1、薪酬管理與績效考核模擬試題（五） 一、單項選擇題 （1-15 題，每小題 1 分，共 15 分） 1、員工由于完成工作而對工作回報形成的心理性的訴求是A.內在薪酬B外.在薪酬C經.濟性薪酬D間.接薪酬2、薪酬體系中與當期績效直接掛鉤的薪酬形式為A.基礎薪酬B激.勵薪酬C要.素薪酬D. 福利薪酬 3、對傳統薪酬理念在現代經營環境下潛在的問題表述正確的是A.傳統薪酬理念缺乏薪酬彈性，團隊合作與參與性不強B.傳統薪酬理念缺乏文化內涵，對員工績效激勵性不足C.傳統薪酬理念缺乏多元目標，對企業戰略支撐性較差D.傳統薪酬理念缺乏縱向結構，對組織扁平化適應度低4、與排序法和分類法相比，要素計點法A.客觀性更

2、高、準確性和可信度更高、自我辯護性更弱B.客觀性更高、準確性和可信度更低、自我辯護性更強C.客觀性更高、準確性和可信度更高、自我辯護性更強D.客觀性更高、準確性和可信度更低、自我辯護性更弱5、某車間10 名員工在過去50周內生產了 5000 件產品，員工的總工作時間為20000 小時。以這一結果作為衡量該車間生產效率的標準勞動時間。在最新的考核周內，現有的12 名員工共工作了480 小時，并生產了130個產品，則按照效率增進分享計劃，該車間的員工可以分享的收益總額為A.4 小時對應的勞動力成本B.40 小時對應的勞動力成本C.80 小時對應的勞動力成本D.480 小時對應的勞動力成本6、對旅店

3、接待人員的禮貌行為，先依據有關的考核標準用“做到 ”、“基準做到 ”與 “沒有做到 ”三個詞進行定性描述，然后再用“ 3表”示“做到 ”，“2”示表 “基本做到 ”，“1表”示 “沒有做到 ”，這樣對旅店接待人員的禮貌行為進行的量化屬于A.一次量化 B.二次量化 C.類別量化 D.模糊量化 7、設計績效考核系統應遵循的步驟是A.企業發展戰略 -部門或團隊績效考核系統 -崗位或員工績效考核系統 -組織績效考核系統B.企業發展戰略 -組織績效考核系統-部門或團隊績效考核系統-崗位或員工績效考核系統C.企業發展戰略 -崗位或員工績效考核系統-組織績效考核系統 -部門或團隊績效考核系統D.企業發展戰略

4、 -崗位或員工績效考核系統 -部門或團隊績效考核系統-組織績效考核系統 8、 “通過過去考核未來 ”的原理具體體現為績效考核總結要A. 重視與企業價值觀的一致性B.注重對企業績效的討論分析C.形成系統、全面、深入的考核結論D.針對成績和不足討論鞏固和改進措施9、如某企業將工作重心集中于最大限度的發揮高技能工作團隊的整體優勢，該企業的工作文化屬于職A能.型文化 B.流程型文化 C.時效型文化 D.網絡型文化10 、冷漠型文化下的薪酬管理導向是A.績效與成就導向B.挑戰與晉升導向 C.工作安全感和保障度導向 D.工作能力和工作安全感導向11、如某公司采用較高的激勵薪酬和要素薪酬與較低的基礎薪酬與福

5、利，從差異性和剛性兩個維度來看，該公司的薪酬要素組合屬于A.高穩定模式 B.高彈性模式 C.平衡性模式 D.調和性模式12、非營利性組織的薪酬要素組合往往表現為A.較低的基礎薪酬B.較低的激勵薪酬C.較高的要素薪酬D.較高的福利薪酬13、較高的內在薪酬與較低的外在薪酬所構成的薪酬組合模式是A.家庭式 B.宗教式 C.商品式 D.雇傭軍式 14、為推動公司產品進入新的市場而從各個部門抽調相關人員組建起來的臨時工作團隊屬于A.平行團隊 B.流程團隊 C.項目團隊 D.全職團隊 15、以下關于高層管理人員的薪酬要素組合中，屬于即付薪酬的是A.激勵股票計劃B.虛擬股票計劃C.短期激勵薪酬D.專有的補充

