1、公司戰略與風險管理 -15一、單項選擇題 ( 總題數： 26，分數： 26.00)1. 企業已經存在有形的可感覺到的危機， 并且已經為過遲變革付出了一定的代價， 這時的變革時機稱為 ( )A提前性變革B危機性變革C反應性變革D組織性變革A.B.C. D. 在反應性變革的情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。2. 內部發展，也稱內生增長，是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資 源來實現擴張。但是，由于現有產品的壽命有限，內生增長戰略必須包括 ( ) 和戰略、新的能力和競爭力。A新產品開發計劃B新市場開發計劃C新客戶群計劃D財務擴

2、張計劃A. B.C.D.由于現有產品的壽命有限， 內生增長戰略必須包括新產品開發計劃和戰略、 新的能力和競爭力。 企業必須 富有創新精神。3. 下列各項中，屬于公司總體戰略選擇的是 ( ) 。A成長型戰略B成本領先戰略C差異化戰略D集中化戰略A. B.C.D.公司總體戰略包括成長型戰略、 穩定型戰略和收縮型戰略。業務單元戰略包括成本領先戰略、 差異化戰略 和集中化戰略。4. 有利于海外經營企業應對各種環境變化的組織結構是 ( ) 。A職能制B區域事業部制C矩陣制D戰略業務單位A.B. C.D.區域事業部制結構的優點： 在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策； 與一切 皆由

3、總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經營企業應對各種環境變化。5. 下列各項中，不屬于最常見的價值鏈驅動因素的是 ( ) 。A市場差異化B質量保證C低成本D鏈條組織A.B.C. D.價值鏈的三種最常見驅動因素是市場差異化、 質量保證和鏈條組織。 價值鏈關注的是價值信息而非成本信 息。6. 研究開發戰略的選擇常常受企業總體戰略和 ( ) 的影響。A公司戰略B業務單位戰略C投資戰略D經營戰略A.B. C.C. 公司戰略就是企業總體戰略，企業其他戰略的選擇主要取決于公司戰略和業務單位戰略。7. 信息系統中的控制可分為兩大類，一般控制和 ( ) 。A設備控制B人員控制C輸入控

4、制D應用控制A.B.C.D. 信息系統中的控制可分為兩大類，一般控制和應用控制。應用控制包括輸入控制、過程控制和輸出控制； 人員控制和設備控制是一般控制的內容。8. 使命是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的 責任和任務，它回答的是 ( ) 的現實問題。A我們要做什么、應該怎樣做B我們要做什么、為什么這樣做C我們應該做什么、為什么這樣做D我們應該做什么、應該怎樣做A.B. C.C. 使命是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責 任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。9. 杠桿

5、收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本 構成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的 ( ) 。A 15% 25%B 10% 15%C 5%10%D 30% 40%A.B. C.D.杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。 一般而言， 在收購所需要的全部資本構成中， 收購者自有資本大約只占收購資本總額的10% 15%，銀行貨款占收購資本總額 15%70%，發行債券籌資占 20% 40%。10. 多元化戰略是企業采取的由新產品領域與 ( ) 組合而成的一種企業成長戰略。A原產品B原市場C新市場D細分市場A.B.C. D.多元化戰略

6、是企業盡量增大產品大類和品種， 進入與現有產品和市場不同的領域， 擴大企業的生產經營范 圍和市場范圍，保證企業的長期生存與發展。其中，與現有產品和市場不同的領域就是新產品領域和新市 場。11. 操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素的失誤而導致虧損的風險。 下列各項中，屬于這種失誤的是 ( ) 。A政治上的失誤B經濟上失誤C財務上的失誤D欺詐活動A.B.C.D. 操作風險是指企業在進行基本的操作時經受的風險。例如，人員、程序、技術及對外部的依賴而發生損失 的可能。換句話說，操作風險是指因不充分的或失靈的內部程序、人員和系統或者外部事件而發生損失的 風險。操作風險的源

