1、精選優質文檔-傾情為你奉上人力資源管理師(二級)復習筆記-第四章 績效管理第四章  績效管理選判類：績效管理的總流程包括五個階段：準備階段；實施階段；考評階段；總結階段和應用開發階段。績效管理的對象是組織的全體成員。績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：1考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；2被考評者被人：涉及全體員工；3被考評者的同事：涉及全體員工；4被考評者的下級：涉及全體員工；5企業外部人員：客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。考評人由哪些人組成取決于3個因素：被考評者的考評類型，考評的目的，考評指標和標準。通常以該員工的直接主管作為信息的主要來

2、源。如果考評的目的是為了培訓和開發人才，通過考評發現員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評；對于專業技術人員的績效考評，可以召開由主管主持的，由被考評者即專業技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，不由直接主管進行；如果企業的人文環境良好（考評的目的是為了發掘人員潛力），員工個人的素養較高，同事之間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結合，以上級主管考評為輔的方法。在選擇確定績效考評方法時，應考慮以下三個要素：管理成本，工作實用性，工作適用性。考評指標應具有代表性和典型性，考評

3、指標的數量要少而精，考評標準要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握。一般來說，在生產企業中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法；大公司中，總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法，低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。績效管理運行程序應考慮的問題：1考評時間的確定。2工作程序的確定。績效考評的類型；1上級考評6070；2同級考評10；3下級考評10；4自我考評10；5外人考評。績效考評的效標包括以下三類：1是特征性效標，2是行為性效標，3是結果性效標。績效不僅包含著勞動者勞動活動的結果

4、，即凝結勞動，還包含著潛在勞動和流動勞動。為保證績效考評的公正性的兩個系統：1公司員工績效評審系統  2公司員工申訴系統。對考評表格的再檢驗包括：1考評指標相關性檢驗；2考評標準準確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗。考評方法要在成本、適用性和實用性三個方面符合要求。績效管理的最終目標是為了促進企業與員工的共同提高和發展。在組織對考評者的培訓時，一般以短期的業余培訓班為主，由績效管理的專家或企業專職人員組織教學與培訓活動。參加績效管理的考評者人數越多越好。面談的目的不同，所采用的面談方式也不同。分析工作績效差距的方法：1目標比較法（結果與計劃比）；2水平比較法（本期與上一期或去年同期比

5、）；3橫向比較法（各部門小組之間比）。簡答及技能類：設計考評方法時依據以下幾個基本的原則：1其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；2考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。績效管理的實施階段應注意的問題：1收集信息具體要求：1所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，包括有利和不利的記錄，說明是第一手資料還是第二手資料；2詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者；3所采集的材料在描述員工的

6、行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明；4匯集并整理原始記錄；5做好原始記錄的保密工作。2績效溝通管理：1目標第一  2計劃第二  3監督第三  4指導第四。通常人們認為考評的偏差主要來自以下原因：1考評缺乏客觀性和準確性；2考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴；3觀察不全面，記憶力不好；4行政程序不合理、不完善；5政治性考慮；6信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等等。應用考評結果的反饋：績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，通過面談進行；面談應以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的員工。過于強烈的

7、指責和批評特別是在大庭廣眾之下的斥責，對下屬的影響很大。應選擇有理、有利、有節的面談策略。公司員工績效評審系統的功能是：1監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；2針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；3對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平性和公正性；4對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。在績效管理總結階段，各個單位的主管應當履行的重要職責：1召開月度或季度績效管理總結會：此總結會應該以員工為中心。在總結會議上，主管的態度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性，注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，幫助員工找出改進其績效的方法，

8、要避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。2召開年度績效管理總結會：目的是把年度績效考評的結果以及該結果將被使用的情況告知員工。在總結階段要完成的工作是：1各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告2針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存在的問題，寫出具體詳盡的分析報告；3制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；4匯總各個方面的意見，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。績效診斷的主要內容：1對企業績效管理制度的診斷      &

9、#160;   2對企業績效管理體系的診斷3對績效考評指標和標準體系的診斷    4對考評者全面全過程的診斷5對被考評者全面全過程的診斷        6對企業組織的診斷。績效管理的應用開發階段：1考評者績效管理能力的開發：人力資源部應定期組織專題培訓或研討會，組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓和討論，采取有效的措施和方法，不斷增加各級主管的績效管理意識和管理技能。2被考評者職業技能的開；3績效管理的系統開發：準備階段為系統的運行提供了保障，實施和考評階段檢測了系