6、福利二、多項選擇題（ 16-20 題，每小題2 分，共 10 分） 16、常用的崗位評價定量方法包括A.排序法 B.分類法 C.要素計點法D.要素比較法E.等級描述法 17、年功薪酬逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度與員工的崗位貢獻和工作能力沒有直接聯系。這決定了年功薪酬有助于A.鞏固員工忠誠度B.增強企業凝聚力C.促進企業文化建設D.激勵青年員工增長技能E.杜絕老年員工后顧之憂18、員工激勵的三要素包括A員.工需要B.公平交易C.期望行為 D.企業需要 E.社會需要 19 、如下各種績效考核評判技術中，屬于相對比較評判技術的有A. 代表人物比較B.兩極排序考核C.成對比較考核D.分級考核E.比

7、例控制考核20、作為一種特殊形式的薪酬支付手段，福利薪酬所獨有的人力資源管理價值包括 A.避稅效應B .激勵效應C.固定功能D.保障價值E.復合功能三、案例選擇題（ 21-75 題，共 75 分，其中：單項選擇題共35題，每題 1 分；多項選擇題共10 題，每題 2 分；不定項選擇題共 10 題，每題 2 分） 案例 1： 2004 年 3 月，妙妙玩具公司收到了法院的傳票。他們的 3 名員工因為薪酬問題把公司推上了被告席。 3 名員工指出：他們的能力素質達到了公司要求，連續兩年的考核得分在績效合格的區間內，但公司不僅沒有支付相應的激勵薪酬，還解雇了他們。 法院委托人力資源管理專家對妙妙玩具公

8、司的績效考核體系進行了研究，發現公司的績效考核體系確實存在以下問題 : （1）公司雖然綜合運營產品分析法、時間分析法、經濟分析法、事故分析法考察員工個人績效，但標準量化程度不足，考核尺度偏松，所有員工考核得分都在80-90 的合格區間；（ 2）公司對人員素質的考察，只考察學歷，缺乏對人員素質的全面考察；（ 3）公司績效考核只關注個人績效，沒有關注團隊績效和企業績效，導致企業績效下滑到不得不裁員才察覺困難；（ 4）公司人力資源部完成績效考核后，只公布考核得分，不對員工反饋考核過程中發現的問題予以改正,讓員工一直覺得自己各方面均符合公司要求。最終，公司沒有贏得這場訴訟。它不僅輸給了市場，輸給了競爭

9、對手，更輸給了自己薄弱的績效考核體系。公司從這場官司中吸取教訓，進行了績效考核體系的全面改進。（ 1）全面拓展了人員素質考察的角度；（ 2）在原有的個人績效考核系統之外，補充了組織績效和團隊績效的考核系統；（3）形成了以下表1 為核心的組織績效考核系統；表 1相關因素 滿分值 臨界值 記分值1、經 營 缺 點 管理活動不深入1 管理技能不全面 2 被動的經理班子 2 財務經理不夠強2 無過程預算控制3 無現金開支計劃3 無成本監督系統3 董事長兼任總經理 4 總經理獨斷專行8 應變能力太低 15 小 計43102、經 營 錯 誤 高杠桿負債經營15 缺乏過頭生意的資本 15 過大風險項目15

10、小 計4515 3、破產征兆 危急財務信號 4 被迫編造假賬 4 經營秩序混亂3 管理停頓 1 小計120分值加總100 25 （4）形成了以績效分析表為核心的團隊績效考核系統；（ 5）嚴格按照標準流程，對企業的績效考核指標進行了重新設計與建構；（ 6）采用目標等級法進行績效考核；（7）采用概括反饋技術對員工實時反饋績效考核結果。21 、案例中，妙妙玩具公司用學歷反映人員素質，說明其在考核標志選擇中應用的方法是（單項選擇）A.對象表征 B.關鍵點特征 C.區分點特征 D.相關特征 22、在公司運用的個人績效考核方法中，用工作中造成的損失量來分析工作績效的個人績效分析技術是（單項選擇）A.產品分