7、頭主要有： (1) 缺乏規定程序； (2) 雇員缺乏培訓； (3) 疏忽； (4) 設備及軟件維護不足 或已報廢； (5) 缺乏職業道德和舞弊意識； (6) 不妥善的外包安排。12. 審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的( ) 。A財務經驗B組織經驗C管理經驗D生產經驗A. B.C.B. 審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。13. 企業最常用的內部因素與外部環境分析方法是( ) 。ASWOT分析法B財務分析C核心能力分析D生命周期分析A. B.C.B. SWOT分析將企業的內部因素與外部環境綜合進行分

8、析，是企業最常采用的環境分析方法。14. 針對消費者所面臨的脫發問題， 潘婷洗發水推出強韌防脫系列洗發水， 從公司戰略的角度看， 潘婷洗發 水采取了 ( ) 。A成長型戰略B一體化戰略C密集化戰略D多元化戰略A.B.C. D. 一體化戰略、密集型戰略、多元化戰略均屬于成長型戰略。本題中，細分消費者群體屬于密集型戰略中的 市場開發戰略。15. 錢略目標的定量化是使目標具有 ( ) 的最有效方法。A可接受性B N實現性C可檢驗性D可挑戰性A.B.C. D. 戰略目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效方法。16. 三元集團為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰略屬于( ) 。A前向一體化

9、戰略B后向一體化戰略C多元化戰略D收縮型戰略A.B. C.D.前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制； 后向一體化戰略是指 企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化；多元化戰略是企業盡 量增大產品大類和品種，進入與現有產品和市場不同的領域，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，保證 企業的長期生存與發展； 收縮型戰略是企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略， 收縮型戰略是一種消極的戰略。本題中三元集團的奶源地是其上游生產部門，因此，三元集團此舉屬于后 向一體化戰略。17. Z 分模型是由 ( ) 首先建立的。A卡

10、普蘭B愛德華奧特曼C安德魯斯D錢德勒A.B. C.D.1968 年，根據對破產的美國制造型企業的研究， 愛德華奧特曼 (Edward Alt-man) 首先建立了 Z 分模型。18. 從一個一般的指導原則來看，一個公司應該將( ) 作為債務比率的安全極限。A35%B50%C40%D60%A.B. C.D.從一個一般的指導原則來看，一個公司應該將50%作為債務比率的安全極限。如果債務比率高于50%并進一步惡化，公司的債務頭寸應該值得引起足夠的重視。19. 以下各項中，不屬于集權優點的是 ( ) 。A有助于實現規模經濟B易于協調各職能間的決策C能與企業的目標達成一致D決策時間短A.B.C.D. 集

11、權決策的缺點是： (1) 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求； (2) 決策時間過長； (3) 對級別較 低的管理者而言，其職業發展有限。20. 戰略控制系統的最后一步是 ( ) 。A執行策略檢查B獎勵C對戰略過程的正式監控D根據企業的使命和目標，識別各個階段業績的里程碑A.B. C.D.戰略控制系統的步驟為： (1) 執行策略檢查； (2) 根據企業的使命和目標， 識別各個階段業績的里程碑； (3) 設定目標的實現層次，不需要專門定量； (4) 對戰略過程的正式監控； (5) 獎勵。21. 以下選項中， ( ) 是企業獲得競爭優勢的最重要因素。A核心競爭力B財務能力C營銷能力D科技能力

12、A. B.C.B. 核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。22. 獨立董事是獨立于 ( ) ，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。A管理層B債權人C債務人D生產者A. B.C.D.獨立董事是獨立于管理層， 不具有任何可能會有重大干擾的關系， 從而能夠不受約束地進行獨立判斷。 董 事會中大部分成員應當是獨立董事。23. 平衡計分卡最大的優點就是它能夠把 ( ) 列為四個角度中的一個。A財務角度B顧客角度C內部流程角度D創新與學習A.B.C.D. 平衡計分卡最大的優點就是能夠把創新與學習列為四個角度中的一個。24. 分析企業戰略與企業能力和企

