1、轉(zhuǎn)型促發(fā)展任重而道遠(yuǎn)農(nóng)行武漢江漢支行營業(yè)室網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實證分析江漢營業(yè)室作為湖北省分行營業(yè)部開展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作較早的網(wǎng)點(diǎn)之一，轉(zhuǎn)型后經(jīng)營發(fā)展勢頭不斷向好。近日，通過對江漢營業(yè)室近兩年來轉(zhuǎn)型前后經(jīng)營發(fā)展情況的調(diào)研可以看出，基層網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型工作，不僅是網(wǎng)點(diǎn)自身建設(shè)發(fā)展的內(nèi)在要求，同時也是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下優(yōu)化金融服務(wù)的必然趨勢。江漢營業(yè)室是一個有著十三年經(jīng)營歷史的城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，于1997年2月成立，地處前進(jìn)一路與自治街交匯地帶，處于六渡橋、順道街、民意街等商圈重疊處。其前身為原直屬支行營業(yè)室，在2001年1月份原直屬支行與江漢支行合并后有了現(xiàn)在的江漢營業(yè)室。作為江漢支行的品牌形象網(wǎng)點(diǎn)，目前該網(wǎng)點(diǎn)有員工19人，隨著

2、規(guī)模擴(kuò)張、發(fā)展提速的經(jīng)營要求，該網(wǎng)點(diǎn)的存款規(guī)模、中間業(yè)務(wù)收入分別由2006年末轉(zhuǎn)型前的31,847萬元、145萬元，增漲至2009年末的164,476萬元、403萬元，增幅分別達(dá)416%和178%。一、江漢營業(yè)室轉(zhuǎn)型的外在背景及內(nèi)在動因分析在2007年江漢營業(yè)室重新裝修改造前，該網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施陳舊不配套，布局也極不合理，以儲蓄存款為例，存款年增額僅為千萬元左右，產(chǎn)效不高，其他各項經(jīng)營指標(biāo)在支行12個網(wǎng)點(diǎn)中也排在中游，沒有彰顯支行營業(yè)室的核心地位。面對網(wǎng)點(diǎn)有客戶、無效益，有資源、無產(chǎn)出，有人員、無業(yè)績的發(fā)展瓶頸，江漢支行對該網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了深入調(diào)研。（一）外在背景1、捕捉機(jī)遇需要抓手。在上世紀(jì)80年代中期，

3、當(dāng)?shù)谝患颐廊菝腊l(fā)用品店出現(xiàn)在武漢市六渡橋時，誰也沒有想過這里將會成為華中美妝行業(yè)的橋頭堡。美容美發(fā)行業(yè)蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)讓江漢區(qū)政府看到了六渡橋商圈再度活躍的契機(jī)，區(qū)委、區(qū)政府將其定位為“美麗經(jīng)濟(jì)”、“朝陽產(chǎn)業(yè)”，將”美麗經(jīng)濟(jì)”作為建設(shè)服務(wù)業(yè)中心區(qū)的重要內(nèi)容全力支持，并以此作為重振六渡橋商業(yè)圈的源頭，吸引了各地投資商紛至沓來。江漢營業(yè)室牢牢抓住這一商機(jī)，在2007進(jìn)行裝修改造后，以產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)客戶、以服務(wù)吸引客戶、以真誠打動客戶，加之地域上的優(yōu)勢，使美容商圈內(nèi)90%以上的客戶落戶營業(yè)室。2、滿足客戶個性化與多元化金融需求需要途徑。上世紀(jì)90年代后江漢營業(yè)室輻射區(qū)域內(nèi)的第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)帶逐步興起，街道內(nèi)服務(wù)