11、析法B.時間分析法 C.經濟分析法D.事故分析法 23、案例中，從表1 可以看出，該企業新引入的組織績效分析技術為（單項選擇）A.關鍵績效指標分析技術B.“A記分 ”績效分析技術C.人員素質分析技術D.個人績效分析技術24、在通過績效分析表技術考核團隊績效的過程中，需要明確團隊績效的分析要素。通過明確績效層次化，向績效考核對象為縱向績效考核對象 ,由此確定的團隊績效的分析要素的方法是（單項選擇）A.客戶關系圖法 B.組織績效目標法 C.績效金字塔法 D.工作流程圖法 25、績效考核指標的設計與建構是一個系統的工程。如下考核指標體系設計步驟正確的是（單項選擇）（ 1）修改 （ 2）量化 （ 3）

12、檢驗 （4）試用 （5）歸類合并與篩選 （6）指標內容的設計 A.（ 6）（2）（5）（4）（3）（ 1） B.（ 6）（ 2）（5）（ 1）（ 3）（4） C.（6）（ 5）（ 2）（4）（3）（ 1） D.（ 6）（ 5）（2）（ 1）（ 3）（4） 26、考核要素的擬定是整個績效考核指標體系設計的基礎，考核標志的選擇與標度的劃分都是在此基礎上進行的。通過少數典型人員或崗位的對象特征研究尋找考核要素的方法是（單項選擇）A.對象分析法 B.結構模塊法 C.榜樣分析法 D.頭腦風暴法 27、考核標度是考核對象在考核標志上表現的不同狀態與差異的類型劃分。企業根據考核對象在每個考核標志上的實際表現

13、統計結果來確定標度等級，采用的是（單項選擇）A.習慣劃分法 B.兩級劃分法 C.統計劃分法 D.隨意標度法28、妙妙玩具公司的未能通過績效考核把不同的被考核者列入不同的薪酬等級和晉級序列中，這說明該公司的績效考核體系喪失了本應具有的（不定項選擇）A.評價功能 B.區分功能 C.反饋功能 D.管理功能 29、公司全面拓展了人員素質考察的角度，把人員的素質按照知識、技能、能力與其他個性特質進行分析，采用的人員素質分析技術是（不定項選擇）A . 崗位定位分析 B .KSAO分析 C .PAQ方法 D. 特質清單檢核法30、公司運用目標等級法進行績效考核，被考核者除了根據目標等級考核表進行自我考核之外

14、，還需要進行（多項選擇）A.民主考核 B.專家考核 C.主管考核 D.客戶考核 E.法院考核 31、采用概括反饋技術反饋績效考核結果，有助于（多項選擇）A.從總體上把握考核對象所處的位置 B.把握各個考核對象間的關系或差異 C.把握考核對象與考核標準間的差異 D.分清優劣，區分等級，形成有效激勵 E.不給總評以避免名次排列的不良影響案例 2： 作為一家只有 30 多人的物業管理公司，舒心物業公司近年來經歷了多輪薪酬體系的調整。最初，公司采用基于崗位的薪酬體系，結果一方面由于忽視員工能力的提升和技能的拓展，導致員工工作和學習的積極性受挫；另一方面由于崗位評價缺乏客觀性，遭致員工對薪酬公平性產生不

15、滿。隨后，公司聘請專業人士對薪酬體系進行了改造，形成了現行的基于能力的薪酬體系。然而，由于缺乏有效的能力評估系統，薪酬與實際績效也缺乏有效掛鉤，新的薪酬體系也受到不少員工的質疑。特別是，部分在重要崗位上工作多年的資深員工，工作績效突出，但學歷偏低，結果薪酬水平大幅下調，工作積極性和員工忠誠度大幅下降。為從根本上解除薪酬體系對公司人力資源管理的制約，公司決定進行薪酬體系改造，用職能薪點制代替現在純粹的能力薪酬體系。具體工作結果摘要如下：（ 1）職能薪點制下，公司的崗位被進行了三個層次的劃分，劃分結果如表 1 所示。 表 1 崗位劃分表 管理類 業務管理 高層 技術類 財務管理 作業類 人力資源管

