論這些從未涉及的話題。亨森在其21年的GE生涯中，曾擔任過除了金融服務集團以外其他5個事業部的領導，他對我說：“在一支團隊接受LIG培訓的過程中，其成員會問自己這樣一些問題：我們如何通力合作?我們是否盡到全力?我們言行一致嗎?我們的領導方式與我們認為有助于實現增長優化的領導方式一致嗎?在此過程中，你會發現他們重設了目標，專注于需要做出的改變。”這從發電事業部管理人員目前的轉變上得到了很好的印證。變革的障礙在第一

19、天早上的思路拓展活動中，發電事業部的管理團隊先是猜測了自己在增長價值360度評估中的得分。隨后，實際得分揭曉，立刻引發了他們對本部門方方面面工作的重審。“在預則主要的發展趨勢方面，我們可以做得更好。”“太陽能市場是不是一個理想的業務領域?”“在各方面建立起服務業務需要多少時間?”“可再生能源，清潔煤炭，核能所有這些能源的開發利用都依賴于國家政策。這是我們所擅長的嗎?”“我們的組織結構是否適合一家年收入450億美元的企業的發展?”“我們的管理DNA是不是過于單薄?如果我們要將某些產品線作為獨立業務剝離出去，我們是否有相應的管理人才來經營它們?”“部門的技術氛圍太強啦。”發電事業部擁有燃氣輪機和燃

20、氣發動機、蒸汽發動機、整合循環系統、風力輪機、發電機、以及太陽能技術，已成為公司內生性增長的楷模。但是在四天的培訓中，該事業部團隊成員不斷重新訐估自己的業務，這確實令人稱奇。該集團的年營業收人在2010年達134億美元，在2008年更將達到180億美元（在本文截稿之前，看起來這個數據將超過190億美元）。隨著與可再生能源相關的產品和服務逐漸占據半壁江山，即使不算上可能進行的業務并購，到2017年，該事業部的年收入也有望達到400億450億美元。這種討論使管理層意識到，他們還能取得更大的增長。以他們對風力發電的看法轉變為例。2002年，GE以低價收購了業已破產的安然公司的風力輪機業務。據發電事業

21、部的管理層回憶，最初三年，這項業務只是在困境中苦苦掙扎，GE甚至考慮過放棄，但該業務接下來的表現卻遠遠超出了他們的想象。收入從收購時的8億美元猛增到2010年的47億美元（2008年估計將達68億美元）。他們不得不承認，自己低估了風力發電的潛力，因為他們還是以傳統的眼光來審視這一業務，只考慮電力需求的增長以及相對的生產成本。但是在如今日益關注碳排放問題的環境下，或許老的法則不再總是適用，或許通過稅收的減免鼓勵清潔的可再生能源的發展已變得更為重要。這就引發了發電事業部就GE理解和影響政府政策的能力進行了討論。管理人員承認這方面并非他們的強項，因此增強相關能力是當務之急。由此看來，就他們當前對太陽

22、能業務的態度以及對其潛力的低估來看，是否在重復同樣的錯誤呢?管理團隊對新興市場及其多樣性也展開了類似的討論：“如果想在2017年實現450億美元的收入目標，唯一的方法就是在中國市場上創收50億美元。”“人人都盯著印度和中國，是不是該把目光投向拉丁美洲呢?”“我們花了4年時間才將風力發電推廣到智利。如果要在6個月內將其推廣到中國，我們該做些什么呢?”“我們在中國需要多少真正優秀的高層管理人員?”“看看在座的各位我們就知道我們的團隊中還缺少中東人和中國人，而且也缺少女性。”“過去20年中，多元文化一直在困擾著我們。”在發電事業部的25名高管當中（其中有6人未能參加LIG培訓），有19名美國人，4名

23、歐訓1人，1名拉丁美洲人和1名中國人。管理現在和未來發電事業部的領導們還認識到另一個問題：為了加快內生性增長，他們必須重新考慮他們的個人角色和集體角色即如何使用時間，使用到何處?對這一問題的看法在GE很多管理者的陳述中都有清晰明確的表達，尤其是在時任運輸事業部總經理的約翰，迪寧（JohnDineen）的演講中（他在2008年7月成為GE醫療事業部的總經理）。他在當時的談話和后來的訪談中表示，運輸事業部的團隊在接受LIG培訓時就意識到，如果內生性增長也將成為他們的工作重點，那么他們的工作范疇就將是原來的2至3倍。“我們認識到，如果回到工作崗位后還按照原先的方式工作，那只能繼續獲得同樣的結果；而如

