1、 營銷策劃課程設計 Marketing Planning Course Project如家酒店營銷策劃書 專業: 年級:班級: 組長: 組員: 時間: 成績:摘要 在旅游業蓬勃發展的大背景下,我國經濟型酒店的發展勢不可擋。目前我國低星級高質量的酒店數量少,還有相當大規模存在的低端消費的旅館、招待所。長期看來這些旅館大多以單體的形式運營,管理較差,缺乏連鎖品牌效應,未來趨勢必然找淘汰。與高星級酒店發展趨勢不同,不同類型的經濟型酒店勢必成為低星級酒店及旅館的代替者。本文以入住客人的消費行為為主結合我國經濟型酒店的發展現狀,圍繞客人對經濟型酒店的了解,客人的需求,目前客人享受的服務,客人的價值取向。

2、以及入住客人的消費心理與消費趨勢等問題做了一些初步研究,并提出了一點針對性措施。關鍵字:經濟型酒店;消費行為;影響因素;營銷策略。目錄1 策劃執行目標31.1市場營銷目標31.2財務目標32 如家酒店營銷現狀及相關分析42.1營銷現狀概述42.2宏觀環境分析52.3消費者分析52.4競爭環境分析63 如家酒店企業發展SWTO分析73.1 優勢73.2劣勢83.3 機會93.4 威脅94 存在問題及原因105 市場機會分析126 如家市場營銷戰略與策劃方案136.1產品策略136.2 價格策略136.3渠道策略136.4促銷策略146.5人員策略147 推進步驟147.1解決經營者素質157.2

3、營業推廣188 費用分析209 總 結21參考文獻221 策劃執行目標 1.1市場營銷目標 經濟型連鎖酒店的門店數量決定了企業銷售網絡的成熟程度,也直接關系著營業收入的增長速度。而酒店經營具有投資大、回報慢、風險高等特點,想實現快速增長并不容易。實際上,創立于1997年的錦江之星是國內第一家經濟型酒店,但因其擴張速度不夠迅速,行業的第一把交椅已被如家穩坐。從最近5年的發展規?？?如家的門店擴張速度已超過錦江之星,后來者居上,這主要歸功于多種經營方式的綜合運用。在如家的體系內同時存在著直營店、特許經營、管理合同和市場聯盟四種方式,由于直營店占有資金過大,不利于迅速擴張,如家從一開始就引進多種經營

4、模式,利用外部資金迅速增加門店數,而錦江之星在達到80家門店的時候才開始考慮特許加盟。而更多的競爭對手雖力圖迅速擴張,卻都面臨著資金匱乏的瓶頸制約。 如家早在2007年10月就以3.4億收購了七斗星,大規模的并購可以使如家獲得更強大的擴張能力,“以并購換時間”能夠使如家繼續保持行業的領先地位。如家運用風險投資的能力是其他競爭者不可奢望的,2003年IDG向如家投資200萬美元,到2006年如家上市,IDG變現3 560.78萬美元,翻了17.8倍,風險投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝,這也是建議如家充分運用并購方式實現擴張的原因所在。 我們這次所做的營銷策劃目標正是保有如家現有經濟酒店市場份額

5、,并在此基礎上做出有效擴張。 1.2財務目標 我們制定此策劃書,所制定財務目標為:年自助經營增加50家,收入1.7975億元。加盟商增100家,收入0.775億。預計年利潤達到2.5億元。2 如家酒店營銷現狀及相關分析 2.1營銷現狀概述 如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務公司共同投資組建的經濟型酒店。 如家快捷酒店的誕生始于創始人季琦的一念之間。2001年季琦在網上看到一個網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。作為攜程網的創始人這時,言者無意,聽者有心,他對攜程網上訂房數據情況做了分析,發現這為網友一語點破國內酒店的命門:豪華的不夠經濟,經濟的不衛生、不實

6、用。于是,利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源,建立一個在中國處于主導地位的酒店業連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。于是,2002年6月,攜程攜手首都旅游集團(首旅集團相對控股)催生了如家。首旅投入四家“建國客?！弊鳛槿缂沂着洕途频陿影宓?攜程通過互聯網向客戶推廣如家,兩家共同合作經營,風險共擔。創建半年后,如家就被評為“中國飯店業集團20強”, 2002年如家半年之內開了4家,到2003年底達到13家,如家在2003-2005年間進入了快速發展期,公司擁有的酒店數量由10家上升為68家,凈收入由150萬元增至2000萬元人民幣,截至2006年6月底,如家經營及授權管理的酒店數量已達

