1、績效引力精準五步量化績效管理績效是組織的使命、 核心價值觀、 愿景和戰略的重要表現形式， 也是決定組織競 爭成敗和可持續發展的關鍵因素。 績效管理系統是整個人力資源管理系統的中樞 和關鍵，如果我們把人力資源管理比喻成一輛汽車的話， 績效管理系統就是發動 機。阿基米德曾說過： 給我一個支點，我將撬動地球，把人力資源管理比作支點， 撬動企業杠桿的就是績效管理。 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的 績效，最終實現企業戰略。很多企業也深知績效管理在企業管理中的重要性，但在實際操作中往往不得法， 存在著如下的問題：一、績效管理與戰略實施脫節 主要表現在于公司的目標沒有被層層分解到所有一線的員工，

2、 員工的行為和工作 方向和公司的戰略目標出現背離的情況。二、人力資源部門“孤軍”推動 主要表現是人力資源部單槍匹馬， 公司一把手沒有親自推力， 各級管理者在績效 管理中也沒有擔當起應負的責任。三、績效指標過于簡單或復雜 表現之一是用一套指標和體系考核所有員工，表現之二是指標設計的過于復雜， 要么是指標數量太多，要么是指標結果不易獲取，或者是指標的重要性偏低。四、績效評估結果運用不足主要表現是績效管理淪為了單純發獎金的手段， 沒有在晉升發展、 培訓提升、 輪 崗調貨等方面全面應用。基于以上的種種問題，我們提出了針對績效管理的“精準五步量化”的方法，幫 助企業快速、便捷、績效地搭建績效管理體系，助

3、力企業快速發展。 第一步：了解目標和計劃這一步主要解決如何寫目標、定計劃的問題。 關鍵點之一：理清職責、目標和計劃的關系1、職責解決的事部門或崗位定位的問題、職責就是做什么，崗位做什么叫崗位 職責，部門做什么叫部門職責。定職責是為了定工作的方向。2、目標指的是工作要做到什么程度。在績效考核中，職責不是考核的重點，它 是目標的來源之一。因此，企業要重視人力資源管理的基礎工作工作分析， 把部門和崗位的職責要梳理清楚。3、計劃來源于目標，每個目標后面應該有若干個計劃跟著。 關鍵點之二：掌握目標的具體寫法和考核標準1、先了解目標的三個來源，也就是目標是從哪里來的。來源之一是崗位職責或 部門職責。 之二

4、是公司的戰略目標， 也就是上級按照公司的目標交辦的工作， 之 三是客戶的 需求與期望。舉例：負責完成每月銷售報表的統計和整理工作。 以上就是某個銷售崗位的工作職責， 這個無法進行考核， 考核的內容應該是工作 要達到的程度。 比如這條職責可以完成如下兩個關鍵目標 (指標)：(1) 及時性： 次月第一天中午 12:00 之前遞交報表； (2) 準確性：報表中不能出現任何數字統 計和計算性錯誤。2、目標如何寫？有三條原則，五個要素； 三個原則：一是目標要盡量量化， 能量化的要量化；二是不容易量化的要測量化， 比如“滿意度 95%”；三是既不能量化，也不能測量化的要流程化或者描述化。 五個要素指的是，

5、寫目標時要從五個方面來寫目標： 一是數量，二是質量，三是時間 /效率，四是成本，五是上級的評價和客戶的要 求。針對一個寫出來的目標， 如何知道它是否符合標準呢？可以從以上五個要素來進 行逆推。具體做法是：假定這個目標應該有五大標準。那可以進行設問： (1) 這 個目標有數量嗎？ (2) 有沒有質量？ (3) 有沒有成本？ (4) 有沒有時間要求？ (5) 有沒有客戶評價？有沒有上級評價？如有的話， 就全部補上。最后，再思考一下， 這全部寫出來的五項標準都是關鍵指標嗎？不重要的，那就去掉。 留下來的就是這個目標的考核標準。3、寫出來的目標必須符合 SMART 標準Specific具體的Measu

