1、精選優質文檔-傾情為你奉上避免在質量管理方面的失誤質量管理不同凡響的公司，其質量觀念肯定與眾不同。一項對諸多成功實施質量管理的公司經理調查的結果表明，許多公司的管理者常犯幾種失誤，使其公司無法順利建立起卓越的質量管理項目。為了成功的實施質量管理，必須避免這幾種失誤。（1） 領導不力。公司管理者在致力成為領導者、竭誠激勵員工卓越表現的過程中，所有的領導方法往往歸于失敗。他們只記得電影畫面中偉人鏗鏘有力地發。表令人熱血沸騰的演講，就像巴頓將軍那樣激勵下去取得勝利。對這些管理者來說，領導藝術等同于激勵和啟發管理激昂的演講、遠大的目標加上毫言壯語和大造聲勢被看者是激勵員工、推動企業嬴取競爭的手段。這中

2、好萊塢式的領導風格幾乎總會導致失敗的結局。從事引擎再加工的斯普林菲爾德公司管理者杰克斯塔克回想起以前他接管一個部門時，曾做了一次震撼人心的演講，目的是為了激勵和鼓動員工。演講結束時，他問在座的人有什么問題要問。一個坐在后面的工人沖他喊道：“你多大年紀了。” 這些工人過去常常聽各種鼓動性演講，看上級、喊口號、。他們之所以不買帳，是因為一次次失敗的教訓告訴他們，這些東西不會帶來什么變化。 盡管演講和鼓動可能產生一時的熱情，但是人們很快又回到過去的管理方式、機制及流程中。管理者一次次地演講、定目標、造身勢，但總奇怪為什么這些領導方式最終沒有多大效果。 好的領導必須能產生實效，也就是說，辦工室或工廠里

3、實際工作必須有所改進。鼓動往往很少起到這種作用。變革需要新的基礎設施來支持，其中的組織步驟、流程及技術都應得到改進。這就要求有新得機制、計劃、激勵及培訓措施。工作方式的改變是質量體系要達到的目標，是領導工作實質。（2） 認為計劃必須針對財物或運銷目標。許多企業的計劃往往是，先由高層管理人員擬出財物增長利潤、沒股收益及投資回報和市場增長銷售目標。然后將這些整體財物和銷售目標再分解成各部門或地區的具體目標和預算。然而，這些目標往往忽視了掏錢買產品的顧客。計劃應該首先考慮顧客，以顧客滿意度為核心。例如，施樂商業系統公司每月都要向自己的顧客和在競爭對手那里采購的人發出四萬份問卷凋查。從這些問卷中獲得的

4、數據對確定公司的目標有很大的影響。 許多公司的計劃工作是個要么自上而下、要么自下而上的垂直流程。計劃工作應該是水平流程，應先從顧客開始，再在公司內展開。雖然財物目標很重要。但推動目標設定流程的應該是顧客。而且部門和職能全體都應設立對顧客滿意度有正面影響的目標。（3） 認為只要貼近顧客并針對顧客滿意度制定目標就足夠了。眾多公司的高層經理相信，他們的公司有很強的以顧客為中心的意識，他們可能以調整自己的計劃體系以便更好地滿足顧客需求。他們也許還開通了顧客投訴熱線，提供各種各樣的保證，并進行顧客滿意度凋查。這些做法盡管有用，但還不能構成以顧客為中心的完整體系，因為顧客滿意的并非只與某些公司部門有關。公

5、司中的每個群體都應確立旨在提高顧客滿意度的目標和激勵措施。這就要求建立一個精心策劃的管理系統，讓公司各部們都參與進來。共同提高顧客滿意度。為什么公司很少這樣做？，因而要求其經理人員經常造訪顧客公司。他們不僅要與顧客公司的經理談，而且還要與實際使用摩托羅拉產品的工人交談。經驗表明，幾乎每個人都曲解了顧客的真實想法。看來，的確需要一套系統的方法來克服這種不足。 要開發這種方法，首先要對顧客與公司所以可能的互動進行分析。由于全面顧客滿意度意味著在各方面滿足或超出顧客的期盼，所以要搜集顧客互動的全面數據。 一旦數據收集齊備，要把這些信息用于改善公司的顧客滿意系統。但顧客的具體問題得到解決后，一個更深層