13、業業績之間是否存在差距屬于( ) 。A內部環境與經營戰略差距分析B企業層面的差距分析C外部環境與經營戰略差距分析D企業業績與經營戰略差距分析A.B. C.D.外部環境與經營戰略差距包括宏觀環境與經營戰略差距、 行業環境與經營戰略差距、 行業競爭對手與經營 戰略差距；內部環境與經營戰略差距包括能力與經營戰略差距、企業業績與經營戰略差距、主要利益相關 者與經營戰略差距；企業層面的差距分析包括企業戰略與企業能力差距分析以及企業戰略與企業業績差距 的分析。本題屬于企業層面的分析。25. 以下影響企業結構的關鍵因素是 ( ) 。A企業的戰略B企業經營所處的環境C企業所采用的技術D企業的人員和文化A.B.

14、 C.C. 以上各項均是影響企業結構的因素，但是，企業經營所處的環境是關鍵因素。26. ( ) 被認為是公司倒閉的最關鍵的原因。A財務問題B外部環境的轉變C產品質量D管理者A.B.C.D. 管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素。一個優秀的管理者能夠拯救一個企業，使其免于破產。二、多項選擇題 ( 總題數： 16，分數： 24.00)27. 良好的戰略應能夠傳遞公司的發展目標，一般在 ( ) 和( ) 兩個層面上檢驗戰略是否良好。 (分數： 1.50 )A. 應用相關性 B. 學術嚴謹性 C. 可實現性D. 可操作性 良好的戰略應能夠傳遞公司的發展目標，一般在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗

15、戰略是否良好。 應用相關性檢驗是檢驗戰略是否與企業及其作業的現狀相關；學術嚴謹性檢驗是從學術角度思考戰略的原 創性、思維的邏輯性和方法的科學性。28. 下列各項中，屬于組織變革時遇到的障礙的有( ) 。(分數： 1.50 )A. 文化障礙 B. 結構障礙C. 私人障礙 D. 環境障礙變革可能會產生重要的影響：生理變化、環境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會面臨私人障 礙和文化障礙。29. 以下各項中，構成全面質量管理的要素是 ( ) 。(分數： 1.50 )A. 內部客戶和外部供應商 B. 服務水平協議 C. 公司的質量文化 D. 授權 全面質量管理所含要素主要有以下幾點： 內部客戶和

16、外部供應商； 服務水平協議； 公司的質量文化； 授權。30. 下列各項中，屬于戰略控制與預算控制的不同點的是( ) 。(分數： 1.50 )A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D. 控制糾錯階段不同戰略控制通常期間較長，預算控制較短；戰略控制通常采用定性和定量方法，預算控制僅采用定量方法； 戰略控制的重點是內部和外部，預算控制的重點是內部；戰略控制通常不斷采取糾錯措施，預算控制在控 制期結束后采取糾正措施。31. 在評估一個項目的經營情況時， ( ) 指標都是重要的。(分數： 1.50 )A. 資 B. 負債 C. 現金流量 D. 利潤 在評估一個項目的經營情況時，除了資產、負債和

17、利潤指標以外，現金流量指標也是重要的衡量指標。32. 風險管理在公司管理中具有重要的地位，一個理想的首席風險總監除了領導才能外，還應具有 ( ) 的才 能。(分數： 1.50 )A. 能將懷疑者轉變成支持者 B. 保護該企業的財務和聲譽資產 C. 具有信貸、市場和操作風險方面的技術 D. 具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實行風險管理 一個理想的首席風險總監應當具有以下五個方面的技能： (1) 領導技能，能夠雇用和留住優秀人才，建立 企業風險管理的總體架構； (2) 能將懷疑者轉變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制； (3) 保護該企 業的財務和聲譽資產