4、產(chǎn)業(yè)化建設(shè)步伐不斷加快，輻射區(qū)域內(nèi)的人口結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。形成了除美容市場以外的順道街裝飾材料市場、燈飾市場、前進(jìn)五路電腦城、前進(jìn)四路電子市場、庫瑪服裝批發(fā)廣場、清芬五金市場等眾多的專業(yè)性批發(fā)市場，為江漢營業(yè)室?guī)砹藦V闊商機(jī)和資源的同時也對該網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)提出了更多的個性化和多元化的金融服務(wù)要求。3、應(yīng)對金融業(yè)變化的挑戰(zhàn)需要支撐。當(dāng)前的金融業(yè)風(fēng)云變幻，一方面，資本市場的發(fā)展導(dǎo)致銀行“脫媒”趨勢日益嚴(yán)重。另一方面，非銀行金融機(jī)構(gòu)加入到金融產(chǎn)品供給的行列，徹底顛覆了銀行機(jī)構(gòu)對金融產(chǎn)品供給的壟斷地位。如基金、保險、集合理財、證券、期貨等日益豐富非銀行金融產(chǎn)品都來分享江漢營業(yè)室的資源，使網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)的生存之道

5、受到前所未有的挑戰(zhàn)。（二）內(nèi)在動因1、轉(zhuǎn)型是走出經(jīng)營低谷的現(xiàn)實要求。江漢營業(yè)室所在的六渡橋商圈曾經(jīng)是武漢市的商業(yè)中心，寸土寸金，輝煌一時，興旺幾十年。后來，隨著城市規(guī)劃的變遷和發(fā)展，以及商業(yè)重心的轉(zhuǎn)移和更替，在經(jīng)濟(jì)規(guī)律的作用下六渡橋開始敗落，也使?fàn)I業(yè)室的發(fā)展遭遇坎坷。2、轉(zhuǎn)型是樹立品牌的基石。隨著商業(yè)氛圍的日漸濃厚，也使得該區(qū)域內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)也如雨后春筍般的進(jìn)駐而來，包括了漢口銀行前進(jìn)一路支行、建行江漢支行、光大銀行江漢支行、交行前進(jìn)支行、雙洞門郵政儲蓄、工行六渡橋支行、工行友誼路支行、中行前進(jìn)一路支行、中行友誼支行、廣發(fā)銀行等10多家銀行網(wǎng)點(diǎn)和自助銀行，使得江漢營業(yè)室的競爭態(tài)勢日趨激烈，要在眾

6、多的銀行中獨(dú)樹一幟，占立鰲頭，實施轉(zhuǎn)型成為應(yīng)對競爭、提高服務(wù)能力的基礎(chǔ)。3、轉(zhuǎn)型是自身發(fā)展的迫切需求。為了實現(xiàn)傳統(tǒng)銀行向電子銀行轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)經(jīng)營向客戶經(jīng)營轉(zhuǎn)型、交易操作向銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型，經(jīng)過多年的論證研究，從2008年開始上級行開始推行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，同時營業(yè)室面對經(jīng)營范圍的擴(kuò)大、產(chǎn)品體系的完善與產(chǎn)品功能的轉(zhuǎn)變，要求其在經(jīng)營理念、管理模式、服務(wù)方式、營銷機(jī)制等方面都必須進(jìn)行調(diào)整，才能實現(xiàn)上級行提速發(fā)展的經(jīng)營要求。二、江漢營業(yè)室轉(zhuǎn)型的實證分析江漢營業(yè)室一是通過實施硬轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了功能分區(qū)，服務(wù)分層；二是通過優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)入，從基礎(chǔ)服務(wù)禮儀、營業(yè)現(xiàn)場管理到八大流程執(zhí)行都進(jìn)行了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和固化；三是通過