6、得問題又冒出來：下一步又會出什么問題？一個好的顧客滿意系統遠不只是獲取信息。它把適當的信息送給適當的人，并確保這一信息不僅用來解決某個具體問題，還是改進相應流程。（4） 認為質量就是檢測。許多經理人把質量的定義理解得很窄，認為質量僅生產流程得控制和質檢。然而，質檢實際上是于質量相對立的。追求質量的最終目標就是要消除質檢。如果生產流程能生產出零缺陷產品，也就不須要質檢了。只有流程存在缺陷，生產出次品時，質檢才有必要。因此，也許最后的成品質檢還有存在的必要，但這只能是一種臨時性流程。質檢存在三個問題：第一， 實行質檢只能消除一定比例的次品。朱蘭等人認為，按照經驗法則，質檢可能消除80的次品還是會逃

7、出質檢，進入顧客手中。第二， 次品率在一定的百分點內，質檢員可能檢查的出次品。但如果次品率是25萬分之一時，就不能指望他們檢查出次品來。如今的市場對質量要求極高，經常是幾百萬分之幾的次品率。要達到如此高的質量水準，靠最后成品的質檢根本不可能實現。第三， 主要原因是費用大。質檢員、設備和最后的次品修整等、各項成本都很高。最壞的是把次品淘汰掉，造成整件次品的報廢。即使該次品可以修復，再加工和修理都會顯著增加成本。許多公司都進行了質量改善，但他們的實踐表明檢驗是欠妥的一種方法。如果一次性生產出合格1的產品，就會好得多，成本也低。要做到這點，關鍵在于消除隱患致因，即找到出現次品或失誤的原因并予以拒絕。

8、一旦根除了隱患，就不會再出現次品。如果系統地實施這種方法，就會大降低成本，成為實現零次品的捷徑。（5） 每年更換目標。多數公司的管理者都有按年度做計劃的流程，很像目標管理一樣，以此制定下一年目標。高層管理人員先制定總體目標，其它各層人員先通過討論和協商再依次定出各自的目標。從理論上講，如果經理們設定了合理的目標和激勵措施，目標大都可以實現。但是實際操作中，這些目標很少有很高的實現率。要實現極富挑戰性的重要目標，需要進行培訓、投資、管理評估、員工激勵和參與及文化改革。這一切實施起來既好時又費力。如果每年都制定新的目標，管理層還來不及徹底完成舊目標，使不得不投入到新的目標和方向上來。管理者怎樣才能

9、解決這個問題呢？盡管公司每年度目標可以年年變，但一些最基本、最重要的目標應當在較長的一個時期內加以保持。磨托羅拉就設定了三個這樣的目標：質量、周轉期以及低成本。它花了多年時間來開發并實施一種系統來確保這些目標取得進展，使人們意識到公司管理者對這些目標是十分認真的。盡管這些目標一定要年年修正，但目標改變得太多、太快會使中層管理人員和員工、感到困惑。相反，高層管理人員應當找出決定公司成功得基本要素，為了將這些要素付諸實施，高層管理人員應該樹立幾個大的目標，并且建立起達到這些目標的系統，如培訓、管理評估和激勵員工。（6） 效仿最佳做法不夠。20世紀70年代末期，施樂受到日本公司強有力的挑戰。日本的復

10、印機售價幾近施樂的生產成本。施樂的市場份額陡轉直下。施樂對日本對手多年都置之不理，最后不得不正視現實。施樂采用了多種途徑進行反擊，基準借鑒是其關鍵一招。員工通過基準借鑒，明確了什么是最佳做法，然后予以實施并漸漸成為這方面的高手。不僅生產部門，公司的其他所以，包括裝運、內部審計、財物和培訓都要實行基準借鑒。同多數制造型企業一樣，施樂公司的成本大多不是生產方面的，而是集中在人頭費和一般管理上。因此公司各部門都必須實行基準借鑒，學會如何再工作中出類拔萃。基準借鑒中最重要的一環是，不只在業內、還在業外尋找最佳做法，例如，在倉儲方面，施樂以愛樂公司為借鑒基準。在業外尋找借鑒基準實際上更容易些，因為直接的競爭對手不太愿意分享信息。基準借鑒是把自己公司的業務流程與市場領先者持續比較和衡量的過程，這是一個強勢概念。盡管向最強者學習具有很優勢的價值，許多經理認為這種借鑒具機威脅性，因而極力否定價值。他們辨解道，別的公司與他們很不同，無法比較。別的公司的所作所為與他們全不相關。在施樂公司，人們不愿意與其它公司進行借鑒，總是不斷找出他們不愿意這樣做的正當理由，如日本人的文化不同，政府支持他們并擁有良好的教育提制等等。員工普遍拒絕面對現實，迫使施樂領導層不得不說服員工關，使它們相信可以通過研究其他企業進行學習、取得