16、理 中層 市場類 人文管理 專業類風險管理 基層 公關類 項目管理 （2）職能薪點制下，公司構建了完整的職能薪點表用以展示薪等和薪級，并確定員工薪酬水平。 表 2 職能薪點表（截取部分）及薪等和薪級薪等 ,（略） 6等 7等 8等 9等 10等 ,（略）薪級 1級 ,（略） 1200 1700 2200 2700 3500 , （略） 2 級 , （略） 1550 2200 3000 3700 5000 , （略） 3 級 , （略） 1900 2700 3800 4700 6500 , （略） 4級 , （略） 2250 3200 4600 5700 8000 , （略） 5 級 , （略）

17、 26003700 5400 6700 9500 , （略）32 、基于崗位的薪酬體系強調對崗位價值評價因素的挖掘，基于能力的薪酬體系突出對員工能力評價因素的分析，這集中體現了兩大類薪酬體系在某一具體實施步驟上的差異。該實施步驟是（單項選擇）A.分析對象 B.評價對象 C.價值評估 D.薪酬掛鉤 33、在崗位薪酬體系和能力薪酬體系下，員工薪酬提升方式、員工行為導向和員工考核方式匹配正確的是（單項選擇）A.崗位薪酬體系：崗位晉升 -爭取晉升 -以績效考核結果為依據 B.能力薪酬體系：能力提高 -爭取晉升 -以績效考核結果為依據 C.能力薪酬體系：崗位晉升 -增強能力 -以能力評價結果為依據 D.

18、崗位薪酬體系：能力提高 -增強能力 -以能力評價結果為依據 34、 “職能薪點制 ”就是復合型職能薪酬體系的典型代表。具體而言，職能薪點制的一般實施流程包括六個步驟，介于 “崗位任職資格指標體系開發 ”與“職能薪點表薪等和薪級設計 ”兩步之間的流程是（單項選擇）A.崗位職類、職種、職層劃分B.崗位評價與薪等匹配C.員工職能薪酬確定D.員工薪點數確定35、案例中，企業將崗位分為業務管理、財務管理、人力資源管理、風險管理、項目管理等類別，這種劃分方式屬于（單項選擇）A.職類劃分B.職種劃分C.職層劃分D.職務劃分36、在 “職能薪點制 ”下，不同崗位與其崗位薪等區間匹配的依據是（單項選擇）A.崗位

19、的任職資格和薪等對應的任職資格B.崗位的能力得分和薪等對應的得分區段C.崗位的能力得分和薪等對應的任職資格D.崗位的任職資格和薪等對應的得分區段37、案例中，從表2 可以看出，公司實行的職能薪點制下，薪等是非等差非互斥的，原因在于（單項選擇）A.相鄰薪等形成重疊的薪點區間，可以激勵員工提高能力和貢獻B.相鄰薪等形成重疊的薪點區間，可以方便員工在不同薪等之間的流動C.薪等間的薪點差隨著薪等提高而縮小，可以激勵員工提高能力和貢獻D.薪等間的薪點差隨著薪等提高而縮小，可以方便員工在不同薪等之間的流動 38、案例中，根據表 2，如果某員工薪點得分為 3250，出于拓展員工發展空間、激勵員工提高能力的考

20、慮，企業應將其薪酬等級定為（單項選擇）A.7等4級 B.8等 2級 C.9等1級 D.9等2級 39、如果希望在現行能力薪酬體系下適度緩解薪酬水平與績效表現和員工忠誠掛鉤不足的問題，可以考慮在基礎薪酬體系中引入（不定項選擇） A.崗位薪酬 B.績效薪酬 C.年功薪酬 D.激勵薪酬 40、從績效薪酬的實施方式看，績效薪酬體系的關鍵要素包括（不定項選擇） A.加薪幅度 B.加薪依據 C.加薪周期 D.加薪方式 41、年功薪酬逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度與員工的崗位貢獻和工作能力沒有直接聯系。這決定了年功薪酬有助于（多項選擇） A.鞏固員工忠誠度 B.增強企業凝聚力 C.促進企業文化建設 D.激

