1、中國城市商業銀行發展的戰略性思考摘要：我國城市商業銀行的成功戰略轉型需要依靠前瞻性的戰略規劃以及穩妥有效的實施策略。本文提綱挈領地確定了中國城市商業銀行 2006-2010 年度的戰略發展整體規劃及階段性戰略發展重點，然后從銀行發展的客戶服務層面、內部管理層面與基礎資源層面提出對應的戰略發展目標，并列舉出對應的戰略舉措，以強化整個戰略規劃的清晰性與可執行性。近年來，我國城市商業銀行通過調整經營管理思路，加快市場拓展步伐，清收、置換不良資產，資產質量進一步提高，經營狀況繼續好轉，市場份額不斷增大。但是，由于種種歷史與現實原因，與國有獨資商業銀行以及其他股份制商業銀行相比，我國城市商業銀行還存在著

2、諸多缺陷與不足，并且目前正面臨著巨大的經營困難。特別是隨著我國銀行業改革的不斷深入以及加入世界貿易組織（ WTO）后外資銀行的大規模進入，使得國內銀行業的競爭更加激烈，原本就處于弱勢地位的城市商業銀行面臨更大的壓力。在這樣的態勢下，我國城市商業銀行必須認清國內銀行業的挑戰與機遇，制定前瞻性的戰略發展規劃與穩妥的實施策略，以增強自身的競爭力，實現自身的改革與發展。一、我國城市商業銀行發展戰略理念城市商業銀行是以某一城市為服務區域的商業銀行，具有地域性特征。因此，作為區域金融體系的重要組成部分，城市商業銀行在區域經濟發展中占據著特殊的地位。另一方面，城市商業銀行必須把自身的發展與當地經濟的發展緊密

3、地聯系在一起，只有所在城市經濟不斷發展，才能為城市商業銀行提供更為廣闊的發展空間。因此，城市商業銀行的經營理念應與地方經濟發展目標保持一致，使得城市商業銀行與區域經濟獲得雙贏發展。具體而言，我國城市商業銀行的戰略發展理念主要包括以下內容：1.市場定位。城市商業銀行應始終以服務區域經濟開發、 城市基礎建設及居民金融服務需求為己任，力爭發展成為具有獨特綜合金融服務能力與卓越服務品牌號召力的區域性商業銀行，并將在條件成熟時，把銀行的服務區域輻射至周邊地區與國家。2.業務方向。城市商業銀行要成為區域內第一流的綜合公司金融服務的提供者，有效滿足機構客戶多元化復合型的金融服務需求，成為區域內最具品牌號召力

4、的私人 VIP 客戶特色金融服務的提供者，以及區域內傳統金融服務最具競爭力的參與者。3.戰略規劃目標。（1）銀行業務規模的擴張： 不斷縮短與四大國有商業銀行在業務規模、市場份額方面的差距。 （2）銀行盈利能力的提升：爭取在總資產回報率方面超越區域內的所有商業銀行（包括國有四大商業銀行） 。（ 3）培育銀行優質客戶群體：力爭在區域內優質客戶的服務覆蓋率、優質客戶的結構占比等客戶服務指標方面在區域內銀行同業中處于領先地位。4.銀行核心競爭力。（1）員工。建立起一支專業化的符合銀行業務發展需要的高素質的員工團隊，以配合銀行新業務模式的推行。 （2）服務。以客戶需求為導向，努力進行服務創新變革，以優質

5、服務推動業務增長，以優質服務建立客戶忠誠度。 （ 3）品牌。重整銀行整體品牌形象，努力培育一批在相關服務領域具有市場號召力與客戶忠誠度的服務子品牌。（4）科技。建立完善客戶管理信息系統，構建能全面支持業務發展的金融服務系統，實現會計結算、財務計劃與風險監控電子化。 （5）風險控制。制定以業務流程為導向的內部控制制度，建立起全面的風險監控體系，根據不同客戶和行業類別推出指導性強的業務風險控制指引，塑造企業風險控制文化。二、我國城市商業銀行發展戰略階段城市商業銀行的戰略轉型與發展是一個紛繁復雜的系統工程，需要通過分階段、分步驟的逐步推進穩妥地來實現，特別是舊的銀行業務模式的轉變需要一個過渡與調整。