7、82家,籌建數量為57家,總收入已達到2.49億元人民幣,凈收益為2700萬元。2006年第3季度,如家銷售收入同比增長106%,利潤增長近3倍,入住率為94%。2006年10月,如家在美國納斯達克上市,融資1億美元。目前,已經上市的如家正處于良好發展勢頭,根據如家發布的財報顯示,其2006年第四季度總營收1.791億元(約合2290萬美元),同比增長81.4%,比上一季度增長11.7%;凈利潤為1170萬元(約合150萬美元)。 目前,如家快捷品牌已經覆蓋全國19個省和直轄市,遍布北京、上海、天津、杭州、廣州、成都等38個國內主要商務城市,已在全國擁有131家連鎖店,是國內發展最快,開業酒店

8、數目最多的連鎖化經濟型品牌。2006年如家獲得中國品牌建設十大杰出企業,“金枕頭”中國最佳經濟型連鎖酒店品牌,中國連鎖經營協會“最具成長力獎”。 2.2宏觀環境分析 現今我國國際國內客源穩步攀升,但我們也發現目前我國建成的酒店在數量結構上呈現的“兩頭大、中間小”的不合理狀態,即質好價高的高星級酒店和質次價低的社會旅館數量大,而質量與價格較適中的少。這使我國許多旅游者受消費能力及星級酒店房價的限制,在住宿設施的選擇上,主要選擇投宿親友為主,其次為價格便宜的旅館、招待所,只有少量懸著賓館飯店。事實上,國內旅游者外出選擇投宿親友更多的是出于無奈,隨著人們收入水平的提高,消費觀念及消費習慣的改變,人們

9、出去下榻酒店將成為一種必然,但受條件限制,高星級酒店依然還是國內旅游者的主要選擇,他們還是希望能有價格實惠,方便,衛生,安全的比較規范的酒店滿足其基本的需要,這樣就需要一大批能為國內旅游者提供基本住宿又實惠的酒店?經紀型酒店。 經濟型酒店以接待中低層的商務客人、舉家度假的家庭式客人、青年學生等客人為主。這些客人在消費上講求實用性,要求酒店能提供價格實惠、簡單實用的產品。 經過幾年的迅猛發展,北京、上海、廣州、深圳相對密集飽和的經濟型酒店生態,近來已然發展到“肉搏戰”的程度,如家、漢庭、速8、錦江之星等新老快捷酒店磨拳搽掌迅速擴張源于巨大的業務潛力。此前品牌經濟型酒店只是擴張速度驚人,但從201

10、1年開始,在保存快捷增長的同時,同樣進入了高贏利期。2011年上半年已上市4家經濟型酒店,入住率和平均價格出現大幅上升,且盈利呈現加速增長態勢,平均年利潤增速在30%40%。 2.3消費者分析 如家酒店的市場定位精準。豪華的星級酒店價格偏高,廉價的旅館又不夠舒適,因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態,而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要,找到合適的平衡點,就能提升酒店服務的性價比,更好地滿足客戶的需求,如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業客戶,并為其提供質優價廉的服務。房價介于159299元,遠低于星級酒

11、店,同時為了保證高質量、低價格的服務,剔除了豪華酒店當中的桑拿、KTV、酒吧等設施,裝修風格簡單溫馨,不追求奢華。其所倡導的“五星服務,四星大堂,三星品質,二星價格”深深吸引了大批的消費者。目前如家已擁有150萬個會員,且忠誠度極高,會員對總利潤的貢獻達到了52%。這種對自身的定位方式類似西南航空公司運用藍海戰略進行的戰略布局,以較低的成本實現了高額的回報。 對如家來說,消費群體以價格敏銳的國內旅游者、中小商務客人為主,市場規模大,需求穩定。在激烈的酒店市場中,如家將目標瞄準了白領一族商務客人及普通游客。他們中間許多人并不將就高檔豪華,一切只要舒適、方便就行。例如如家往往都把酒店設在城市的繁華

