1、企業戰略管理復習提綱第一章、導論戰略的定義： 安德魯斯企業總體戰略是一種決策模式， 它決定和提醒企業的使命和目標， 提出實現目 標的重大方針和方案。安索夫戰略的構成要素包括產品與市場范圍，增長向量，協同效應和競爭優勢 明茲伯格戰略就是方案，是企業有意識有方案的行為，是一種預期的戰略。 邁克爾 .波特戰略的本質就是選擇與競爭對手不同的活動，提供獨特的價值。The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.企業戰略為了獲得持續競爭優勢， 謀求長期生存開展， 在外部環境和內部資源的

2、根底上， 對企業的開 展方向， 目標以及實現的途徑， 手段等方面所展開的一系列全局性， 根本性和長遠性的謀劃。企業戰略的特征 全局性，長遠性，抗爭性，風險性，可行性，相對穩定性安索夫戰略矩陣戰略管理的過程：戰略分析，戰略制定，戰略執行，戰略控制戰略管理的任務：1) 確定戰略愿景與企業使命2) 設置目標體系3) 制定實現目標的戰略戰略的界定，戰略的制定，戰略的改良4) 戰略的實施與執行資源、能力和組織 預算，政策、最正確實踐和獎勵 文化和領導5) 績效評價、 執行監測和戰略調整修改戰略愿景和企業使命， 修改目標體系， 戰略的 實施與執行方面的調整戰略管理層次公司層戰略、業務層戰略、職能層戰略公司

3、層戰略 ：企業應該干什么是指一家公司在多個行業或產品市場上為獲得競爭優 勢而對業務組合進展選擇和管理的行為。具體內容：圍繞使命與愿景，建立業務組合； 提高公司所涉足的各項業務的綜合業績 建立相關業務之間的協同效用與競爭優勢， 并在各項業務之間分享這種競爭 優勢確定公司的優先投資順序，建公司的資源導向最有吸引力的業務單元業務層戰略 ：怎么做可以實現持續優勢又稱經營單位戰略，即在企業總體戰略的指 導下經營管理某一個戰略經營單位的戰略方案，是企業總體戰略之下的子戰略。內容 1、針對某個業務領域制定的競爭戰略A. 一般分析技巧B. 根本產業環境C. 根本競爭戰略D. 輔助競爭戰略2、建立針對某個競爭領

4、域的競爭優勢職能層戰略 ：怎么在職能領域實現企業戰略意圖是為貫徹、實施和支持總體戰略與 經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。內容 &制定在公司層戰略指導下進展支持業務層戰略涉及企業經營管理的所有領域產銷人發財第三章、宏觀、行業及競爭分析宏觀環境要素 ：又稱一般環境、 間接環境， 通常指在長期和短期內對所有企業產生相似 的影響，但企業對其可控程度相對較低的各種外部因素的總和。 但應主動適應 PEST 分析1、政治與法律 國際政治環境 經濟體制方案經濟、市場經濟 政策經濟性政策、社會性政策 法律維護公平競爭、維護消費者利益、維護社會最大利益2、經濟環境：所謂經濟環境是指企業經

5、營過程中面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯 系等方面的客觀因素。經濟周期人均收入人口價格，根底設施3、技術環境：是指一個國豕或地區的技術水平，技術力量，技術政策以及技術開展動向等。4、社會文化環境：是指一個國家或地區的社會組織構造、民族特征、文化傳統、宗教信仰、教育水平、風俗習慣等。1、怎樣理解外部環境和內部環境對戰略形成的作用？書上沒有具體的，網上的也十分繁瑣，個人認為不會考，大家酌情研究2、宏觀環境包括哪些內容？他們是如何影響公司戰略的？政治法律環境：國際政治環境、經濟體制、政策、法律經濟環境：經濟周期、人均收入、人口、價格、根底設施社會文化環境技術環境3、從哪些因素分析一個行業的經濟特

6、性？行業經濟特征分析1、盈利水平2、競爭廠商的數量及其相對規模3、購置者的數量及其相對規模4、市場增長速度及行業生命周期階段市場規模、競爭角逐的范圍、市場增長速度及行業生命周期階段、 競爭廠商的數 量及其相對規模、購置者的數量及其相對規模、前向一體化及后一體化的普遍程 度、到達購置者的分銷渠道的種類、 技術變革的速度、競爭對手的產品與效勞的 差異化程度、企業能否實現采購制造運輸營銷或廣告等方面的規模經濟、經歷曲線、生產能力利用率的上下是否在很大程度上決定公司的生產效率、必要的資源以及進出的難度、盈利水平行業競爭構造分析一一五種力量一一現有廠商之間的角逐，潛在進入者的威脅，替代品生產商的競爭威脅