6、我們建議，我國城市商業銀行的戰略發展階段可分為兩部分： 戰略過渡期（2006-2008 年）與戰略轉型期（ 2008-2010 年）。其中，戰略過渡期的工作重點在于擴大規模、調整結構、業務試點等，而戰略轉型期工作重點在于提升經營業績、綜合金融服務、優化內部管理及樹立市場品牌等，最終實現由現有的舊銀行業務模式向新銀行業務模式的轉變。1. 戰略過渡期（ 2006-2008 年）。城市商業銀行在戰略過渡期的戰略重點應為改善客戶與業務結構、擴大資產負債規模，主要包括三方面內容：一是現有業務業績的提升；二是資產質量的優化；三是銀行業務模式的變革。這可以從以下三個層面著手：客戶服務、內部管理、基礎資源。分

7、層面的戰略過渡期關鍵戰略目標與戰略舉措見表1。表 1戰略過渡期關鍵戰略目標與戰略舉措戰略目標戰略舉措客戶服務細分客戶群體需求，吸引新的目標客戶構建新的銀行業務模式增強現有客戶對銀行服務滿意度銀行網點改造確定品牌價值定位， 建立客戶對品牌忠誠度重塑品牌形象內部管理改善現有銀行服務水平實施提升銀行傳統業務業績的方案積極有效地進行產品與服務創新實施金融事業部制的組織改革改進客戶服務體系積極探索金融產品的創新基礎資源提高員工工作滿意度構建現代企業人力資源的管理體系提高員工工作能力改造銀行 IT 系統提升銀行信息管理系統2. 戰略轉型期（ 2008-2010 年）。在戰略轉型期，我國城市商業銀行應以提升

8、盈利能力為戰略重點，包括提升銀行業務收入、提高客戶服務執行效率及優化成本費用控制。同樣，我們可以從以下三個層面著手：客戶服務、內部管理、基礎資源。具體分層面的戰略過渡期關鍵戰略目標與戰略舉措見表 2。表 2戰略轉型期關鍵戰略目標與戰略舉措戰略目標戰略舉措客戶服務深度挖掘目標客戶需求建立金融產品交叉銷售網絡提高客戶對銀行服務滿意程度延伸銀行金融服務的價值鏈取得參與市場價格競爭的成本優勢樹立服務品牌的強勢地位內部管理建立全面客戶關系管理推廣客戶關系管理信息系統高效的產品創新建立高質量的服務執行體系確保服務執行的質量 , 降低服務差錯優化配置產品的銷售渠道提高內部管理的集約度推行降本增效的各項舉措基

9、礎資源提高員工工作忠誠度深度開發 IT 信息系統的功能充分發揮員工工作能力1促進銀行IT 信息系統的推廣與使用三、我國城市商業銀行戰略規劃的實施策略要穩妥、順利實現上述戰略規劃綱要，必須結合城市商業銀行的實際工作情況，重點針對戰略實施第一階段 ( “戰略過渡期” ) ，制定具體的規劃實施策略，并將之逐年分解到年度經營計劃與年度預算中，進行全程的運營偏差分析跟蹤；同時，根據本規劃的每年實際執行情況與未來市場環境的動態變化，對規劃進行滾動修訂。因此，基于客戶服務、內部管理與基礎資源三個層面，我們提出以下幾項戰略舉措：（一）基于客戶服務層面的戰略舉措1. 構建新的銀行業務模式。新銀行業務模式首先要把

10、銀行定位于優秀行業投資機會的發掘者與管理者，在對客戶的整體資本運營、發展需求的深度把握與理解的基礎上，銀行完全可以組織利用金融市場的全部資源（包括安排銀團貸款、利用戰略合作伙伴的專業服務能力等）來為重點機構客戶提供“一站式”金融服務；從長遠看，只有不斷提升客戶服務水平，才能全面提升我國城市商業銀行品牌的市場號召力，從而吸引優質客戶與城市商業銀行建立銀企雙向合作，此即所謂“以銀行資產業務來推動負債業務”的戰略。具體而言，新銀行業務模式主要包括以下兩個方面內容：重新細分客戶群體與需求；重新詮釋銀行的服務定位與手段。2. 銀行網點改造。銀行網點的改造不等于營業網點的裝修翻新。網點改造是一個存量分布優