12、區域,這就提高了客人出行的方便些。 如家的目標客戶群多位普通游客,其出行的交通工具多為公交系統,因而如家的地點選擇也多集中于公交線路廣布的繁華市區,方便旅客搭乘公交出游。 2.4競爭環境分析 根據國家發改委公布的2006中國經濟型飯店調查報告,截止到2006年初,我國共有現代意義上的經濟型飯店連鎖品牌50家,已開業飯店數超過600家。目前,宜必思、速8、莫泰168等國際經濟型酒店品牌也開始進入我國市場,并且都保持著較高的客房出租率,但從表1可看出,我國前十強的經濟型酒店中絕大部分還是本土率,但從表1可看出,我國前十強的經濟型酒店中絕大部分還是本土品牌。與中國發展相對穩定的高星級酒店市場相比較,

13、經濟型酒店的市場供應具有強烈的反差性。一是經濟型酒店業態處于較高速的成長期,二是本土品牌占據較大的市場份額,三是市場擴張方式以直接投資為主。同時本土品牌占據較大的市場份額,三是市場擴張方式以直接投資為主。同時,發改委的報告也顯示,在現有各品牌直營店改造前的物業中,屬于酒店改造的比例為51%,而新建物業為13%,說明了經濟型酒店的良性發展對改善原有酒店業資產質量、盤活國有資產、提升社會資源使用效率所起的重要推動作用。 從表1可知,2005年市場供應前10名的經濟型品牌酒店成立的時間不長,平均為4年,而如家作為后起之秀,在經濟型飯店中占有很大的市場份額。除目前排名第一的錦江之星外,如家快捷連鎖在1

14、0強中可謂獨占鰲頭,遙遙領先。從時間上看,該酒店的發展速遞可見一斑。 莫泰168、速8兩家國外品牌的增長速度明顯較快,增長速率超過了除城市之家外的其他本土品牌?？梢钥隙?未來幾年中,我國經濟型酒店的競爭將更加激烈。 在2006至2008年間,4大經濟型酒店的數量迅速增加,占領了大眾旅游經濟消費的旅游市場,形成了具有中國特色的,獨立品牌。根據2008年7月商業改革發展與中國飯店業協會發布的2008年中國經濟型酒店調查報告提供的數據表明,隨著2008年北京奧運會成功召開和2010年上海世博會的舉辦,中國經濟型飯店部分品牌擴張速度達到200%?300%的增速,新品牌也不斷的借鑒融合。目前形成了全國性

15、(如家、錦江之星)、區域性(七天、莫泰)和國際性(速8)三大陣營的競爭局面。3 如家酒店企業發展SWTO分析3.1 優勢 連鎖經營優勢和市場占有率 。如家酒店創立于2002年, 作為中國經濟型酒店行業的著名品牌之一,如家現已在全國30個省和直轄市覆蓋超過100座主要城市,以直營和特許并存的模式經營連鎖酒店近1000家,注冊會員超過428萬,形成了業內領先的連鎖酒店網絡體系。 本土企業的地域優勢作為中國的本土企業,如家酒店的發展將比外資酒店更具有本土優勢,尤其是對國家政策的把握和對國內消費者的市場分析,如家酒店對國情和“人情”方面的優勢是不言而喻的。 資金優勢 2006年10月在美國納斯達克上市

16、股票代碼:HMIN,作為中國酒店業海外上市第一股。 上市就意味著企業可以在資本市場獲得更多的資金投入,這對正處于蓬勃發展時期的如家酒店來說無疑是一件好事,充足的投入才能保證企業在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空間,除此之外,充足的后備資金對企業經營管理也有不可估量的作用。 綜上分析,如家的優勢在其強大的連鎖經營、來自資本市場的資金優勢、對市場有力的占有率以及本土化優勢,這將是如家發展的強大動力。3.2劣勢 企業管理問題。 據新華設社報道,吉林省通化市5月1日凌晨,一家如家快捷酒店發生火災,已造成10人死亡,35人受傷。 這次事故的發生對如家酒店的影響是很嚴重的,在消防設施和安全措施兩方面給如

17、家敲響了警鐘,直接導致工商部門對酒店的開店審核有過去的3個月加長到6個月左右。 不得不說,這和如家的管理有關,迅速的非理性擴張帶來的嚴重后果之一就是管理的滯后與服務質量的下降,相應的配套設施也收到公眾的質疑。企業的發展如何才能快而穩,這將又一次引起酒店管理層的深思。 企業文化建設 。 打開如家的官網,你就會發現,首先你看到的就是訂房熱線和價位標準,帶有濃重的商業化氣息,而對企業的介紹和企業文化的篇幅卻少之又少,對企業的發展規模、經濟效應、新聞報道、盈利能力、加盟流程等均做了大篇的詳細說明,那么企業文化的精髓在哪里呢?在官網這樣一個如此重要的對外窗口,很容易讓人對如家酒店產生不重視企業文化的懷疑