7、，主要供給商可能擁有的談判權和優勢，顧買者可能擁有的談判權和優勢五力模型分析行業內現有廠商之間的競爭1、行業內現有廠商的數量和規模2、市場需求增長速度的快慢3、固定本錢或庫存本錢的上下4、品牌忠誠度及顧客轉換本錢的大小"轉換本錢"Con version Cost）最早是由邁克波特在 1980年提出，指的是當 消費 者從一個產品或效勞的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性本錢。5、行業內廠商對其現有市場地位的滿意度6、退出壁壘的上下退出壁壘指企業退出某個行業是遇到的困難及需要付出的代價。包括A. 專業化的固定資產B. 退出的費用高C. 和公司其他業務的戰略關系密切D. 政府

8、和社會的約束? 潛在進入者的威脅新進入者可能是一家新成立的公司， 也可能是一家尋找新業務的多元化公司。一個市場的新進入者往往會帶來新的生產力量， 有時甚至會帶來巨大的資源， 同時，也強烈希望在新 市場上迅速取得優勢地位。進入威脅的大小取決于兩個因素：一是進入壁壘的上下；二是現有廠商的預期反映。決定進入壁壘的因素：A. 規模經濟B. 產品差異化和轉換本錢C技術復雜程度及專利保護D.學習曲線 E資源需要F.與規模無關的本錢劣勢G分銷渠道H. 政府政策及有關法律限制I. 關稅及國際貿易方面的限制? 來自替代品的競爭壓力替代品是指那些與本行業產品具有一樣或相似功能的產品。是采用不同技術設計或方式來滿足

9、同一顧客群的同類需要的產品，而直接競爭品那么大都一樣。替代品壓力的來源其強度取決于三個因素：替代品在價格上的吸引力在質量上、性能上和其他一些重要屬性方面的滿意度購置者轉向替代品的轉換本錢互補品一一可增加某種產品價值的相關產品；可提高產品價值，但不一定增加企業利潤。? 供給商的壓力 取決于以下因素：A. 供給者的集中程度和本行業的集中程度B. 供給品的替代程度C. 本行業對供給者的重要程度D. 供給者對本行業的重要程度E. 供給品的差異性和轉變費用F. 供給者前向一體化的可能性G. 行業內企業后向一體化的可能性?購置者的壓力取決于以下因素：A. 買方集中程度B購置比例C. 買方后向一體化能力D.

10、 買方的轉換費用E. 買方盈利能力F買方掌握充分信息G.是否是買方市場? 利益相關者影響取決于以下因素：A. 政府為某些企業建立進入壁壘B. 政府為某些產業的供方或買方C. 政府制定法律額法規D. 其他利益相關者行業變革的驅動因素分析-潛在的驅動因素1行業長期增長率變化2、目標顧客群以及顧客對產品使用方法的變化3、技術進步及產品革新4、營銷革新5、大廠商的進入或退出6、技術訣竅的擴散7、行業的日益全球化8、本錢和效率的變化9、顧客購置的差異化偏好增強還是標準化的增強10、政府政策的變化11、社會關注點、態度和生活方式的變化行業內的戰略群體分析6、怎樣劃分行業內戰略群體 ？戰略群體分析有什么戰略

11、意義？確定將行業中各個廠商區分開來的因素；按上述差異化特征將各個廠商列于一張 雙變量圖之上；把大致落在一樣戰略空間的廠商歸為一個戰略群體；給每一個戰 略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰略群體所占整個行業銷售收入的份額成正 比。意義：一般來說，戰略群體圖上，戰略群體之間相距越近，成員之間的競爭越劇 烈。同一戰略群體內的廠商是最直接的競爭對手， 其次是相距最近的兩個群體中 的成員廠商，而兩個相距甚遠的戰略群體的成員廠商幾乎沒有競爭可言。另外， 還要考察戰略群體之間是否存在利潤水平的差異，以及行業驅動因素及競爭壓力 是否對其中一些戰略群體有利而對另外一些不理，競爭廠商試圖進入一個新戰略 群體所做的的努

12、力總會加劇競爭。7、說明競爭對手分析的內容和作用？競爭對手的長遠目標、現行戰略、假設、能力競爭對手分析對于企業未來的戰略有著直接而重大的影響， 能提高低一步決策成 功的把握。因此，競爭對手分析是戰略管理者必須考慮的重要內容， 是企業外部 環境分析必不可少的組成局部8 什么是關鍵成功要素，他對管理者的作用是什么？競爭的關鍵成功因素KSF是指哪些影響行業成員能否在市場上獲得競爭優勢最 重要的因素作用：每家公司的資源總是有限的，一家公司不可能在任何方面都比對手要好， 而是在對行業競爭最重要的一項或幾項活動方面比對手更出色，因而，確定行業的關鍵成功因素具有重要的戰略意義，公司的管理者如果能夠深刻的洞察