11、化與增量跨地域擴張相結合的過程，也是一個硬件設施更新、服務手段革新與人員重新培訓相結合的過程。新銀行網點改造應包括以下幾部分內容： （1）優化網點存量分布，優化網點間功能搭配； （ 2）更新網點設施優化布局設計； （3）謀求增量跨地域擴張，分散業務地域風險，推廣新零售業務服務模式； （4）重新構建網點零售業務服務管理模式。預計在三年的戰略過渡期后，一個業務布局合理、功能定位明確的城市商業銀行金融網絡應清晰地展現在社會公眾面前。3. 建設銀行的品牌形象。品牌是銀行最大的資產，銀行應建立包括整體 CI 形象與產品服務子品牌在內的完整品牌體系，并精心打造，使之成為對手難以復制的競爭優勢。近幾年，城市

12、商業銀行缺乏產品與服務創新，品牌的市場影響力日趨下降。要重塑銀行品牌形象，城市商業銀行可考慮設立各金融事業部一級主品牌，再根據業務實際需要發展二級品牌，并推行業務負責人 / 品牌經理一崗雙責制，強化銀行服務的品牌意識，主要舉措就是推行銀行整體形象計劃與好產品、好品牌的一體化推廣機制。（二）基于內部管理層面的戰略舉措1. 實施金融事業部制的組織改革。在戰略過渡期，城市商業銀行將基本確立金融事業部制的組織管理框架，主要包括：設立戰略執行委員會；在總行層面設立工商金融總部（事業部）、私人金融總部（事業部）；在對分支機構管理層面推行全面的矩陣式管理，并建立自上（總部）而下（分支機構）的垂直一體化業務拓

13、展模式與業務監管模式。為確保城市商業銀行實施全面戰略管理，當務之急是在總行層面設立戰略執行委員會。2. 積極探索金融產品的創新。 城市商業銀行的發展必須要積極探索金融產品的創新。產品創新需要調動銀行及其金融戰略聯盟所有的產品設計研發資源。產品創新的規劃主要包括內部創新與外部創新。所謂內部創新，系指在銀行允許的業務領域內，根據目標客戶的需要所推出的非混業的銀行創新產品；所謂外部創新，包括兩種情況：一是指銀行兼業代理；二是指銀行與其他金融機構聯手推出的混業創新產品。前者潛在的創新領域主要包括：交易類產品、信貸類產品、存款類產品與支付結算類產品；后者潛在的創新領域主要包括：兼業代理服務，如代理稅務征

14、收、代售基金等；混業創新產品，如銀2證、銀信、銀保合作產品及多方合作產品。3. 構建現代銀行的財務管理體系。銀行財務管理的現代化是提升銀行管理水平的突破口。財務管理的組織架構實施分支機構財務負責人委派任期制，由總部財務負責人進行考核任命，薪酬由總部決定，工作升遷由總部統一安排；分支機構財務負責人的工作實施雙線負責制，一方面負責所在機構的財務管理工作，協助所在機構的業務負責人工作，參與所在機構各項重大決策；另一方面，向總部垂直匯報業務狀況，代表總部履行財務的監督管理的職責。（三）基于基礎資源層面的戰略舉措1. 構建現代企業人力資源的管理體系。城市商業銀行需要建立的現代企業人力資源管理體系包括以下

15、主要環節： （ 1）人才招聘。根據公司業務發展需要，確定清晰的招聘計劃與流程。（ 2）人員配置。建立公平、公開、公正的定崗系統，該系統包括提升、淘汰等相互影響機制。（3）績效評估與獎罰。建立完整的考評體系、獎罰制度，對員工實施全面評估，并公平開展獎罰。 （4）人員發展。針對各員工業績及能力狀況，設計員工職業生涯，指定并執行培訓計劃。 （5）組織及崗位設計。為各崗位設計清晰的職責目標。2. 改造銀行 IT 系統。功能強大的 IT 系統是客戶服務質量與金融業務創新的技術保障。城市商業銀行 IT 系統的改造主要可分為兩個階段： 第一階段，系統軟硬件擴容升級，包括：銀行核心業務系統升級換代、中間業務系統擴容、新建客戶綜合管理系統、新建信用卡系統；第二階段，新建綜合管理系統，包括：實施 SAP 的財務模塊、實施 SAP 人力資源及資產管理等模塊、實施 SAP 利潤分析器、戰略分析器和風險分析器模塊等。參考