6、rabl可衡量的Achievable可以達成的Related相關的Time-bound時間性(完成時間)關鍵點之三：目標的計劃方法每一個目標后面都要跟著若干個計劃， 把計劃落實好， 目標才能完成。 這里介紹 兩種做計劃的工具。1 、目標計劃單 在目標計劃單上， 寫出目標、 衡量標準， 再寫出實現這個目標的具體的一個一個 行動步驟和相關的事項即可。2、OCOSA 工具表O代表的事Objective (目標)，C代表的事Critical Successful Factors關鍵成功要 素)，0代表是Obstacles苦難/問題/障礙)，S代表是Strategy策略)，A代表 的是 (行動方案 )

7、。按照上面的邏輯關系， 用表格或者是思維導圖的方式， 層層分解， 為每一個目標 找到具體的行動計劃，這樣目標的實現就更有保障了。第二步：設計目標體系 這一步主要解決關鍵績效指標體系如何績效考核應該考核哪些主要內容以及績 效表 格如何設計的問題。關鍵點之一：用關鍵成功要素法設計三級 KPI 體系 用魚骨圖的方式找到公司的戰略成功的關鍵因素，從關鍵要素中再分解分要素， 從這些要素中找到公司層面的考核指標， 這些考核指標可以分解給公司最高管理 層。關鍵點之二：掌握目標的分解方法 下級的目標是來自于上級的工作具體措施。 舉例：一個銷售總監的目標是 “今年 提高產品的市場占有率 2.5%”，他的具體工作

8、措施有一條就是“將重點放在乙產 品的市場份額上”，為此，乙產品經理的目標就是 “將乙產品市場份額提高 5%”。關鍵點之三：用平衡計分卡的體系來考慮指標的全面性平衡計分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上， 建立的一套革命性管理系統。平衡計分卡 是企業績效管理的一個重要里程碑，傳統的企業績效衡量主要采用財務方面的指 標，而平衡計分卡則強調從財務和非財務的角度綜合評估績效。在設計崗位的考核指標時，可以考慮平衡計分卡的四個緯度，把指標設計的更全面更科學。 關鍵點之四：掌握能力和態度的考核辦法1、員工的能力和態度對最終績效的影響是比較大的，可以作為考

9、核內容。但態 度和能力不能量化，因此需要轉變成為行為進行考核。2、職位低的人，如考核態度和能力，態度的比例要大一些，能力的比例要小一些，職位高的人正好相反。關鍵點之五：掌握不同級別人員的考核周期1、一般來說，不同級別的人員考核周期不同。高層管理者考核周期為一年，中 層管理者考核周期為半年，中基層員工考核周期為季度，作業類員工考核周期為 月度考核。2、按照行業來說，一般來說，中小型的生產制造企業往往是月度考核；零售業 是月度考核；百貨行業是月度考核；服務業是月度考核；咨詢業也是月度考核。凡是量化程度比較高、資金周轉比較快的企業都是月度考核。 研發機構基本上上 半年考核。關鍵點之六：了解考核權重的

10、設計要領所有的考核指標要以企業的戰略目標和經營重點為導向， 權重分配時KPI為主， 行為指標為輔。在行為考核上，各級考核者可以根據被考核者的短板， 靈活處理 考核指標中各指標的權重，引導被考核者重視自己短處達到績效改進的目的。在滿分為100分得指標體系中，權重最小不能低于 5%,太小了，指標的變動可能 意識不到。關鍵點之七：掌握績效評價標準的三種方法1、行為指標的標準用“確定基準指標值”方法。對于態度、能力的考核，首先 要進行行為化描述，行為指標的標準按照“確定基準指標值”方法。通常使用A（優秀）、B （良好）、C （合格）、D （需改進）、E （不合格），其中C就是基準。 在設計這些標準時，