18、,至少在官方的網站上是這樣體現的。 在如家酒店處于原始積累的瘋狂擴張階段,各種問題將接踵而至,在經濟酒店業消費市場和管理部門的雙重考驗下,如家的管理層必須做出一系列強有力的應對措施來保證其品牌的市場占有以及盈利能力,這樣才能持續發展,不斷壯大。 品牌推廣不足。 隨著酒店服務對象的日益成熟,感性消費時代的來臨以及酒店市場的日趨規范化,在全球經濟一體化的大背景下,國際上擁有著名品牌的酒店集團開始大量登陸中國酒店市場,中國酒店業將進入品牌競爭的時代。品牌競爭是以客人的滿意度、忠誠度和酒店的知名度、美譽度為核心的競爭,其關鍵點是如何把握消費時尚,抓住消費者的心理,打動消費者,把自己的品牌根植于消費者的

19、心目中。所以,品牌競爭實際上就是通過消費者的滿意最大化達到市場份額和經濟效益的最大化。品牌競爭要求酒店企業必須增強品牌意識,注重品牌的設計和推廣,堅持以過硬的質量作為品牌競爭的基礎,以獨特、新穎、鮮明、引人入勝的形象作為品牌競爭的標識,以靈活多變的公關宣傳作為品牌拓展的手段,以合理的價格作為品牌含金量的尺度,并以深厚的文化底蘊作為品牌的生命,從而在消費者的心目中確立酒店的品牌形象。3.3 機會 目前國內的經濟型酒店業相比較家電業還沒有形成像國美和蘇寧那樣的寡頭格局,但是向其方向發展的步伐卻一刻也沒有停止,現在看來,照這樣的發展速度,我相信變成那樣的格局也是必然的結果。3.4 威脅 威脅是競爭的

20、產物,沒有競爭就沒有威脅。市場經濟的多元性就是來自競爭各方,如家酒店在國內的經濟型酒店中其最大競爭對手就是7天連鎖酒店(7 Days),還有比如家酒店規模小的錦江之星、漢庭快捷酒店等。 面對如此激烈的競爭,我認為如家的壓力會來自這幾個方面: 1、價位,價格是消費人群做出選擇的最重要因素之一,如家的價位相對于7天、錦江之星、漢庭快捷酒店等經濟型酒店的價位沒有優勢。降價又會影響到營業額,如果引發價格大戰的話,那將會對整個經濟型酒店產生惡劣影響,我想各方也不想看到這樣的結局。一旦價格戰打響,那將沒有贏家,行業利潤將會得到更多的擠壓,營銷環節的支出還要不斷增加,利潤減少和支出增加,這將是企業的噩夢!

21、2、管理的精細化、服務的多樣化 管理的精細化主要來自企業管理層,在迅速擴張的過程中,如何強化企業的管理,直營店和加盟店的不斷膨脹是否會沖擊原有的管理體系?從管理層到執行力,這個過程將是考驗企業管理層經營水平的重要環節。 服務的多樣化主要是酒店的經營服務模式和服務項目的多樣化、全面化。比如房間設施的硬件配置和裝修、色彩、衛生狀況、安全措施、會員管理、客房管理等等,必須和其他酒店比較有自己的特色,實行差異化的優質服務,比如是否提供晚間牛奶和早餐、退房時間推遲、訂單留房時間推后等等。 總 結 在激烈的市場中,如家酒店在擴張的同時必須充分發揮自己的優勢,鞏固市場占有率,找到新的利潤增長點,提供更加精細

22、更加多樣化的服務、加強企業的管理和文化建設,只有這樣,如家的品牌知名度和才能強化消費人群的品牌意識,配合一流的超值服務必將加深消費者的忠誠度從而對企業的發展變得更為有利。4 存在問題及原因 1經濟型酒店經營者的自身素質問題 如同其他服務行業一樣,經營者在經濟型酒店經營中扮演至關重要的角色:它向現有顧客和潛在顧客傳遞產品特性和價值,品牌內涵。但目前在國內市場,有相當一部分地處內地的經濟型酒店是從之前經營情況并不太好的賓館或者星級酒店改造而成,企業經營者并不具備經濟型酒店經營的專業知識。一些設施簡陋、環境骯臟的黑心旅舍趁此機會也號稱自己為經濟型酒店。這使得部分消費者對經濟型酒店產生疑慮與誤解,將其