18、； (4) 具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能； (5) 具有教育董事會和高級管理人 員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實行風險管理。33. 下列各項中，屬于零基預算的不足的是 ( ) 。(分數： 1.50 )A. 它是一個復雜的耗費時間的過程 B. 它可能強調短期利益而忽視長期目標 C. 它可能強調長期利益而忽視短期利益D. 管理團隊可能缺乏必要的技能 零基預算的缺點有 (1) 它是一個復雜的耗費時間的過程； (2) 它可能強調短期利益而忽視長期目標； (3) 管 理團隊可能缺乏必要的技能。34. 系統和數據很容易因人為錯誤、蓄意的欺騙行為、技術性錯誤和自然災害受到損失，因此，

19、信息安全非 常重要，以下屬于信息安全控制特性的是 ( ) 。(分數： 1.50 )A.預測性B.預防性C.偵察性D.矯正性信息安全控制的特性有預測性、預防性、偵察性和矯正性。35. 下列各項中，屬于由企業高級管理層制定的戰略有 ( ) 。(分數： 1.50 )A. 市場滲透戰略 B. 成本領先戰略C. 集中戰略D. 暫停戰略 公司總體戰略是由公司高級管理層制定的戰略，公司戰略包括成長型戰略、 穩定型戰略和收縮型戰略。 市 場滲透戰略屬于成長型戰略，暫停戰略屬于穩定型戰略。36. 下列各項中，屬于內部審計師應盡的職責的有( ) 。(分數： 1.50 )A. 對內部審計部門的有效性進行復核，確保他

20、們的報告被聽取，并采取了相應行動 B. 達成內部審計的目的，包括評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性等 C. 為企業增加新產品或服務提供建設性的商業建議 D. 內部審計部門的工作應進行適當的規劃，并被復核和記錄 內部審計師的職責是： (1) 對內部審計部門的有效性進行復核，確保他們的報告被聽取，并采取了相應行 動； (2) 達成內部審計的目的，包括評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性等； (3) 為企業 增加新產品或服務提供建設性的商業建議； (4) 內部審計部門的工作應進行適當的規劃，并被復核和記錄。37. 下列各項中，屬于企業應對倒閉的措施的有 ( ) 。分數： 1

21、.50 )A. 企業放棄戰略B.管理層收購C.資本再調配D.企業私有化以上各項措施均屬于企業應對倒閉風險的措施。38. 下列各項中，導致企業并購失敗的原因有 ( ) (分數： 1.50 )A. 并購后不能很好地進行企業整合 B. 決策不當的并購 C. 企業文化沖突D. 支付過高的并購費用 企業文化的沖突給企業的并購帶來風險，但這不是導致企業并購失敗的原因。39. 行業風險是指與在特定行業中與經營相關的風險，對行業風險產生影響的關鍵因素包括（ ） 。（分數： 1.50 ）A. 生命周期階段 B. 集中程度 C. 波動性 D. 市場風險 考慮企業可能面對的行業風險時，需考慮以下關鍵因素：生命周期階

22、段、波動性、集中程度。而經營風險 則包括市場風險、 政治風險、 操作風險、法律/合規性風險、 項目風險、信用風險、產品風險、 流動性風險、 環境風險和聲譽風險。40. 下列各項中，屬于 COSO內部控制框架的五要素的有 （ ） 。（分數： 1.50 ）A. 控制環境 B. 風險評估 C. 信息與溝通 D. 監察 COSO內部控制框架的五要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通與監察五方面。41. 根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為一般宏觀環境因素、行業環境因素和經營環境與競爭優勢環境三大類，三大類因素彼此關聯、相互影響，具有 （ ） 的特性。

23、 （分數： 1.50 ）A. 復雜性 B. 動態性 C. 不確定性 D. 變化性 三大類因素彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征，而變化性是環境的一般特性， 因此，也是這三大類因素的特性。42. 為支持企業戰略而選擇的構型取決于構建模塊與協調機制的結合。明茨伯格提出了簡單型結構、機械型企業、專業型企業（ ） 幾種組織構型。（分數： 1.50 ）A.部門型結構B.靈活型企業C.使命型企業D.變化型企業為支持企業戰略而選擇的構型取決于構建模塊與協調機制的結合。明茨伯格提出了六種組織構型：簡單型結構、機械型企業、專業型企業、部門型結構、靈活型企業和使命型企業。三、簡答題 （總題數：

