1、工程項目管理存在的問題與對策筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保 證工程進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業生存和發展的關鍵。尤其在我 國加入 WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業應樹立成本的系統管理觀念, 將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法 進行全方位的分析研究，實現成本管理的創新，在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程 成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。一、工程項目成本管理中存在的主要問題（一）沒有形成一套完善的責

2、權利相結合的成本管理體制。任何管理活動都應建立責權利相結 合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權 利三者結起來。在工程管理實踐中，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任內部考核。不論哪種 形式，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不對稱。有的項目經理權力很大，風 險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經理的個人素質，忽視了財務成本管理的重要性而 最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重 視，管理不精細，甚至可能岀現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系， 也會表現岀對成

3、本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。（二）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障 成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量 與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于 強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量 所付岀的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；有的項目經理部存在片面追求經濟效 益而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達 到質量標進而付

4、岀的額外質量成本，既增加了成本支岀，又對企業信譽造成不良影響。（三）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工 期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否 實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本 的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但 對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。（四）成本管理的基礎工作不扎實。總結各建筑施工企業的管理現象，我們可以看出，基本上 的通病表現為管理體制

5、不順，成本的基礎工作做得不夠，給企業的成本計劃、成本決策等管理帶來 困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料 物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可 靠的基礎數據，導致企業作出不當或錯誤的決策。一般表現在：各項定額管理、原始記錄不健全； 計量基礎工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；生產用料大手大腳；在 原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售 過程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。二、加強工程項目成本管理的

6、對策（一）建立和完善項目成本核算體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理 的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。 項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成 本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分 發揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工 成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度和質量的同時，嚴抓施工成本核 算管理，創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和

7、統一調配，成本核 算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員 的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工 作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本核 算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學 習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健 康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。（二）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的 預測預控。工程簽約

8、后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和 所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價, 測算岀工程總實際成本。在項目的各項成本測算岀來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同 中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保 項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施 工順利完成。（三）選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業操作層。隨著國企內部機制的改革，企業逐 步精簡隊伍，優化結構。為了滿足項目勺勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的

9、勞務隊 伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合 格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領導小組，評委由項目經理、生產、勞資、 質安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中 標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加 強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目 經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完 成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定撥

10、付勞務費用的額度，報公司 經理審批。工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同 以外的諸如時工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身 隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。（四）控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業而言， 產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量 成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到 最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用 和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水 平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面 岀現質量過剩現象，導致完成工程數量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要 課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好