23、與臟、亂、差聯系在一起。這種情況在一定程度上影響了潛在顧客對經濟型酒店的產品認知與需求增長。 2經濟型酒店營銷策略的誤區 目前國內的經濟型酒店普遍存在的問題是營銷策略過于單一或者陳舊,這樣就妨礙了經濟型酒店行業的進一步發展。比如目前最為活躍的營銷策略莫過于價格策略,以價格作為營銷重點。但從長遠的目光來看這種策略是危險的。因為歷史經驗告訴我們,惡性價格戰導致企業走向衰弱。而在國外成熟經濟型酒店應用相對成熟的色彩營銷、文化營銷、體驗營銷、情感營銷普遍無重大建樹,或者并沒有達到行業共識的高度。 3市場定位不明確 在酒店行業的競爭形勢下,如家經濟型酒店和相似客源的酒店之間存在著客源的爭奪,酒店沒有明確

24、的市場定位和客源目標。如家經濟型酒店標準房價格一般介于150元到200元之間,而許多三星級酒店的價格也在200元左右,價格相差甚小,經濟型酒店和低星級為此介于此消費水平客源的混攪爭奪中。同時部分本土品牌的經濟型酒店雖然以經濟型模式經營酒店,卻因為爭奪市場而向市場提供超經濟型酒店設備設施等,提高了成本也脫離了經濟型酒店的性質,使酒店不能準確的對準自身的市場進行定位和集中經營。如家經濟型酒店如果不明確自身的市場定位,長期依靠低價策略和超范圍供應而不是針對市場集中經營的話,將永遠無法跟上國內其它地區經濟型酒店的營業利潤。 3、成本方面控制力度不夠 經濟型酒店顧名思義就是經濟,能為顧客提供低廉的價格,

25、標準的服務和優越的住宿環境的酒店。酒店定位于“經濟”,基本上是以客房為中心,不再設其它餐飲、康樂等服務設施,因此它的盈利空間極小,只能通過加強對酒店的成本控制,以獲得營業利潤。同時經濟型酒店的客源本身就是因為酒店的經濟因素而選擇其入住,顧客群體對酒店的價格較為敏感,酒店要爭取市場份額和市場地位,就必須保證酒店的價格優勢,要有價格優勢就要有良好的成本控制。成本控制是經濟型酒店提高收入來源,增加盈利的最關鍵因素。因此經濟型酒店要想取得較高的收益,就必須在成本上下功夫。實行成本控制戰略是經濟型酒店生存的根。但是福州經濟型酒店在增加營業收入的問題上卻沒能在縮減成本這一方面入手,而是不斷的調整酒店價格和

26、推出“無限服務”,從而以低利潤來維持酒店 4住房的出租率 部分本土品牌的經濟型酒店向市場提供超出經濟型酒店標準的無限服務和酒店設施,其推出價格卻仍舊追隨經濟型酒店的發展軌跡。如此一來,酒店初建成本和人工成本將升高,支出很難得到控制,使得這部分經濟型酒店的成本支出已經超出傳統經濟型酒店的成本支出,因此如家經濟型酒店難以良好的態勢向前發展。 5 專業人才缺乏 人才是推動企業健康發展的力量源泉,無論從宏觀角度,還是從微觀角度來看,人才是企業發展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才,企業才能實現跨越式的發展。經濟型酒店相對于傳統酒店是一個新興的酒店類型,酒店的經營缺乏專業的酒店人員,特別是酒店營銷方

27、面的專業人員。人員營銷是市場營銷的一種主要方式,酒店營銷人員直接與顧客交流溝通,推銷酒店的產品和服務,解釋或答復對方的疑問,與顧客保持雙向交流。經濟型酒店通過人員營銷為顧客提供產品和服務信息,既可以面對面的為客人提供信息,又能從客人那里得到反饋信息,促進酒店能滿足更多顧客的需求,爭取到更多的客源。 在如家酒店行業市場上,大部分經濟型酒店未能通過充分利用營銷人員來取得酒店效益,許多經濟型酒店并不重視酒店營銷人員這一塊資源,即使設置了營銷部門,也未能對營銷人員進行嚴格的要求。部分經濟型酒店不重視對營銷人員的投資,營銷人員素質一般,處事能力、智商和口才遠不及星級酒店營銷人員等等都不利于經濟型酒店的長

