1、如何提升地產公司工程管理水平 (一)項目決策中存在的管理問題 房地產開發在項目準備前期，對市場的研究不充分，導致定位不夠準確，無法找準開發項目的市場方向，致使項目決策行動緩慢，并且效率低下。房地產開發是一項復雜的過程，前期開發商工作人員對整個項目要有一個宏觀的把控，對項目的規劃進行具體的市場研究報告和具有可行性的規劃方案1。但、目前很多開發商忽略前期的市場調研工作，單純的追求經濟效益，而疏于對房屋質量的正確熟悉，導致項目決策從一開始就出現偏差。我國很多房地產開發商都是從建筑單位或者是施工單位轉變而來，其中包括主要決策人員、施工制定師等主要人員，他們不具備專業的開發管理知識，在決策機制上盲目決策

2、，致使決策機制不完善。由此，在開發項目決策階段造成了一系列困難。 例如，某項目在前期對圖紙的準備不夠充分，造成施工現場永遠都是等圖的狀態，同時變更圖紙幾率增多，導致施工單位拿到圖紙后急急忙忙進行施工、改造、敲打，為了達到工期目標時間，急功近利，項目管理不妥當，嚴重影響項目施工的質量，為后期項目的順利開發埋下了隱患。再比如，某項目在進行銷售階段時，才發現項目戶型單一、戶型偏大與市場定位不相符等問題;某項目對商務公務重新進行定位和制定;某項目公司高層常常對戶型進行修改，包括房屋顏色、窗型、車位制定等。這一系列問題都是由于決策機制不夠完善，導致項目實施過程中常常出現修改、變更的狀況，嚴重拖延工程進度

3、，影響建筑的質量。 (二)項目制定中存在的管理問題 房地產開發工程的制定處于房地產開發的核心地位。項目制定中有兩大常見的管理問題，影響房地產開發。一是制定輕率，不因地制宜。房地產開發必須要結合實際地質和環境進行協調，在滿足消費者必須求的前提下，從實際出發。但是很多開發商在項目制定中往往只注重美觀的制定，而沒有充分結合樓盤自身的優缺點來制定，過于依賴借鑒國外的歐式建筑、宮廷式等風格，沒有結合本地自身的優勢條件進行制定，導致與現實狀況不協調，影響后期樓盤的營銷推廣。二是很多房屋制定師重施工，輕制定。一味的追求經濟效益而忽略了對工程施工質量的重視，導致很多開放商在進行施工時，過度控制投資，使得制定出

4、來的建筑美觀度不夠，滿足不了居民的生活必須求2。例如，在中等戶型的樓盤中，120平方米的戶型居然是兩室兩廳的戶型，凸顯出其制定不合理，不能滿足購房者的生活必須求。 (三)項目實施中存在的管理問題 城鎮建設當中高層建筑越來越多，房地產工程建設包括不同單位的施工方，他們交叉作業，進場時間和出場時間各有不同。此時的項目管理內容較為復雜，各個承包方都必須要與甲方簽訂施工合同，并各有不同。那么，在項目開發前期的工程招標中，關于工程交叉部分的界定不夠具體，簽訂的施工合同內容不合理并且不嚴密，導致不同的承包商其合作意識不夠，各個施工單位之間溝通不協調，關于一些針對性的問題往往"斤斤計較'，

5、反而解決不了實際性的問題，糾纏不清，嚴重影響施工進度，造成工期拖延。例如，當到了房屋建設的收尾階段，大部分工作人員把精力都投入到"協商'的工作上來，而忽略了真正必須要重視的收尾工程，使得項目工程建設有頭無尾，在一定程度上增加了施工難度和工作量。 2做好工程建設物資供應管理工作 地產項目工程管理與運營管控目標如何一致 房地產公司一般都會執行成本集約管控，發布審批流程和造價控制目標。關于跟蹤項目管理的工程部門要結合調整，但成本流程執行中溝通跨徑長，協調口徑多，對項目執行效率有一定影響，且常常必須公司負責人協調來統一看法，影響決策效率。 另外，職能部門一般要同時兼顧多個項目，在項目