11、要具體描述什么樣的行為時優秀、合格、需改進、不合格等， 也可以采用分值的方法，比如1分（不合格八2分（需改進）、3分（合格）、4 分（良好）、5分（優秀）。、定量指標標準方法之一：加減分法 2.采用加減分法通常使用于那些目標比較明確，技術比較穩定，同時鼓勵職員在一 定 范圍內做出更多貢獻的情況。分，給他30舉例：比如一個工人有若干個考核 指標，其中一個指標時產量，權重是 8臺班為基準，得分為30分，每土 2個則 ± 1分。最多加分。設計的評分標準時：120個/、定量指標標準方法之二：規 定范圍法3經過分析和測算法，可以就考核的標準用范圍約定來進行評價。分。 因此就可以設置不同的舉例：

12、一個職員的考核內容是“項目管理”，權重是20 - 12分，18 - 1511分，14-19分數范圍，來作為考核標準，比如分成四檔：20-分，指定的各種項目報表上報及時率90%分得標準定為：完整性好。6分。 我們對18 - 15關鍵點之八：掌握績效表格設計的關鍵點 一個完整的績效表格，至少要包括目標內容、考核標準、考核周期、自我評分、 上級評分等內容。下面的表格可供參考： 年月/季度績效評估考核表部門：經理：員工：制定日期：評估日期:上級評分目標及標準 權重 檢查點/調整 所需資源/自我評分 參與者評分支持 第一次 第二次目標 標準目標#1目標#2目標#3目標#4目標#5總分檢查點/調整點# 1

13、 （日期：）：檢查點/調整點# 2 （日期：）:直接上級簽字：日期：員工本人簽名：日期：日期：相關人員簽字：HR上級簽字：日期:第三步：績效檢查和教練這一步是績效管理中最花時間、最費精力的一步，這一步的好壞直接影響著績效 管理的成敗。這一步重點解決如何做好績效溝通、績效檢查和績效輔導。績效溝通的三個重要目的一是經理人員需要隨時了解有關信息；二是針對目標和計劃要進行可能的調整，針對偏差進行糾正和支持； 三是員工在執行中也需要了解相關的信息和幫助。績效溝通的重要內容上級和下級在進行績效溝通時，主要了解和做好以下五方面內容： 了解下屬取得了哪些進展和好的方面？ 下屬遇到了哪些困難、問題和障礙？ 了解

14、下屬下一步準備采取哪種措施？ 了解下級還需要哪些資源和幫助？ 給與下屬支持、鼓勵或者建議績效反饋的技術之一：正面反饋“ VCR技術”如果下屬工作做的比較出色，則給與下屬正面積極的反饋。可以使用VCR的反饋技術：V代表的是Valur （價值）：告知下屬是個怎樣的人，有哪些品質和價值。C代表的是Contribution （貢獻）：說明下屬工作的重要性及貢獻。R代表的事Recognition （欣賞）：對下屬表達贊賞、肯定和嘉許。 績效反饋的技術之二：漸進式反饋“三明治和漢堡技術” 如果下屬在工作中犯了錯誤，需要對下屬進行溝通，則可采用“三明治技術”和“漢堡技術”。針對第一次犯錯誤，并且錯誤不是特別

15、嚴重的下屬，可以采用“三明治技術”，反饋的流程為：首先肯定下屬好的方面；再指出其一、二點錯誤；繼而詢問對方改進之道；最后 給予幫助和支持。針對屢次犯錯誤的下屬，采用“漢堡技術” ，具體的反饋流程為： 首先直接表明對問題的關切；在提出改進的要求；告知下屬如再犯可能的結果； 之后在工作中給予密切督導及監控；再犯時，予以懲戒或人事處置。 績效輔導的六個步驟一是陳述輔導的目的； 二是描述下屬存在的問題；三是針對下屬的解釋進行積極的聆聽； 四是讓下屬找到問題的原因； 五是和下屬一起解決問題；六是讓下屬做出改進和行動的承諾。做一名好的績效教練 大多數管理者喜歡“說” ，而好的管理者應該是個懂得“問”的人，