7、營銷技能提升導(dǎo)入，又進(jìn)一步強(qiáng)化了服務(wù)營銷流程，在六大關(guān)鍵點(diǎn)、柜員的七步曲、九句話等培訓(xùn)中，使網(wǎng)點(diǎn)營銷合力、員工營銷技巧、客戶價值提升等方面都有顯著提升。主要做法是：（一）對硬件設(shè)施進(jìn)行轉(zhuǎn)型改造2007年上半年，網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行重新裝修，實行高柜、低柜、自助、貴賓柜、網(wǎng)銀體驗、客戶等候六區(qū)分設(shè)，在重新構(gòu)建布局上使網(wǎng)點(diǎn)機(jī)器設(shè)備、柜臺設(shè)置更趨完善和合理。同時，江漢營業(yè)室還從細(xì)節(jié)著手，實施業(yè)務(wù)分層、服務(wù)不分層，通過統(tǒng)一規(guī)范著裝服飾、填單示范、便民箱、客戶意見簿、自助設(shè)備操作指示，修建殘疾人無障礙通道等服務(wù)細(xì)節(jié)，使客戶眼到之處看到的是整齊、整潔、美觀，隨手之處感受到方便、快捷、周到。以下為改造后的分區(qū)圖和硬件設(shè)

8、施改造前后對比表。1、江漢營業(yè)室分區(qū)圖：VIP柜：辦理貴賓客戶業(yè)務(wù)及指定業(yè)務(wù)貴賓區(qū)：理財經(jīng)理為貴賓客戶辦理理財咨詢服務(wù)區(qū)。低柜區(qū)：低柜人員辦理咨詢服務(wù)、辦理指定業(yè)務(wù)高柜區(qū)：辦理柜臺業(yè)務(wù)，識別、潛在客戶客戶等候區(qū)：客戶休息等候網(wǎng)銀體驗區(qū)：網(wǎng)上銀行激活、轉(zhuǎn)帳、查助等業(yè)務(wù)自助區(qū)：自助存取款、轉(zhuǎn)帳、查助等業(yè)務(wù)2、江漢營業(yè)室設(shè)施明細(xì)表：設(shè)施明細(xì)改造前改造后柜臺設(shè)置高柜53VIP柜02低柜02小計57自助設(shè)備網(wǎng)銀體驗機(jī)01點(diǎn)鈔機(jī)01存取款一體機(jī)02取款機(jī)12查詢機(jī)01小計17功能分區(qū)客戶等候區(qū)有有高柜區(qū)有有低柜區(qū)無有自助區(qū)無有網(wǎng)銀體驗區(qū)無有貴賓區(qū)無有由以上圖表可看出，該網(wǎng)點(diǎn)增加了功能區(qū)域設(shè)置，柜臺也根據(jù)客

9、戶業(yè)務(wù)類型增設(shè)了低柜和VIP柜，同時自助設(shè)備的增設(shè)幅度更顯現(xiàn)了要通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子化產(chǎn)品降低運(yùn)營成本，提升盈利水平的目的。（二）對內(nèi)部人員的勞動組合進(jìn)行了重新分工1、加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)大堂管理，實施“贏在大堂”。江漢營業(yè)室硬轉(zhuǎn)后在增設(shè)柜臺的設(shè)置的基礎(chǔ)上，設(shè)置了營銷經(jīng)理、理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理、大堂副理、理財?shù)凸竦葝徫唬蔂I銷經(jīng)理作為大堂管理的主責(zé)任人，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)大堂內(nèi)外部環(huán)境、各類設(shè)施的管理，并對包括理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理、大堂副理、客戶經(jīng)理、三方人員的工作進(jìn)行監(jiān)督和安排。大堂服務(wù)管理營銷經(jīng)理（大堂管理人）大堂副理（協(xié)助大堂經(jīng)理）理財?shù)凸瘢ㄊ芾韨€人業(yè)務(wù)）大堂經(jīng)理理財經(jīng)理客戶經(jīng)理輪值（由營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)安排，并履行大堂