24、果真要實施我們在這里提出的設想，就必須改變工作方式。所以我們必須進行結構重組，轉變工作角色，尋求不同類型人才，此外還要切實改變我們的時間利用方式。”迪寧和他的部下采取了一項重要行動，那就是把核心業務中的大部分責任部下放到下一級人員身上。他們重組了銷售、工程等部門，并更多地向當地團隊授權，讓領導層能夠從當前事務中脫出身來，用更多時間考慮創造未來的新契機。迪寧說，在推進增長計劃（以及引入精益制造技術的計劃）的過程中，他們意識到，必須“向員工授權，鼓勵他們試驗，幫助他們開發新技術。為此，必須投入大量時間。僅有明確的戰略還是不夠的”。迪寧的團隊同時還意識到，如果要把核心業務下放到下一級管理層，首先必須

25、確保業務的健康發展。雖然在我看來，所有這些聽上去只不過是短期目標與長期目標總會存在矛盾的另一個例子而已，但是迪寧卻說：“對我來說，那是一個了不起的頓悟。早先，人們總是習慣于用非此即彼的思維方式來評價我們的業務：你們公司要么是一個卓越運營的典范，要么是一家成長型公司。但實際情況不應該是這樣。只有運營出色，你才能擁有足夠的時間、資金和資源來關注成長問題。如果無法實現卓越運營，你就只能四處救火。打個比方來說，如果你的房子著火了，就很難討論如何再擴建一個新涼臺的問題了。”這背后所傳達的信息非常明確伊梅爾特所強調的內生性增長與韋爾奇所強調的卓越運營并不矛盾。彼得斯對我說：“這其實就是擅長兩頭兼顧的理念。

26、”在下一個思維拓展活動中，發電事業部的管理人員認真地討論了當前核心業務的狀態，并很快達成一致意見，認為重型燃氣輪機部門的運營需要加強。有人又補充道，發電機和蒸汽輪機制造部門的運營也應在考慮之列。隨后他們的話題轉向了“播種”。變革的語言只要是有價值的管理培訓課程，大家都會期望它能提供一些理論框架，LIG當然也不例外。但和其他培訓課程的常見使命不同，LIG的某些框架不僅僅挑戰了傳統的假設、實踐和行為，而且很快融人了日常的談話和報告之中。顯然，當這種情況出現時，人們所期望的變革也將加快進程。對于那些投資之后很久才會有回報的工作，約翰迪寧形象地將其比喻為“播種”。這個詞已經融人了GE的日常工作。GE內

27、部隨處可見一張張種子發芽、開花的圖片。在我參加的那次LIG培訓期間，迪寧對我說他是個幸運兒，因為他在運輸事業部的前任已經為他播下了種子，使他可以培育和收獲果實，同時他也談了自己是如何為后來人播種的。另外，“1號箱子、2號箱子、3號箱子”(Boxl，Box2，Box3)以及“非線性變化”(nonlinearshins)等也是GE詞匯表中的熱門詞語。它們都是達特茅斯大學塔克商學院(TuckSchoolOfBusiness.DartmouthCollege)的維賈伊戈文達拉揚(VijayGovindarajan)教授發明的術語。1號箱子中裝的是旨在強化核心業務的漸進性創新這應該已是GE的強項。二號箱

28、子中裝的是涉及相鄰領域的創新：將公司的現有技術應用于新市場或者新客戶，或者將新技術應用于現有市場和客戶。3號箱子中裝的是利用于技術上出現的非線性或者非連續變化，或是借助于有全新產品或業務模式的市場而實現的創新正如亞馬遜(Amazon)的網上書店，以及塔塔集團(Tata)為印度市場制造的售價2，500美元的汽車。發電事業部的管理人員認為，他們目前可能面臨的非線性變化包括碳排放稅的征收，燃煤發電廠的被迫關閉。生物廢料和其他非傳統能源的興起，中國及其他新興市場對新的發電能力需求的激增，在美國實行的企業平均燃油經濟性標準(CorporateAverageFuelEconomy.CAFE)要求每加侖汽油

29、的最小行駛里程為40英里，以及小型發電設備(如燃料電池)提供的電能，等等。現在，每當發電事業部的管理者們提出一項創新提案時，他們都會討論它應劃歸幾號箱子。在更新增長攻略時，他們也會有意識地確保每只箱子里都有足夠的項目。“我們必須在關注核心業務的同時培養在新領域內創新的能力，”博爾茲告訴我，“在如今的環境下，我們必須兩頭兼顧。”行動計劃LIG培訓的最后一個環節就是向伊梅爾特匯報。在6支團隊中，發電事業部第一個上場。5728博爾茲的帶領下，團隊成員談論了他們此次培訓的最大收獲，以及10年后的收入預測（從130億美元增長到400億美元，可再生能源的比重從30上升到50），并公布了他們的愿景“以負責任