16、教練就是一 門關于“如何發問”的技術。按照國際教練協會（ICF）的定義，教練就是一種 伙伴關系。在這種關系中，通過一種激發思考、創造性的過程，來激勵客戶最大 化地發揮出其個人及職業上的潛能。教練是使人們釋放出他們的潛能， 以使其獲得最大的成就， 是通過發問幫助他們 學習和成長，達成目標，而不是教他們如何做。在這里介紹一個很重要的教練工具： GROW 模型，以及根據這個模型來設計的 一些教練問話。G 代表的是 Goal （ 目標 ） ；R 代表的是 Reality （現狀 ） 有哪些資源？有哪些限制？O 代表的是 Option （ 選擇） ；W 代表的事 Will 和 When （意愿和時間 ）

17、 ：為了達成目標，你的意愿有多大？ 第四步：績效評估與面談當員工階段性工作完成之后， 需要對其績效進行評價。 因此， 這一步重點解決績 效評價的方法和如何做好績效面談工作。績效評價的注意方法：1、排序法：按照一定的標準，比如完成的多少或者比率進行排序。2、強調比例分步法：按某種分布（通常按照正態分布）對考核評價結果或被考 核者進行合并歸納或歸檔。3、 尺度評價法：用評定量表按每一尺度評價該員工，比如設置5 分（優秀）到 1 分（不合格）共計 5 個尺度進行評價。4、關鍵事件記錄評價法：上級將每位下屬在工作活動中所表現出來的非同尋常 的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，在評價時，上級

18、根據所記 錄的特殊事件來評價員工的工作績效。5、行為錨定法：通過一張行為等級定位評價表將各種水平的績效加以量化，用 反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。業績評估的四個步驟 第一步，員工完成績效評估表提交給上級； 第二步，經理完成考核表格，填上摘要、打分和發展計劃； 第三步，經理和員工開會正式討論業績與發展計劃； 第四步，雙方達成一致并簽名。績效面談的八個步驟第一步：正式面談之前先暖場。 第二步：讓下級自己先評價，評價的內容可以為：自評工作業績和工作表現；談 自己的收獲和不足；談工作中的困難或困惑；自我評價分數或等級。 第三步：針對下級的自評，上級給出評價。第四步：雙方討論并確認

19、評價的結果。 第五步：針對下級的不足，制定改善措施和發展計劃。 第六步：和下級討論發展規劃。第七步：為下屬確定下一階段的工作目標，表面對下級的期望。 第八步：確認評估的結果并簽字。第五步：績效評估結果的運用 績效評估結果如果運用不合理， 則對員工的業績和能力的提升的激勵作用就會大 打折扣。因此，這一步重點解決的事績效評估結果運用的方面和方法。 運用之一：工資調整 運用于兩個方面， 其一是考核用于年度工資額的調整， 也就是說對考核結果較差 的員工，下調其下年度的工資，比如說扣減其下年度工資額的 3%等；二是按照 年度考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。運用之二：獎金分配 按照公司設定的獎金

20、標準，把不同考核結果的員工納入到不同的獎金序列中。 運用之三：晉升調配按照公司規定， 針對員工的連續的考核結果進行綜合評價， 把合適的人員納入晉 升行列。運用之四：培訓教育 在績效管理過程和考核中， 發現員工存在的問題和差距， 為員工設計針對性的培 訓活動，開發員工潛能，提升其工作能力。運用之五：個人發展 在績效考核中， 上級為下級指出了優缺點以及和目標之間的差距， 這就為員工的 工作改進設定了目標和依據， 員工不斷開發潛力和提升工作能力， 有助于個人職 業目標的實現。總結： 要想把績效管理工作做好，至少要把以下工作做好： 建設好企業的人力資源價值鏈體系 一、企業的人力資源價值鏈包含了三個方面： 價值創造， 價值評價和價值分配。 價值 創造指的是誰創造了價值？就是符合崗位勝任能力要求的各崗位人才。 當我們確 定了一套任職資格標準體系， 建立了能產生高績效的企業行為規范和標準的時候， 員工按照這種標準和規范去做， 那就涉及到了價值評價。 價值評價就是績