21、勵青年員工增長技能 E.杜絕老年員工后顧之憂 42、基于能力的薪酬體系過于強調個體差異和員工潛能 ,會引發一系列難以克服的管理隱患。如下對能力薪酬體系潛在管理隱患闡述正確的是（多項選擇）A.扭曲 “員工能力 -企業績效 ”的傳導機制 B.能力薪酬體系具有輕率性 C.員工能力 “不可定義和衡量 ” D.能力薪酬體系實施過程過于簡單 E.集聚大量高成本、低效率的能力案例 3：賓尚公司是一家酒店管理公司。隨著公司所有權與經營權的分離與企業經營管理的需要，公司施行了 “經營者年薪制 ”。經營者年薪制僅適用于公司副總級以上員工，公司總工程師與總經理助理按公司副總經理級定。施行經營者年薪制的員工不再享受本

22、公司各種獎金、補助等；經營者年薪由基本年薪、風險年薪、年功年薪和獎勵年薪構成： （ 1）基本年薪。按照當地本地區管理崗平均工資的 50%確定經營者基本年薪基數，按照公司規模確定增加倍數為 2，之后依據公司經營規模與經濟效益的分類定級確定本公司經營者的基本年薪；基本年薪按月以現金形式發放。 （ 2）風險年薪。如經營者足額完成或超額完成額定的利潤目標，按照額定比例從超額實現的利潤基數中分檔提取風險年薪，如未足額完成額定利潤目標，則按照額定的提取比例分檔提取風險年薪，當利潤目標完成情況低于一定水平時候，將無法獲得風險年薪，并扣減其風險抵押金。兌現風險年薪時，其中 30%以現金形式一次性支付， 40%

23、作為風險抵押金存留企業，在經營者離任時連同銀行同期同檔利率計算的利息一并歸還給經營者。其余 30%以當前股價購買公司期股，經營者任期內享有期股分紅權與配股權，但不得對所持股份進行轉手、出售； （3）年功年薪。依據年功年薪執行標準，按照經營者擔任本公司經營者的時間確定年功年薪水平，并附加在基本年薪上進行發放； （ 4）獎勵年薪。按照公司當年實現的績效考核指標增長情況按年度以現金形式兌現。 經營者年薪制的施行起到了較好的效果，實現了公司收益與經營者收益的同步提升。43、案例中，賓尚公司采取的經營者年薪構成方式是（單項選擇）A.基本年薪 +激勵年薪 B.基本年薪 +貨幣化效益年薪C.基本年薪 +效益

24、年薪，其中效益年薪部分購買本企業股份D.基本年薪 +效益年薪，其中效益年薪表現為本企業認股權44、案例中，賓尚公司經營者年薪制中，基本年薪水平的確定模式是（單項選擇）A.分類定級綜合指標模式B.單一企業規模類型絕對水平模式C.單一企業規模類型系數模式 D.單一企業凈利潤指標模式 45、案例中，賓尚公司明確了其經營者年薪制的適用范圍。以下關于經營者年薪制適用范圍說法正確的是（單項選擇）A.必要情況下可拓寬至全員 B.適用于董事長和總經理 C.不適用于頂層管理團隊 D.不適用于公司法人代表 46 、案例中，賓尚公司經營者年薪制中，效益年薪的執行方式是（單項選擇）A.效益年薪 =風險年薪 B.效益年

25、薪 =增值年薪 +獎勵年薪 C.效益年薪=目標責任年薪 +獎勵年薪 D.效益年薪 =風險年薪 +年功年薪 +獎勵年薪 47、案例中，賓尚公司將經營者風險年薪中的40%作為風險抵押金存留企業，這樣做的目的是（單項選擇）A.避免公司未來收益受損B.減少公司現金流的壓力C.防止經營者的收入過高 D 基于風險年薪對經營者形成較強的激勵約束48、案例中，賓尚公司經營者風險抵押金的提留方式是（單項選擇）A.期初一次性繳納B.其中一次性繳納C.基本年薪中提留D.風險年薪中提留49、案例中，經營者以部分風險年薪購買公司期股的預約價格采用的是（單項選擇）A.現值有利法 B.現值不利法 C.現值等利法 D.現值無