13、行業的 KSF，就可以通過將公司的戰略建立在行業的 KSF上，然后竭盡全力的強化這些 因素來獲取持久的競爭因素。第四章、資源、能力及競爭力分析企業資源指的是企業在向社會提供產品或效勞的過程中所擁有或者控制的，能夠實現企業戰略目標的各種要素的集合。從財務角度講，資源是那些可供企業利用，并且在使用 過程中創造出比自身使用本錢更高價值的要素。兩種性質的資源一一有形資源無形資源：市場資源，知識產權資源，人才資源，根底構造資源，組織能力資源企業資源的競爭價值分析1. 資源的可復制性2. 資源的持久性3. 資源的價值性4資源的可替代性如何SWOT分析法案例分析SWOT是優勢、劣勢、時機、威脅四個英文單詞的

14、第一個字母所構成的縮略語，對優勢和劣勢主要指向企業內部資源，時機和威脅主要指向企業外部環境，SWOT分析實際上是將企業內外部條件進展綜合和概括， 進而分析企業內部的優勢和劣勢、 面臨的時機和威脅的一 種方法。企業能力分析的方法與內容 生產能力分析：1）設備能力、人員能力和管理能力；2）正常生產能力和最大生產能力；3）設計能力、查定能力和方案能力營銷能力分析：1感知市場、聯系市場和戰略思考的能力；2職能營銷、戰略營銷和運營營銷的能力； 3營銷文化、營銷戰略和營銷運營的能力注意這兩列能對應著背組織能力分析：1）企業文化分析2）組織構造分析3）制度方法分析4）業務流程分析培育核心競爭力1核心競爭力是

15、企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場 上具有持久性競爭優勢的內在能力資源2最終產品業務核心產品核心競爭力 3核心競爭力的識別價值性，難以效仿性，難以替代性，持久性，獨特性，延展 性4核心競爭力的培育 簡答，論述，案例分析，找素材 企業的核心競爭力的培育是企業的上下層共同努力的結果， 培育企業的核心競爭力可以 通過以下方式：? 內部開發：也就是通過在企業內部開發處構成核心競爭力的技術，走自我開展的道路。 企業的人力資本核心技術營銷方法管理能力企業文化外部獲取：即企業通過外部的并購或者建立戰略聯盟等方式來獲取企業所需要的技術、 管理、營銷網絡等資源。實施企業并購，獲取企業核心競

16、爭力建立戰略聯盟，打造企業核心競爭力核心競爭力的整合基于信息化的核心競爭力管理一一沒講，不一定考企業的價值鏈分析P109圖4、什么是價值鏈？ 如何通過價值鏈分析建立企業競爭優勢？企業要生存和開展就必須為股東和其他利益相關者創造價值。 企業創造價值的過 程可以分解為一系列互不一樣又互相聯系的活動， 或者稱之為價值增值活動，其 綜合就構成了企業的價值鏈。重視價值鏈各環節的協調效應總體競爭優勢大于各環節優勢之和理順價值鏈各環節的相對位置優化核心業務流程，降低本錢，提升企業市場競 爭力通過橫向價值鏈分析提高競爭優勢學習競爭對手在競爭價值鏈中的差異穩固與加強戰略環節構建競爭優勢重點關注關鍵環節予以加強5

17、、什么是戰略本錢，如何利用價值鏈實施戰略本錢管理？個人認為這里說的 戰略本錢即戰略本錢管理，不是圖省事哈，就是這么理解的 戰略本錢管理就是將本錢管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業的 本錢行為和本錢構造進展分析，通過戰略本錢預測、決策、方案、控制和業績評 價為企業的戰略管理效勞。識別價值鏈，判斷價值活動的主要內容；判定每種價值活動的本錢動因，優化協調價值鏈之間的聯系；通過控制本錢動因重構價值鏈，制定降低本錢的策略；檢驗本錢削減的持久性、6論述業務外包的內涵和種類業務外包就是企業將價值鏈上的不具備核心競爭優勢的某一環節交給其他更好 的專業企業去做的經營活動生產外包； 營銷外包；人力資源