10、經(jīng)理職責(zé)）辦理理財產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)、開戶、掛失、個人非現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳業(yè)務(wù)、補(bǔ)登折、帳戶查詢等業(yè)務(wù)迎客、分流和引導(dǎo)了解客戶需求及產(chǎn)品咨理財服務(wù)、產(chǎn)品推介和營銷以咨詢服務(wù)、產(chǎn)品營銷為主，并辦理指定業(yè)務(wù)2、實行柜臺業(yè)務(wù)分流。除大堂人員對客戶進(jìn)行初次分流外，增設(shè)的理財?shù)凸窈妥灾O(shè)備為二次分流起到了舉足輕重的作用。轉(zhuǎn)型后增設(shè)了2個窗口，并在低柜區(qū)配備2人，由VIP柜帶會計現(xiàn)金，在人員未增加的情況下，完成了轉(zhuǎn)型工作。3、充實客戶經(jīng)理隊伍。為了加大對外營銷和拓展的力度，支行通過考核、考試、考評，從內(nèi)勤中優(yōu)選了一批責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的員工充實到客戶經(jīng)理隊伍中，其中營業(yè)室的客戶經(jīng)理的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷水平等都居江漢支行前列

11、。營業(yè)室人員配置表人員設(shè)置明細(xì)轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后內(nèi)勤人員會計主管11會計副主管22綜合人員11會計人員22（含會計低柜)儲蓄人員53VIP柜01(帶會計現(xiàn)金）低柜01（理財?shù)凸瘢┬∮?111大堂人員營銷經(jīng)理01大堂經(jīng)理11理財經(jīng)理01小計13客戶經(jīng)理營業(yè)室主任11營業(yè)室副主任11客戶經(jīng)理13小計35人員合計1419（三）對內(nèi)部激勵機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整和再造1、落實責(zé)任，共擔(dān)發(fā)展壓力。江漢營業(yè)室按網(wǎng)點(diǎn)的人員序列制定了不同的考核計劃，并按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)制定負(fù)責(zé)人制度，如理財經(jīng)理為儲蓄存款和理財業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，同時還設(shè)置了卡業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)等負(fù)責(zé)人，使人員各司其責(zé)，共擔(dān)壓力。2、精細(xì)管理，強(qiáng)化區(qū)域分工。江漢營業(yè)室為

12、保障大堂管理到覆蓋到各個區(qū)域，實施了大堂區(qū)域值班制度。即在網(wǎng)點(diǎn)六大功能分區(qū)的基礎(chǔ)上又細(xì)化了導(dǎo)儲區(qū)、填單區(qū)、網(wǎng)銀體驗區(qū)等八個區(qū)域，將營銷經(jīng)理、大堂經(jīng)理、三方人員全部納入值班范疇，由營銷經(jīng)理按日制定出各區(qū)域的值班人員，以保障每個值班區(qū)域都有員工對客戶進(jìn)行引導(dǎo)和營銷。3、激勵到人，提升崗位效能。江漢營業(yè)室根據(jù)PCRM系統(tǒng)將個人貴賓客戶全部分戶到人，并且實施資費(fèi)配比到人。即將網(wǎng)點(diǎn)所有20萬元以上的貴賓客戶全部分戶到人，網(wǎng)點(diǎn)與所有管戶人簽定四包責(zé)任書，在責(zé)任到人的基礎(chǔ)上，對所管客戶的存款增量按萬分之六配比營銷費(fèi)用，極大的調(diào)動員工積極性和能動性。4、獎懲并重，轉(zhuǎn)變員工意識。江漢營業(yè)室為了盡快轉(zhuǎn)變網(wǎng)點(diǎn)員工在