28、期發展 以上原因是如家及眾多酒店都存在的問題,當然也是如家發展的機會。5 市場機會分析 1 經濟型酒店與傳統酒店的比較 正如經濟型酒店概念所陳述,相對于傳統酒店的區別主要體現在三個方面。首先是體現在規模上,經濟型酒店的規模一般來說是小于傳統酒店,客房數在100到200之間。而傳統酒店則只有下限而無上限。如廈門天鵝酒店屬于四星級酒店,公司擁有358間客房。而且從功能的規模上來說,經濟型酒店主要功能是提供住宿,而傳統酒店則功能齊全,合餐飲住宿休閑為一體。其次,顧名思義,經濟型酒店的價格相對于傳統酒店價格更低,體現其經濟性。最后一點經濟型酒店與傳統酒店的不同是客戶對象的不同,傳統酒店面對的客戶對象主

29、要以經濟支付能力較強的商務客戶及政府官員為主,而經濟型酒店則是以經濟支付條件有限的中小企業商務人士、休閑及自助游客人。 2 國內經濟型酒店發展的基礎現狀 我國經濟型酒店最初的發展始于1996年,上海錦江集團下屬的錦江之星是中國第一個經濟型酒店品牌。進入21世紀,各種經濟型品牌如雨后春筍破土而出。從市場發展的現狀來看,經濟型酒店激烈爭奪中國酒店業中端市場。 中國經濟型酒店行業成長迅速,出現了一些影響頗廣的民族自創品牌。具有全國影響力的有錦江集團于1996年創建的錦江之星,首都旅游國際酒店集團與攜程旅行服務公司于2002年共同投資組建的如家酒店連鎖。此外,還有一些地區品牌的經濟型酒店,如上海地區的

30、莫泰168、寶隆居家,華南地區的7天,北京地區的欣燕都等。這些品牌呈現蓬勃的發展趨勢,在短短的幾年時間里得到迅速的擴張,一些地區品牌正在積極向著全國品牌的方向努力。 3 如家酒店的發展機會 目前,經濟型酒店因供不應求而備受國內資本追捧,國內外的酒店投資者和酒店管理公司,都形成共同認識,近期在中國發展高檔酒店已不是投資酒店的最好選擇,經濟型酒店的發展是酒店的新機會。對此萬豪還專門請咨詢公司作了中國未來酒店業發展報告,結論之一是,經濟型酒店是一個新熱點、新機會,比高檔酒店有發展前景 。如家自2002年開業以來,逐月遞增的入住率也證實了經濟型酒店的大好前景。對比國內各酒店的經營情況,我們可以得出如家

31、在經濟型酒店市場占有很大份額。6 如家市場營銷戰略與策劃方案 6.1產品策略 如家使用分體式空調,冬天使用暖氣,只有建占地50?100平米的小餐廳,把更多的空間變成客房,餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館,干脆就把餐廳省了。對于要住幾天的顧客并不是天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格,不太注重餐飲和其他過量服務,提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多,一般大堂不是很大,裝修也并不豪華,但要求一定是整潔的。 6.2 價格策略 如家的價格策略是低價格策略。規模經營,平民路線。從打造大多數人住得起的酒店出發,如家把他的這種價值觀深深地嵌入每一個細節之中,從高成管理到普通員工都最大限度的發

32、揮其作用,以減少其費用,在保證服務質量的前提下,在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇,該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格,提高了服務水平和效率。這樣如家就有一個成本的優勢。 6.3渠道策略 酒店業的特殊性使得連鎖的價值更大。連鎖的價值,就在于客人即使沒有去過某一家新店,但他在同品牌的別的店的體驗會告訴他,這家店的服務和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業的競爭優勢,具體來說,就是能夠分擔風險并獲得規模和范圍經濟、提升企業的競爭力,所以企業必須借助連鎖的資源共享效應,盡可能將研究開發、生產和服務的周期壓縮到最低限度,從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如家酒