24、 4，分數： 20.00）43. A 醫院是一家急診護理醫院，在這家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的 互相約束的隊伍承擔， 這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要， 而不是醫院內的職能部門來組織的 這家醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從 一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都 有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流 程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。要求：結合

25、本例談談企業在戰略實施中組織結構與企業戰略的關系。正確答案： （組織結構， 是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理 行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。 組織結構的主要影響因素：企業的戰略；企業經營所處的環境；企業所采用的技術；企業的人員和文化。組織結構的設計原則是組織結構要符合企業的戰略目標。例如，在該案例中，A 醫院的戰略目標可總結為為病人提供滿意的服務，圍繞這一目標，A 醫院醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔， 這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要， 而不是醫院內的職能部門來組織的。 )

26、44. 奇瑞 QQ是目前熱銷的車型之一，令人驚喜的外觀、內飾、配置和價格是奇瑞公司占領微型轎車這個細 分市場成功的關鍵。奇瑞公司有明確的市場細分，其客戶群主要鎖定時尚的年輕男女；輔之以獨特的品牌 策略，將奇瑞定位于“年輕人的第一輛車”；在產品名稱面：“QQ”的叫法充滿時代感的張力與親和力。奇瑞公司特別注重營銷傳播， 善于使用富有判斷性的廣告標語和流行時尚語言使品牌形象深入人心， 并且， 奇瑞還從新聞發布會和傳媒的評選活動，形成全國市場的互動和良好的營銷氛圍。 要求：請根據以上材料，結合自己的理解簡要說明企業營銷組合的內涵及奇瑞營銷策略的成功之處。正確答案： ( 營銷組合有四個基本要素：產品、促

27、銷、地點和價格，它們是企業為滿足客戶需求和取得一定 利潤所必須管理的基本要素。 (1) 產品策略。 企業可選擇的產品策略包括： 開發標準化產品； 產品線特色化； 產品線削減；戰略聯盟及 / 或合營。企業可采用的品牌策略包括：單一的企業名稱；每個產品都有不同的品 牌名稱；自有品牌。 (2) 價格策略。產品差別定價法是指對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格。差 別定價的不同方法如下：細分市場；地點；產品的版本；時間；動態定價。產品上市定價法，有兩個常見 的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。 (3) 地點策略。該決策取決于若干變量：企業產品類型的現有分銷 渠道；為企業產品建立自己的網絡所需的費用

28、；存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化； 企業產品類型所處的監管環境。 (4) 促銷策略。 促銷組合由四個要素構成： 廣告促銷； 營業推廣； 公關宣傳； 人員推銷。從營銷組合的四要素來看，奇瑞的成功之處有： (1) 獨特的產品和品牌策略。奇瑞公司有明確的市場細分， 其客戶群主要鎖定時尚的年輕男女；輔之以獨特的品牌策略，將奇瑞定位于“年輕人的第一輛車”；在產 品名稱方面， “QQ”的叫法充滿時代感的張力與親和力。 (2) 在促銷策略方面，奇瑞通過個性鮮明的廣告語 來突出自身品牌形象，并積極利用各種渠道進行營業推廣，使自身品牌形象深入人心，并為市場形成了良 好的營銷氛圍。 )45. 甲