26、關法 50、以下關于賓尚公司經營者年薪構成要素說法正確的是（不定項選擇）A. 基本年薪經營者基于能力與要素價格的固定薪酬B.風險年薪與企業當年績效考核指標增長情況掛鉤C.激勵年薪與企業當年利潤指標完成情況直接掛鉤 D.年功年薪與員工擔任本企業經營者的時間相掛鉤 51、案例中，關于賓尚公司經營者年薪的支付方式，以下說法中正確的是 （不定項選擇）A.基礎年薪按月度以現金形式支付 B.年功年薪按月度以現金形式支付C.風險年薪按年度以期股形式兌現 D.激勵年薪按年度以現金形式支付52 、案例中，經營者風險年薪的 30%用于購買公司期股，經營者獲得公司股份后，在其任期內享有 （多項選擇）A.表決權 B.

27、配股權 C.分紅權 D.轉手權 E.表決權 53、經營者年薪制代表著企業及企業所有者對管理要素參與企業權益分配的認可，具有突出的經濟特征，具體主要表現在（多項選擇）A.首要目標是區分經營者薪酬與員工薪酬，激勵經營者的洞察力、創造力與決策力等B.綁定經營者利益與所有者收益，使經營者追求自身利益最大化同時實現所有者收益C.從公司薪酬制度上有效凸顯經營者的重要地位，進而增強經營者的責任感和保障度D.從薪酬管理上推動經營者收入的公開化、規范化，強化對經營者行為的監督與約束E.從績效考核上適應經營者的工作特點和績效形式，強化對經營者工作激勵的針對性案例 4： 新能公司是 A 縣一家集煤炭開采、煤炭運銷與

28、火力發電為一體的能源型企業。公司成立于 2003 年，自創立以來員工隊伍一直較為穩定，甚至有部分員工在該公司已經工作了近十年。新能公司員工隊伍之所以這么穩定，主要得益于其豐厚的員工薪酬待遇，具體包括： （ 1）較行業平均水平略高的薪酬水平。在發展過程中，公司基于外部勞動力市場與物價水平的上漲情況對員工薪酬水平作了三次調整，三次調薪均依據地區物價水平增長率執行員工工資普漲。除此之外，在出現通貨膨脹時，公司會通過加薪部分或全部彌補通貨膨脹導致的員工薪酬水平下降。（ 2）完善的福利保障體系。一方面，公司以員工基本薪酬為基數，采用最高比例為員工繳納失業保險、生育保險、醫療保險、工傷保險、養老保險和住房

29、公積金；另一方面，員工每年至少可獲得 12 天的帶薪年假，且員工在本公司工作年限每增長 3 年，還將額外獲得 3 天帶薪年假；同時，公司為全體員工購買了企業健康醫療保險。公司向保險公司支付一筆費用作為保費，當員工或其家庭發生保險覆蓋的疾病或事故時，保險公司賠償部分或全部損失。此外，公司規定主管級以上員工，以及在本公司工作達 3 年以上員工可根據個人情況在以下兩種輔助福利計劃中選擇一種福利計劃組合： 組合一：企業健康醫療保險 +住房貸款利息給付計劃 +子女教育輔助計劃 組合二：企業健康醫療保險 +住房津貼 +再教育輔助計劃 54、案例中，新能公司進行了三次薪酬水平調整。這三次薪酬水平調整的原因是

30、（單項選擇）A.基于市場變化的調薪 B.基于工作績效的調薪 C.基于能力需求的調薪 D.基于企業忠誠度的調薪 55、案例中，新能公司三次薪酬普漲所采用的薪酬水平調整方式是（單項選擇）A.等額調整法 B.等比調整法 C.不規則調整法D.經驗曲線調整法56、案例中，出現通貨膨脹時，新能公司為彌補員工薪酬水平的損失而加薪屬于（單項選擇）A.效益型調薪B.獎勵型加薪C.年功型加薪D.生活指數型加薪57、案例中，新能公司為員工繳納“五險一金 ”所采用的基數是（單項選擇）A.員工基本薪酬B 員工基本生活費C.地區平均工資水平D.公司平均工資水平58、案例中，新能公司為員工提供的系列福利計劃中，屬于社會保障