13、思想意識對轉(zhuǎn)型工作的認(rèn)同，將獎勵處罰落實到細(xì)節(jié)之處。即對網(wǎng)點(diǎn)的資費(fèi)獎勵不搞全民化，對按在優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)中表現(xiàn)突出的個人給予重獎，如設(shè)立“火眼晶晶榜”，按周對客戶推薦量最多的柜員進(jìn)行獎勵，而對沒有按要求服務(wù)如站立服務(wù)、雙手接遞、微笑服務(wù)等環(huán)節(jié)都要求按次處罰到人。三、主要成效在完成了網(wǎng)點(diǎn)升級改造及優(yōu)質(zhì)文明標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)導(dǎo)入工作結(jié)束后，江漢營業(yè)室在網(wǎng)點(diǎn)開展了轉(zhuǎn)型“推介月”活動，重點(diǎn)向客戶介紹業(yè)務(wù)分流方式、自助設(shè)備機(jī)使用操作方法及最新理財產(chǎn)品，達(dá)到了預(yù)期效果。營業(yè)秩序不斷得到改善，自助系統(tǒng)的使用率、分流率逐月提高，經(jīng)營業(yè)績也不斷攀升。（一）對公業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。2007年以來，該網(wǎng)點(diǎn)的對公業(yè)務(wù)實現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)

14、展。網(wǎng)點(diǎn)堅持圍繞既定的發(fā)展目標(biāo)，研究市場，努力收集和掌握市場信息，立足區(qū)位經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，在江漢區(qū)經(jīng)濟(jì)建設(shè)開發(fā)中，對客戶目標(biāo)劃分層次，鎖定重點(diǎn)項目，積極開展公關(guān)營銷，在“搶”和“挖”上下足功夫，取得了很好的成效。2007年總存款比年初增長了1.8億元，其中對公存款增長了1.6億元，其他經(jīng)營指標(biāo)也全面完成了支行下達(dá)的任務(wù)。2008年、2009年對公存款又分別凈增1.5億元、9.7億元，今年6月末，對公存款比去年末又增長了2.3億元，對公存款余額達(dá)15.8億元。（二）個人業(yè)務(wù)快速增長。轉(zhuǎn)型以來江漢營業(yè)室一是堅持把儲蓄工作作為重中之重。一方面在確立具體客戶市場方面，通過對周邊專業(yè)市場開展持續(xù)反復(fù)的地毯式的

15、產(chǎn)品營銷，在鎖定新客戶同時鞏固老客戶。另一方面緊密貼近江漢區(qū)的政府和街道，結(jié)合江漢區(qū)域規(guī)劃改造建設(shè)的契機(jī)，加強(qiáng)對拆遷部門開展公關(guān)和營銷工作，積極爭取拆遷款項，從而為儲蓄存款的穩(wěn)步大幅增長奠定了堅實的基礎(chǔ)。2008年、2009年儲蓄存款分別比年初增長了5000萬元、10,600萬元，分比2007年多增4000萬元、9500萬元，2010年6月末儲蓄又凈增9400萬元，儲蓄存款余額達(dá)到40,000萬元，為2007年同期水平的2.9倍。二是銀行卡業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)快速增長勢態(tài)，發(fā)卡量、卡存款與轉(zhuǎn)型前同期相比增幅翻番。網(wǎng)點(diǎn)的貴賓客戶數(shù)也逐月攀升，2010年6月末達(dá)到金卡以上貴賓卡標(biāo)準(zhǔn)的客戶已有3191戶，其中

16、有1562戶以上為轉(zhuǎn)型后新發(fā)展的。三是中間業(yè)務(wù)收入增幅明顯。2007年末個人業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入為103萬元，其中電子銀行收入2.04萬元，2009年末實現(xiàn)個人中間業(yè)務(wù)收入165萬元，其中電子銀行收入為66.4萬元，分別是2007年末的1.6倍、32.5倍，說明轉(zhuǎn)型前后客戶分流率快速上升，實現(xiàn)了成本投入下降和盈利水平提升的初衷。（三）服務(wù)層次明顯提升。該網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)過升級改造后，不僅硬件設(shè)施和工作環(huán)境有了較大改善，網(wǎng)點(diǎn)的形象得到了提升，而且服務(wù)水平也較之前有了很大提高。網(wǎng)點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)和員工能統(tǒng)一思想，克服人手少等困難，堅持規(guī)范化服務(wù)，努力提高服務(wù)水平，加強(qiáng)宣傳、找市場、抓信息，各司其職，積極投入到各項產(chǎn)品的