10、統的可行性和有效性，總結階段找出問題提出對策，應用開發階段進行必要的修改調整進行深層次的開發。4企業組織的績效開發：在這個階段上各個部門主管應當根據本期績效考評的結果和績效改進計劃，從本部門全局出發，針對現存問題按照重要程度逐一解決。對考評者進行培訓，包括以下內容：1企業績效管理制度的內容和要求；2績效管理的基本理論和基本方法；3績效考評指標和標準的設計原理；4績效管理的程序，步驟以及貫徹實施的要點；5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；6如何建立有效的績效管理運行體系。績效管理制度的貫徹：必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略。具體辦法：1獲得高層領導的全面支持；2贏得一般員工的理解和認同；

11、3尋求中間各層管理人員的全心投入。績效面談的準備工作：1擬定面談計劃：明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。考評者和被考評者都要有充分的準備。考評者應在面談的前12周，以文字通知的形式預先告知被考評者，同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個被評估者，再一次做出確認。2收集各種與績效相關的信息資料。績效面談的種類：按照具體內容區分，有四種：1績效計劃面談：初期2績效指導面談：過程中3績效考評面談：末期4績效總結面談：完成后。績效反饋的基本要求：1有效的信息反饋應具有針對性；2有效的信息反饋應具有真實性：讓參與者再復述一下所傳輸信息的內

12、容，看看與考評者最初的看法是否一致；3有效的信息反饋應具有及時性；4有效的信息反饋應具有主動性；5有效的信息反饋應具有能動性：1反饋信息時因人而異；2提高員工參與的自覺性；3有效的信息反饋應集中于重要的關鍵事項；4有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。行為導向型主觀考評方法：1排列法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。通常由上級主管根據員工工作的整體表現按照優劣順序依次排列。優點：簡單易行，花費時間少，減少誤差。缺點：具有一定的局限性，不能比較不同部門的員工，個人業績相近時難以進行排列，員工無法得到反饋。2選擇排列法在所有員工中先挑出最好的員工，然后挑出最差的，把

13、他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數第二名，依次類推。可以將此方法擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評方式中。3成對比較法成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。在涉及的人員范圍不大數目不多的情況下宜采用此方法。4強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。優點：避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。缺點：當員工的能力分布呈偏態時就不適用該方法。強制分布法只能將員工分為有限的幾種，難以具體比較，也不能在診斷工作問題時提供準確可行的信息。行為導向型客觀考評方法1關鍵事件法有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗，這些有效或無效

14、的工作行為就是“關鍵事件”。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境。關鍵事件法考察的是個體特定的行為，而不是他的品質和個性特征。采用本方法有較大的時間跨度。優點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評內容不是短期表現而是一年內的整體表現；以事實為依據動態記錄。缺點：費時費力；能作定性分析不能做定量分析；不能區分行為的重要性程度；不能在員工之間進行比較。2行為錨定等級評價法：其工作步驟是：1進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；2建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；3由另

15、一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列；5建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優點是對員工的績效考評更加準確。優點：非常精確。缺點：實施的費用高，費時費力。3行為觀察法本方法根據某一工作行為發生頻率或次數多少來對被評定者打分。優點：可以量化，可以進行對比，能夠區分工作行為的重要程度。缺點：費時費力，完全從行為發生的頻率考核員工，會使考核者和員工雙方忽略了行為的結果。4加權選擇量表法

16、其具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。加權選擇量表法的具體設計方法：1通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述；2對每一個行為項目進行多等級（913級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項；3求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。優點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用的范圍小。結果導向型評價方法：1目標管理法目標管理法的基本步驟：（選）1戰略目標設定：由組織的最高層開始；2組織規劃目標：目標不宜過多，應做到可量化可測量，且長期與短期并存。目標由管理層和員工共同參與制定。設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架；3實施控制。優點： 結果易于觀察，很少出現評價失誤，適合對員工提出建議，進行反饋和輔導。提高員工的積極性增強了責任心和事業心。缺點：沒有在不同部門不同員工之間設立統一的目標，難以在各員工和不同部門間進行橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。2績效標準法績效標準法通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間