30、的態度照亮世界”。通過推功業務的全球化發展，照亮世界每一個黑暗的角落，并增強環保意識，他們希望這一愿景能鼓舞和激勵本集團的1萬名員工。發電事業部的團隊成員在致力于強化核心業務（重型燃氣和蒸汽輪機）的同時也承認，他們還需培養更強的能力來洞察周圍的非線性變化。他們列舉了自己所需培養的能力，包括監管技能，產品的快速開發能力，以及在不同國家為當地新興市場開發產品的能力。他們計劃在6個月內尋找至少60粒重要的候選“種子”，并說明將如何借助于每月召開一次會議的增長委員會（growthboard），確保實現該目標。他們還承諾放下架子，培養更為輕松和幽默的公司文化，畢竟這是創新型公司的特征之一。在他們陳述的過

31、程中，伊梅爾特不時地向他們提出各種問題，并表達自己的看法。他建議他們解決蒸汽輪機業務的問題，更為認真地考慮太陽能業務，采納3至4項高風險技術，以及抓住中國的巨大商機等。周五下午在克羅頓維爾完成這些活動后，發電事業部的這些管理者在周一就向員工簡要地講述了培訓的收獲以及計劃采取的行動。幾周之后，史蒂夫博爾茲按要求向伊梅爾特遞交了承諾書，說明團隊將采取哪些措施來推動內生性增長。這一份承諾書成為伊梅爾特和這支團隊之間的長期協議。從那時起，發電事業部就開始踐行自己的諾言。新愿景帶來的新氣象隨處可見。他們加強了其核心業務的熱力發電部的領導團隊力量，包括為長期艱難經營的蒸汽輪機部門外聘了新負責人。在中國、俄

32、羅斯和中東等新型市場中，監管人員和項目人員的數量快速增加。另外，雖然一個多世紀以來，發電事業部的合同審查和批準權一直控制在事業部位于紐約州斯克內克塔迪(Schenectady)的總部手里，但是在歐洲和中國市場，區域經理已得到了授權。該事業部所有25名高層人員在上海與亞洲區的管理人員舉行了一次為期三天的會議，這次會議讓前者大大開闊了眼界，并由此制定了3年內將中國市場的年均銷售額增至原來的3倍，達到20億美元的目標。發電事業部的管理者采取了好幾項重大行動來加速自己的創新進程。例如，他們大規模地調整了產品開發流程，以縮短產品進入市場的時間；他們為印度和中國推出了定制化的新產品；他們對可再生能源開發的

33、投資增加了一倍。為了讓任何員工可以方便地提交關于增長的建議，他們還創建了一個網站。由全體管理人員組成的增長委員會每月召開一次會議，討論各項建議，并跟蹤某些特定“種子”的進展情況。(到10月中旬，他們已經種下了15粒種子，其中包括2號箱子中的兩項很有前途的項目，即在阿根廷和巴西開發以生物燃料為能源的GE發電設備)很明顯，LIG為GE帶來了顯著變化。但如果現在就認為已大功告成，宣告內生性增長已成功嵌入公司的DNA，那真是愚蠢之舉即使是GE的公司高管和業務經理也承認這種看法。而且，這種看法并不讓我們感到意外。伊梅爾特所追求的變革規模在任何一家公司看來都非同小可，更何況是在全球擁有32萬名員工的規模龐

34、大、業務繁多的GE公司了。LIG的可貴之處就在于它幫助GE的業務領導者自己認清了需要采取的行動，并制訂了將若干緊要問題明確下來的初步行動計劃。當然，這一過程并非一帆風順。博爾茲承認，讓增長委員會運作起來比他想象的要困難得多。他們發現，沒有具體數據支撐的建議很難討論，而對于前景不明朗的行動也很難確定是否要提供資金。發電事業部最終建立了一個流程來應對這些問題。“但是，唉，我們用于整整6個月才走上正軌。”博爾茲這樣對我說。除此之外，博爾茲與發電事業部的其他管理人員都認為，探索出如何向各個地方的管理者授權涉及了大量的工作：他們必須保證不同區域為全球客戶提供服務的程序完全一致，并決定哪些合同條款應在全球實行標準化保修條款以及應對材料成本波動的保護條款），哪些條款可以有所不同（