17、營銷工作中，較好地實現(xiàn)了經(jīng)營水平與服務(wù)水平的同幅進(jìn)步，各項經(jīng)營指標(biāo)在支行處于領(lǐng)先地位，員工的績效工資在支行內(nèi)也名列前茅。四、幾點(diǎn)啟示江漢營業(yè)室之所以在轉(zhuǎn)型后經(jīng)營發(fā)展成效明顯，主要原因歸納起來有以下幾點(diǎn)：（一）硬件設(shè)施的改造和完善，為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)。江漢營業(yè)室實施網(wǎng)點(diǎn)升級改造后，寬敞明亮的大廳，區(qū)域分設(shè)，功能完善，設(shè)施先進(jìn)，不僅為客戶提供了舒適的業(yè)務(wù)辦理環(huán)境，同時也為轉(zhuǎn)型工作奠定了基礎(chǔ)。服務(wù)分區(qū)、自助系統(tǒng)和服務(wù)功能的完善，極大地方便了客戶，徹底改變了過去客戶前來辦理業(yè)務(wù)時排隊擁擠的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)分流使柜面業(yè)務(wù)流程加快。客戶分層、貴賓通道的建立，加上大堂經(jīng)理引導(dǎo)，吸引了眾多的星級客戶，使

18、客戶結(jié)構(gòu)群發(fā)生了可喜的變化，帶動了經(jīng)營指標(biāo)新的發(fā)展。業(yè)務(wù)量、貴賓客戶、各項業(yè)務(wù)指標(biāo)均呈現(xiàn)大幅增長之勢，其增長速度不僅在支行名列前茅，在營業(yè)部和區(qū)域同業(yè)當(dāng)中也處于領(lǐng)先地位。（二）領(lǐng)導(dǎo)和員工思想意識上的轉(zhuǎn)型，為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了根本保證。對江漢營業(yè)室的轉(zhuǎn)型工作，不僅要體現(xiàn)在硬件功能區(qū)分上，更要實現(xiàn)思想意識上的轉(zhuǎn)型。為此，江漢營業(yè)室以轉(zhuǎn)型工作為契機(jī)，在對網(wǎng)點(diǎn)會計主管、客戶經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整時，選調(diào)工作責(zé)任心強(qiáng)、自身要求嚴(yán)、表率作用好、能嚴(yán)格管理、善于溝通、勇于開拓的員工到江漢營業(yè)室任職。他們到任后，不僅處處嚴(yán)于律己，率先垂范，與員工打成一片，一心撲在支行的經(jīng)營發(fā)展上，而且注重加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，認(rèn)真落

19、實轉(zhuǎn)型經(jīng)營的制度和要求，積極探尋網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)營管理的新方法和新路子，為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)營發(fā)展提供了有力的組織保證。（三）激勵機(jī)制的完善，為充分調(diào)動員工的工作積極性提供了必要的動力。激勵機(jī)制的建立使大家都能在各自的崗位上自覺履行好職責(zé)，充分利用自己的崗位平臺，齊心協(xié)力謀發(fā)展。江漢營業(yè)室轉(zhuǎn)型后近兩年的業(yè)績在江漢支行12個網(wǎng)點(diǎn)中，不僅存款增量名列前三，各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品也都全面超額完成支行下達(dá)的任務(wù)，同時員工的績效工資收入在支行也一直處于領(lǐng)先地位。（四）轉(zhuǎn)型工作的全面推進(jìn)，為支持區(qū)域經(jīng)濟(jì)建設(shè)和營業(yè)室發(fā)展互惠互利創(chuàng)造了條件。多年來，江漢營業(yè)室在經(jīng)營發(fā)展中和政府、財政、街道及企事業(yè)單位建立了良好的合作關(guān)系，這些政府