31、的是（單項選擇）A.生育保險B.帶薪年休假 C.住房公積金D.企業健康醫療保險59、案例中，新能公司為主管級以上員工或在公司工作達三年以上的員工提供兩種福利組合的福利計劃屬于（單項選擇）A.法定福利計劃B.社會保障體系C.彈性福利計劃D.員工服務計劃60、案例中，新能公司企業健康醫療保險的執行方式屬于（單項選擇）A.繳費型 B.給付型 C.集體投保 D.健康維護組織61、要享受失業保險，需要滿足一定的給付條件，以下屬于失業保險給付條件的是（不定項選擇）A.失業者為非自愿失業B.失業者符合勞動年齡條件C.失業者滿足投保期限條件D.失業者滿足收入水平條件62、案例中，新能公司福利計劃中屬于住房或購

32、房支持計劃的（不定項選擇）是A.失業保險B.住房津貼 C.住房公積金D. 住房貸款利息給付計劃63、案例中，新能公司福利計劃中屬于補充福利計劃的有（多項選擇）A.帶薪年休假 B.住房公積金C. 企業健康醫療保險D. 子女教育輔助計劃E.集體人壽保險計劃64、住房公積金是一種不同于個人儲蓄的義務性的長期儲蓄，具有（多項選擇）A.普遍性 B.強制性 C.義務性 D.補貼性 E.專用性案例 5： 2010 年初，劉明和朋友創辦了一家電子產品銷售網站，并依托該網站進行手機等數碼產品的銷售。為確保產品的及時送達，公司組織了物流服務部門專門承擔產品的配送上門服務。隨著公司業務規模的不斷擴大， 2011 年

33、中，公司人員規模已從創辦時十幾人的團隊規模擴大到 150 人的規模，其中物流服務部門的人員規模占據了40%。但就在這樣的情況下，一旦遇到節日促銷，物流部門人員還是很緊張。為推動業績提升，物流服務部一直在人員補充，但物流服務人手卻一直不夠。同時，物流服務部人員流動性大，大進大出的人員變動也大大增加了人力資源等工作量，這一年人力資源部的人員規模也翻了一番。2011 年末，公司業績又有了新的突破，年度收入較上年增長了30%。但讓劉明詫異的是，公司總利潤較上年卻有所下降。進一步的數據表明，薪酬成本的擴張是導致該年度利潤率下降的主要原因。為此，公司引入第三方咨詢機構對這一現狀進行分析與調整。咨詢機構進一

34、步的調研與分析發現：（ 1）公司薪酬預算采取的是各部門自主編制部門預算，之后由人力資源部進行匯總的方式。這種方式下，各部門預算編制中都留下了較大的空間，導致了后續人員增加的隨意性。同時，由于缺乏薪酬成本控制壓力，各部門一旦出現人員缺口便力圖以高薪迅速進行人員補充，最終導致公司薪酬平均率 1，導致員工薪酬水平過高。 （ 2）人員招聘、薪酬確定等分散于各部門，一直以來，都是各部門按月向人力資源部報工資單，人力資源部僅負責薪酬發放。 （ 3）公司業務規模的擴張對與物流服務等的依賴性越來越高，自主進行物流服務不堪重負。 從而，咨詢機構提出如下改進建議： （ 1）嚴格薪酬預算制度。從公司的年度收入目標、利潤目標等著手確立公司的薪酬預算，并按照部門人員數量、薪酬水平逐步分解至各部門，各部門嚴格執行部門薪酬預算，薪酬預算執行情況納入部門負責人績效考核體系中。（ 2）改變當前人員招聘與薪酬確定分散在各部門的現狀，以人力資源部作為人員招聘、薪酬確定等的主體，同時依托公司的網絡技術人才在公司的薪酬管理信息系統中完善薪酬預算、薪酬檔案管理、薪資體系規劃、薪酬水平計算、薪酬成本控制等模塊，確保各項人力資源功能的有效銜接與