33、店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式,如家直營店、管理合同、加盟連鎖、特許經營四條路線同時并進。這四種經營方式都有其優點和不足。如家酒店在對這四種方式充分認識的基礎上靈活運用。 6.4促銷策略 如家在酒店外表的裝扮方面獨具一格,黃色的外表,給人以醒目的感覺,易于消費者發現。同時如家根據不同的地區,不同消費人群,不同時期開展不同的消費者活動。例如,在五一時期,針對大學生消費人群,采取搬家的促銷策略,如家這以靈活多變的促銷策略,能夠使如家更好的適應市場變化,根據市場的自身的變化作出相應的調整,這樣不但有利于提高自身的競爭力,更有利于得到消費者的認可,進而提高消費者的品牌忠誠度。 6.5人員策略 “以人為

34、本,員工第一”的原則是服務業公認的原則。如家同樣堅持這一“以人為本”的原則。如家非常注重企業文化的建設,尊重員工的意見,把對員工的關心落實到實際行動中。“草根會議”營造溝通氛圍管理員工關系,必須首先了解員工的真實需求。如家有本專門的內部刊物,叫做如家人,大量稿件都是來自一線員工,記錄新店開張的緊張與壓力、分享同事互助的感激之情,這些都折射出如家內部平等親密的氛圍,這種氛圍其實在如家創業初期早已有之,但難能可貴的是,在如家近年來的迅猛擴張中,這種親密、平等的氛圍不但沒有減弱,反而在不斷增強,人與人之間的關系不但沒有疏遠,反而更加親如一家。在成本控制和服務品質上,如家非常嚴格、錙銖必較;但從文化氛

35、圍和員工關系上看,如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業務經意相匹配的管理模式與文化特點,支撐和推動了如家在過去六年中的快速發展。7 推進步驟 在未來五年中要解決如下問題,并對其實行方案費用預算。先對企業五年間面臨的問題作出解決方案。五年分為兩個階段,第一階段為一、二、三,三年,第二階段為四、五兩年。第一階段主要是找出如家存在的問題,和解決這些問題。第二階段,通過更多營銷手段讓廣大消費者認同如家,帶給消費者出門選如家的理念。 7.1解決經營者素質 加強對經營者專業知識教育,提高自身營銷素質,起到帶頭作用,讓客人來到酒店,就仿佛回到了家中。做到賓至如歸。 7.1.1.領導帶頭,樹立正

36、氣 針對有些公用企業管理者嚴格要求自己的力度不夠,進取心不強等問題,必須強調樹正氣,致力于自身政治素質的提高。引導他們通過學習特色理論,提高為人民服務意識,增強對重大問題的決策能力、綜合協調能力。要正直為人,正派為"官",正確掌權。在修養方面,要做到自重、自省、自律、自立,在事業上埋頭苦干、任勞任怨、忠于職守。還要勇于探索、不斷進取,樹立創新意識、超前意識和效率意識,開創公用企業各項工作的新局面。 7.1.2.擺正位置,以"位"謀"為" 在一些公用企業中,有些管理者仍然受到 "官本位"思想束縛,把"官&q

37、uot;的大小作為自己行為的著力點,把高職位當成自己的奮斗目標,很難進入市場經濟需要的角色。所以,必須擺正"位"與"為"的關系。所謂"位",是指管理者的職位,即在公用企業的管理崗位上所處的地位和擔當的責任;所謂"為",是指管理者的作為,在履行崗位職責中所表現出來的能力和取得的政績。擺正"位"與"為"的關系,就能以一個平常的心看待名利,用超常的工作水平,贏得非凡的管理業績。 7.1.3.科學思維,大膽創新 當前,一些公用企業管理者局限于落后的思維模式,缺乏科學的思維方法,在企業

38、發展方面缺乏新思路,在企業改革方面沒有新突破,使公用企業的體制改革步伐緩慢,生產效益提高幅度不大。所以,公用企業要大膽創新。一要在實行"企業干部任前公示制"上大膽創新,擴大人事制度民主,防止和避免用人失察、失誤,遏止用人上的不正之風;二要在破解"能上不能下"的難題上大膽創新,制定"能者上庸者下"的硬杠杠,做到有章可循,有矩可依;三要在清除"論資排輩"上大膽創新,避免公用企業管理者出現"斷層"現象,貽誤和影響企業的發展。 7.1.4要替換價格戰的方式 價格戰在短期看來是有益于企業發展的,但是從長遠