20、部門和企事業(yè)單位對網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和發(fā)展給予了極大的關(guān)注。網(wǎng)點(diǎn)的升級改造和轉(zhuǎn)型工作實施后，設(shè)施和功能完善的服務(wù)環(huán)境，不僅為廣大客戶提供了更先進(jìn)快捷的金融服務(wù)，同時也為在同業(yè)競爭中取得優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。江漢營業(yè)室先后被評為“市民最信賴的理財網(wǎng)點(diǎn)”、“銀保合作標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)”、“銀行業(yè)文明誠信示范窗口”。事實證明，轉(zhuǎn)型后的經(jīng)營模式不僅受到了當(dāng)?shù)卣⑵笫聵I(yè)單位的普遍認(rèn)同，同時也吸引了越來越多的個人客戶，為網(wǎng)點(diǎn)新一輪發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。五、存在問題（一）轉(zhuǎn)型觀念更新不到位。從江漢支行整個網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作來看，還是存在部分網(wǎng)點(diǎn)和部分員工認(rèn)為轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型無所謂，有的甚至認(rèn)為是“作秀”或“擺花架子”，浪費(fèi)時間、浪費(fèi)精力，從而

21、敷衍了事，為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，不重視實質(zhì)和內(nèi)容。（二）轉(zhuǎn)型機(jī)制建立不到位。部分網(wǎng)點(diǎn)的大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理及客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入、工作職責(zé)、服務(wù)內(nèi)容和激勵措施等還沒有建立一整套的機(jī)制，不考核或考核流于形式，績效分配“大鍋飯”，很大程度上影響了轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和效果。（三）轉(zhuǎn)型部門協(xié)調(diào)不到位。盡管支行內(nèi)已經(jīng)設(shè)立了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，但目前只是個人金融部充當(dāng)轉(zhuǎn)型的主力軍，其他部門參與度或關(guān)注度不夠，協(xié)調(diào)、溝通的頻次不高，有時還出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，讓轉(zhuǎn)型工作大打折扣。（四）轉(zhuǎn)型流程再造不到位。部分網(wǎng)點(diǎn)在重新裝潢改造后，仍沿用原有的業(yè)務(wù)辦理流程模式，比如有的網(wǎng)點(diǎn)為了減少客戶排隊的現(xiàn)象，將貴賓區(qū)對低端客戶開放，對高端產(chǎn)

22、生極不良的心理感受，甚至兌換零輔幣和繳納水電費(fèi)等都在貴賓區(qū)辦理，極大地模糊了差別化服務(wù)的內(nèi)涵，擠走了一部分高端客戶，造成了流程再造偏離轉(zhuǎn)型初衷。（五）設(shè)備投放與維護(hù)不到位。有的網(wǎng)點(diǎn)因業(yè)務(wù)量大，電子設(shè)備投放量小，形成了業(yè)務(wù)渠道分流不暢的局面；還有一些網(wǎng)點(diǎn)雖然配備了自動存取款機(jī)、自動柜員機(jī)、自助終端等，但常因小故障而造成客戶等待或停辦業(yè)務(wù)現(xiàn)象。（六）營銷聯(lián)動不到位。專業(yè)營銷人員和產(chǎn)品經(jīng)理配備不足，加之綜合素質(zhì)和產(chǎn)品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務(wù)需求上把握，營銷品種也僅涉及傳統(tǒng)的個人產(chǎn)品，不會運(yùn)用公司、銀行卡、電子產(chǎn)品或多種其他新興理財產(chǎn)品進(jìn)行交叉營銷和綜合營銷。六、幾點(diǎn)建議（一）更新觀念，進(jìn)一步建立健全轉(zhuǎn)型機(jī)制。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型對于農(nóng)行股份制改造、企業(yè)文化提升、網(wǎng)點(diǎn)可持續(xù)發(fā)展意義重大，誰轉(zhuǎn)型快誰就能抓住客戶、贏得市場。同時，還需要有一套完備的制度辦法來保障轉(zhuǎn)型工作落到實處，除正常的”一會兩表三巡查”制度外，還應(yīng)當(dāng)因行制宜、因人而異