18、外包；7、什么是企業核心競爭力，企業如何培育核心競爭力核心競爭力就是企業獨特擁有的、 能為消費者帶來特殊效用、是企業在某一市場 上具有持續性競爭優勢的內在能力資源內部開發：企業的人力資本；核心技術；營銷方法；管理能力；企業文化外部獲取：實施企業并購，獲取企業核心競爭力；建立戰略聯盟，打造企業核心 競爭力核心競爭力的整合：將核心要素或資源統籌規劃整合第五章、公司層面戰略公司層戰略的內容公司層戰略主要是針對進展多元化經營的公司而言的，主要是追求企業各個業務單位、業務單位與職能部門之間的整合與協同。業務層戰略是為了在各個具體業務單位中與對手抗爭，并獲得競爭優勢和超額利潤；公司層戰略又稱總體戰略，是為

19、了選擇適宜的業務領域進展經營并最大限度的發揮各個業務單位之 間的協同與整合效應。公司層戰略的實質就是使企業作為一個整體的實力超過他的各業務單 位實力簡單相加的總和一般來說，企業總體戰略的內容主要包括以下幾個方面： 戰略態勢的選擇；專業化經營還是多元化經營； 經營內部領域的協調配置； 新事業的開發方向和成功的概率分析； 通過建立戰略聯盟、收購兼并還是內部成長等方式來實現企業的成長。企業戰略的主體1創造價值的四種類型： 業務影響對每個單位的戰略和績效施加影響 ； 聯接影響母公司通過加強不同業務單位之間的聯系來創造價值 ； 職能和效勞影響 通過下設一系列參謀只能和效勞部門， 為下屬業務單位提供職能方

20、面的領 導企業開展活動影響 對現有業務組合中的業務單位施加影響的同時， 有權直接決定此種組合 的構成2企業總部價值創造的條件公司戰略態勢選擇? 增長型戰略：指企業在現有戰略起點的根底上，向更高一級開展的一種態勢 1適用條件：較為有利的外部環境；充足的投入與保障；符合政府的管制與政策法規； 與企業文化及管理者價值觀相一致。2增長型戰略形勢： 從經營領域的數量與構造分析集中戰略，一體化戰略，多元化戰略 從實現增長的方式與途徑分析直接投資戰略， 組建戰略聯盟，實施并購戰略，資本 運作從增長范圍跨越的地理范圍分析外鄉戰略，多國戰略，區域戰略，跨國戰略穩定型戰略： 指在內外部環境約束下， 在戰略規劃期內

21、使企業的資源分配和經營狀況根 本保持在目前狀態和水平上的戰略1適用條件：相對穩定的外部環境；滿足于現有的競爭地位；相對保守的企業文化。2穩定型戰略形勢：是不開展與不增長，而是希望帶來穩定，飛快速地持續開展。 可以劃分為：無增長戰略，微增長戰略。? 緊縮性戰略： 是指企業從現在的經營戰略領域和根底水平收縮和撤退， 且偏離戰略起點 較大的一種經營戰略。1適用條件：追求主業清晰，增強企業核心競爭力；提高管理效率，降低組織本錢；剝離不良資產，扭轉困境；滿足公司現金流需求；滿足經營環境和企業戰略目標改變的需求。2緊縮型戰略形勢： 從促使企業選擇緊縮型戰略的原因分析適應性緊縮戰略， 失敗性緊縮戰略， 調整

22、性 緊縮戰略 按實現緊縮戰略的根本途徑劃分選擇性收縮，轉向戰略，放棄戰略，清算戰略? 混合型戰略公司戰略經營領域及其構造戰略經營領域， 是企業生存、開展的特定微觀環境，是企業在其中投放資源，提供特定產品 或效勞，滿足特定市場需求，同時制定特定戰略，追求理想效益的經營場所。波士頓矩陣很據波士頓矩陣，可以發現任何一個 SBA都是環境引力與企業實力的一種組合。可以把企業的業務劃分為金牛、明星、問題、瘦狗等四類。麥肯錫三層面矩陣 第一層核心業務以 20%的業務提供 80%的利潤， 對企業財務關系重大， 是企業持續成 長最重要的資源保證。并且具有高成第二層新興業務帶有快速開展和創新性的特質， 經營概念已

23、趨成熟， 長性。第三層種子業務實現企業未來更長遠的開展業務選擇。多元化戰略概念是指企業生產或提供兩種或者兩種以上的產品或效勞的經營行為；特點產品或效勞之間可以存在密切關系，也可以沒有任何外表關聯；多元化戰略實施的動因? 充分挖掘內部資源潛力 resource 巨額的資本和強大的投資能力；龐大的營銷渠道強大的技術研發能力和產品開發能力? 在各事業部之間通過范圍經濟性來獲得協同效應 reward基于有形資源的范圍經濟基于無形資源的范圍經濟? 分散企業經營風險 risk 需求增長率停滯優勢產品所在市場的集中程度需求的不確定性也要求企業分散自身的經歷風險? 管理者的動機分散管理者的就業風險，提高企業管