39、角度來觀察,價格戰是自己在砸自己的牌子,一提到如家便會產生一種消極態度 。 要向國外那些企業學習,企業間互相合作,互相促進,變更營銷模式,采用色彩營銷,文化營銷,體驗營銷,情感營銷等方式。 策略是防患于未然,就是要防止情況進一步惡化。今天很多企業被迫卷入價格戰,其實是幾年前自己種下的苦果。錢好賺的時候,一些企業把賺來的大筆資金投入到其它領域去,吸引了后起的競爭者又降低了自己反擊的能力,所以今天挨打是當然的,你沒有拿到錢以后去繼續擴大做廣告,去使自己的品牌走向更加強大,以至成為后入者的巨大障礙,而相反是搞去消費,搞生產、非生產性投資,就是錯誤的選擇; 是表明自己的決心,我是行業內的一個大企業,有

40、什么樣的決心去達到什么樣的目標,要表明自己的成本優勢,比如說可以跟客戶講,任何時候到市場上找出最便宜的價格來,我都按這個價格給你,這些經銷商就不會經常轉來轉去了,就不會經常挑起戰爭了。一些競爭對手也害怕了,因為看你確實成本低,要跟你斗時就可能考慮別打價格戰了,而從別的領域突破。 7.1.5明確市場定位 關于如家酒店的市場定位調查。如家酒店主要針對于較低收入的人群,以經濟實惠為出發點。 7.2營業推廣 營業推廣是一種適宜于短期推銷的促銷方法,是企業為鼓勵購買、銷售商品和勞務而采取的除廣告、公關和人員推銷之外的所有企業營銷活動的總稱。 酒店的營業推廣主要是針對追蹤消費者和酒店中間商而進行的,由于兩

41、者之間的需求有一定的差異,所以酒店在進行其營業推廣活動的時候,也應該注意在方法上有所不同。酒店的一般顧客比較關注自身消費的利益,而中間商則比較注重自己的經濟利益的獲得。 7.2.1 價格優惠 當酒店產品的價格成為激發顧客購買行為的主要因素的時候,酒店使用幾個優惠的方法往往會取得比較好的效果。目前,很多酒店都在自己經營淡季或是特殊的時期里推出優惠的價格項目,從而招徠客源。這種以價格取勝的方式可行性比較強,對于酒店的顧客或是中間商都有比較大的吸引作用。 7.2.2獎券和抽獎 酒店所推出的獎券和抽獎都是用來刺激顧客進行購買的誘因。作為獎券,酒店可以把它附載在報紙、雜志以及宣傳材料之中;或是通過郵寄直

42、接寄送給顧客;當然,酒店還可以將獎券在顧客消費的時候就贈送給他們,以求在第一時間內去刺激他們的再次購買和消費欲望。 酒店抽獎的形式多種多樣,目前在美國和歐洲有許多的酒店就采用一種幸運抽獎的方式,凡是在本酒店消費的顧客都有機會參加這種抽獎活動,一旦顧客中了獎,他們就可以獲得一些酒店提供的實物或是一次免費的服務作為獎品,以使他們更進一步地接近酒店的產品,并在此過程中獲得身心的愉悅。但是,酒店在舉行抽獎活動的時候,一定注意要實事求是,不能出現只抽無獎的情況,這樣會使顧客產生反感。 7.2.3提供酒店的產品樣品 有時候,酒店可以讓一些顧客先試住或是品嘗自己的產品,再向他們收取費用,或是進行大量的銷售。

43、其實這也是酒店的一項很有競爭力的高招,這種方法對于消除顧客不了解酒店的顧慮有很大的幫助,尤其對于中間商和酒店大型宴會的辦理者的購買是十分有效的辦法。 7.2.4退款和折扣 給予沒有得到滿意服務的顧客以全部或是部分的退款或是折扣是使顧客對酒店產品質量充滿信心的一種保證,同時也是酒店吸引顧客的一大有利條件。比如,美國的酒店規定,如果顧客送洗的衣物沒有在規定的時間內洗好并送回,酒店將不得收取顧客的洗衣費用;再比如,如果在酒店餐廳內,客人所點的菜肴沒有在規定的時間內送到的話,這桌客人就將免費享有這頓佳肴。這種方法對于個人或是少數的消費者,是行之有效的。 7.2.5 優先照顧 酒店對待自己的特殊顧客,比如說重要顧客、貴賓、酒店俱樂部的成員、長期的客戶等,可以實行一種具有個性的特殊服務。酒店可以為他們優先進行訂房,定期地給予他們一些特別的禮品,或是賦予他們在酒店內部就可以將支