29、公司和乙公司共同投資建立了丙企業，丙企業的財務和經營政策由甲乙公司共同決定。問題： 材料中的丙企業的建立屬于哪種形式的發展戰略，該戰略實行有哪些優點與缺點。正確答案： ( 丙企業的建立屬于合營企業。優點：允許企業覆蓋大量的國家和地區；減少政府干預的風險；可對經營進行更緊密的控制；合 營企業中有本地企業可提供當地知識；為成本高的技術研究項目提供資金；經常用于購買或建立全資 的國外制造企業；它也可以作為一項學習活動；可從另一家企業那里獲得在一家企業里無法獲得的核 心競爭力。缺點：在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；合營各方為保護知識產權而產生的沖突；存在一方 退出的危險；缺少管理權益；可能會難以跨

30、地理領域或法規領域實施合同權利。 )46. 核心競爭力的概念是美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和教授加里哈默爾(Gary- Hamel) 在其合著的公司核心競爭力 (The Core Competence of the Corporation) 一文中首先提出來的。現在我們也總 是聽到社會各界在不斷呼吁我國企業創造自己的核心競爭力以在國際競爭市場中占領一席之地。 要求：談談你對企業核心競爭力的理解，及我國企業應該如何建立自己的核心競爭力。正確答案： ( 核心競爭力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的各種能力和知識， 是企業所特有的、 能夠經 得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的

31、技術或能力。只要能為企業長久使用且不為其 他企業模仿的能力就是核心競爭力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技 術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。能夠建立核心競爭力的五種資源：(1) 建立競爭優勢的資源：指能幫助企業利用外部環境中的機會、降低潛在威脅并建立競爭優勢的資源。(2) 稀缺資源： 企業占有的資源越稀缺， 越能滿足顧客的獨特需求， 從而越有可能變成企業的核心競爭力。(3) 不可被模仿的資源：不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源 (如旅游景點、礦山等 ) 、企業文化、 商業、專利、公眾的品牌忠誠度等。(4) 不可替代的資源：波特

32、的五力模型指出了替代產品的威脅力量。(5) 持久的資源：資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。 我國企業應將注意力放在能夠建立核心競爭力的資源上，建立能夠使自己在國際市場上占領一席之地的核 心競爭力。 )四、綜合題 (總題數： 1，分數： 30.00)47.1998 年 7 月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商 開始進軍韓國零售業。 從 1999年 7月至 2004年 9月，沃爾瑪在韓國共開設了 16家賣場，一躍成為韓國第 五大零售商。沃爾瑪的成功經驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪的“天天平價”決不是空洞的口號，而是 實實在在的“始

33、終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪的業務人員“苛刻地挑選供應商，頑 強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節約化經營，并處處精打 細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷售理念是針對零售業最廣大的消費群，即中等收入和 低收入的階層。因此，它具有普遍性，也成為連鎖業的基本經營方針。連鎖業只有具備規模經營，大幅度 降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續的發展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優勢， 把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪的低價模式在韓國市場確實取

34、得了一定的成效，并 使該公司在 2000 年至 2003 年間盈利。但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃 爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發現自己并沒能力 改變韓國人的消費習慣。2006 年 5月 25 日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退 出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可 能。在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當地消費者的認同。低 價確實是競爭的有力手段之

35、一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰無不勝的，本土化的失敗導致沃爾 瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。1996 年，沃爾瑪進入中國市場。 2002 年它在深圳建立了全球采購中心。 2007 年，沃爾瑪宣布購買中國好 又多商業發展有限公司 35%的股權，該公司正是全權運營中國大陸 101 家好又多超市的經營者。近年來中 國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一 步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收 購，從而使自己的銷售規模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為

36、 中國頂級零售商。但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。 高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存 和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發展水平還很低，這使得沃爾瑪的配送鏈 大打折扣。而沃爾瑪的配送中心也只有在深圳和天津的兩家，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法 無法在中國實施。 到目前為止，沃爾瑪在中國設立的 50 多家分店不但沒有降低成本， 反而增加了物流支出。 另外，沃爾瑪領先高效的信息系統在中國也難顯優勢，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在 我國發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有 的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業文化，可能成為沃爾瑪的內傷。要求：(1) 分析沃爾瑪的成功主要得益于何種競爭優勢，并簡述采用該戰略的優點與風險。(