6、協作中對單個項目工作安排的計劃性較少，與項目的雙向溝通較少，導致工作耽誤現象較多。 一般為控制項目的投資周期，通過控制建設項目工期，加快項目施工進度實現。工程管理人員在執行此項目標時，可以進行順排、倒排項目計劃比較出較為平衡、合理的執行依據。但項目開始后仍會碰到如：定位、規劃、制定、報建、招標等時間節點無法達成而影響工期。有的項目采納邊報建、邊施工的運作方式，在政府工程建設監管規范化和調控力度越來越大的狀況下，為降低項目開發風險，應通過建立完整的項目發展計劃，以此為制度強化項目運營工作的指導性。 地產企業工程管理模式 自建模式 已成為部分地產企業項目生產的主導力量，其優勢在于應對項目計劃或市場

7、變化時，能進行比較靈活的調整，施工節奏也更符合公司發展要求。如地產公司明確自建模式，明確甲方+總承包管理方法。從本人經歷的幾個項目看，關于怎樣銜接、協調職能部門為總承包服務，怎樣管理好關聯公司;乃至關聯公司怎樣管理好分包，都成為工程管理難點。狠抓工程管理基礎工作仍是管理重點。關聯公司在面對目標工期、目標成本等約束條件時，容易忽視質量、工序合理性，做不到嚴格的過程控制、細節管理，達不到對產品"精細化'經營。工程人員須從生產安排的預見性、以技術標準指導現場管理、以合同標準指導現場管理等方面入手，逐步提升產品質量。 就關聯公司資源配置而言，人員結構(人才儲備)要滿足大規模、多項目、

8、快速發展的實際狀況。否則，必須引入優質的外部資源進行有益競爭或補充。就單個項目施工管理而言，關聯公司項目組人員結構在合理安排自身生產的前提下能否騰出更多精力管好各分包，統籌好整個項目的工程生產，仍必須進一步檢驗和探究。關于關聯公司，工程部門應逐步執行嚴格的合同管理標準，杜絕"不嚴就亂、嚴管就推'的現象。 社會招標方式 基本執行現行政策或行業規范，僅說明幾點管理要求：(1)在招標中將技術標的工作界面劃分清楚，涵蓋施工范圍描述更完整，避免因混淆概念或界定不清導致施工中互相扯皮或索賠甲方而增加成本，(2)避免施工過程中因管理疏忽而增加的索賠簽證，(3)后期修理責任區分得清楚，判定責

9、任時讓其信服，(4)合作單位要穩定，又要有考評淘汰制，但不要常常改換，堅持70%以上施工合作單位是長期合作，熟悉的、優秀的供應商同樣可以確保優質。 3做好項目成本管理的措施 強化施工準備階段的成本管控 施工準備階段，全面統籌合計現場實際狀況，組織人員進行圖紙審核、合同交底等工作，進行平面布置，包括臨時建設設施，對涉及現場的用水、電、施工便道、場地休整等產生的費用進行合理控制。 建立項目成本管理責任機制，革新管理體制。 很多企業的成本管理工作還是由財務部門進行負責，但財務不能及時的收集成本變化的信息，為成本控制提供依據，及時調整成本變化。這種傳統的成本控制方法，對企業工程成本的控制影響很大，不利

10、于實現企業的利益最大化。因此，應制定完善的管理體制機制，發揮每個工作人員的職能，對工程成本的管理與控制有積極的影響。明確各部門、各工作人員的責任、任務，將工作進一步細化，強化實效管理，杜絕出現問題時互相推諉的現象。 改善管理制度，采納動態成本管理方法 動態成本管理制度是施工企業在成本管理過程中的一項新產物，提升了成本管理的效率，為企業獲得利益最大化提供保證。顧名思義，動態成本管理是對施工過程中的各個工序進行成本監管，包括材料、機械、人員的成本開支，加強了管理的實效性。建立包括制定變更、工程簽證、合同索賠、資金支付計劃、進度款支付、已發生工程成本、未發生工程成本等工程成本動態管理相關的一系列管理控制報表，動態反應項目建設的成本狀況及進展狀態。 精心選擇施工方案，注重經濟效益與施工安全。 施工方在正常履行工程合同的狀況下，應多合計選擇施工成本低的施工方案，積極運用新工藝、新設備，探討新的