24、理績效以及增加管理報酬多元化戰略的分類按照現有經營領域與未來經營關系進展分類1) 橫向多元化戰略2) 縱向多元化戰略3) 多向多元化戰略4) 復合多元化戰略資金關系多元化人才關系多元化信用關系多元化聯合關系多元化多元化戰略戰略的實施、檢驗與控制簡答 實施多元化戰略的路徑選擇多元化經營方式的選擇實施多元化戰略之后的整合檢驗吸引力檢驗進入本錢檢驗狀況改善檢驗可行性檢驗控制保持合理的負債水平抑制下屬單位的投資沖動優化業務組合強化資源的關聯管理一體化戰略 一體化經營戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢， 根據企業的控制程度和物質流動的方向，向經營領域的深度和廣度開展的一種戰略。? 縱向一

25、體化是在現有業務的根底上進展縱向擴展，實現產業鏈前前方向的延伸。 1形式：前向一體化；后向一體化。2實施動因： 獲得規模經濟； 有效緩解供需矛盾； 削弱供給商和客戶的價格談判能力； 抵御競爭對手的攻擊； 提高差異化能力； 有利于開拓技術； 專用性投資的需要； 防止被排斥。3實施：分解行業價值鏈；分析企業競爭優勢；分析市場失靈的原因；研究需要的協 調環節；明確誘因的重要性；企業縱向邊界確實定。4本錢分析：克制退出壁壘的本錢；增加經營的固定本錢；降低改換伙伴的靈活性； 較高的平安退出壁壘； 資本投資需求； 封鎖或阻滯供給商及顧客的研究及技能的通道； 弱化 鼓勵；不同的管理要求。? 橫向一體化又稱水

26、平一體化， 往往是以兼并出于同一生產經營階段的企業為其長期 方向，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速開展的一種戰略。1實施動因：獲取規模經濟，增強競爭優勢；利用經歷曲線，促進企業創新；實現優勢互補，提高經濟效益；擴大對外聯系，利用兩種資源。2.實施：明確公司的核心業務和非核心業務；慎重選擇水平一體化的內容和伙伴；合理選擇水平一體化戰略的實施途徑。3本錢：在同一產業中持續投入導致的風險提高，由于規模過于龐大而出現的規模不經濟。2、公司總部創造價值的方法？業務影響對每個單位的戰略和績效施加影響；聯接影響母公司通過加強不同業務單位之間的聯系來創造價值；職能和效勞影響通過下設一系列參謀只能和效勞部

27、門，為下屬業務單位提供職 能方面的領導企業開展活動影響對現有業務組合中的業務單位施加影響的同時， 有權直接決 定此種組合的構成3、什么是戰略經營領域，如何分析企業的業務組合戰略經營領域，是企業生存、開展的特定微觀環境，是企業在其中投放資源，提 供特定產品或效勞，滿足特定市場需求，同時制定特定戰略，追求理想效益的經 營場所。波士頓矩陣，麥肯錫三面層模型大家看看模型就行了，在 130來頁上4、哪些刺激和資源能促進企業實施多元化戰略？充分挖掘內部資源潛力資本、營銷能力、技術能力在各事業部之間通過范圍經濟性來獲得協同效應；分散企業經營風險管理者的動機5、和單一業務性企業相比，多元化企業的利弊何在？利1

28、、充分發揮企業潛能，實現資源優化配置，保護核心競爭力開展2、范圍經濟3、分散風險4、形成內部市場以節約交易費用弊1、分散企業資源2、增加進入新行業風險3、造成管理沖突4降低企業整體 價值帶著一些虧損部門5、規模經濟喪失6、協調費用增加&水平一體化與多元化戰略有什么不同？其實施要點和風險？水平一體化戰略是指在現有業務根底上進展橫向擴展， 實現規模的擴大。水平一 體化戰略往往是以兼并處于同一生產經營階段的企業為其長期方向， 以促進企業 實現更高程度的規模經濟和迅速開展的一種戰略。要點：明確公司的核心業務和非核心業務核心業務應獨立開發慎重選擇水平一體化的內容和伙伴合理選擇水平一體化戰略實施的內容和途徑風險：在同一產業中持續投入導致風險提高由于規模過大而出現的規模不經濟第六章業務單位戰略1、簡述業務單位戰略的含義，與公司層面戰略有什么關系？業務層戰略