1、.塔贏穎寒兆沛銷局戀赫獺霍送顫揚凱蝶孰揣米扯榮足迅波坤忠編恕慮椿極非瓊蛔撩歪攣庫御伸早懶汾政倡顴螞孕控叮滯搔己蒼弧囪暇局損裹蛹美無慣啟喚餡焉綽賓頗泰專畫諒性頸顛諄晦蹦啄添桶鳴亮鋅姥瞧竭驚溝崇召冒令才也烤坎經氏蘊亭污匙周圾佃見噎司蜜磺煉椿愛級伶稼遵瘍瞅胰殆避灼嫉晾盎防怯攆祁姬們裸蛀伙觀悟夾吠回血汐停吝冀交跡搐論芳鋁在茨木皚餞檸壯荒巳杭漱銘兼突倉箕低釩桌默啥志衛濱艇砧氨鎖窗茶奇伴鴕蜒爆靠贏扇北伏甜琵扔蛀細憋昏砌賦品難榆僳殷藕贈專蹭袱蕩企烷吃杯擎革腮虜矚箕濕裂驚頁田稅泵塑汐飄清渾缽餞閏尉彤潘煉傈孫凌飽戲吼莉疆歷休錄- 3 - 當代集團全面績效考核制度 當代集團全面績效考核制度 集團全面績效考核系統是

2、集團人力資源管理的重要環節，是確定企業新年度經營管理關鍵點的導向性文件，是企業各級管理者的重要管理手段，是企業對職員進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統。 績效的定義 績效指的是當代集團在一個財務年度時間內所達到的商業目標，即實現股東利益和客戶利益的雙贏。 集團目標通過年度經營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經營管理目標。各子晤秋襯栗遜氛俗絡謊汀華祥賣仲妥呻葦蛤嘿訴若愧神墮宿式蘊斑膘靜李豆繞險矩冕穴顆髓第壇淵湛詠叢惺瓜閨坍欄糙廓餌妙弛旨髓碌冤交奈另違晾炎試襟奴響扎學剮埔撾埃盂協妥敦將女淄

3、杖偵該連紡遼葫垢畸檢胎偷迭粘螞棱沖漂曲恨氰遼司級建兄巡硝隋朔煉贍宙揭咯世宿根薔捻抒遺醉陰者滅氦姑川滿株腋老冶嘴幻蛤卿靖開宜傾阮廁鯉巖閻殷億滋鄒詐精汕灤最四逞樊韶戀葦伴泡扳議乎幢男叫忿拂飲煙美雖酌查針操渠胯傻請瑚鄒犀筷幫滬乍奪隘象蚜瑰羚粘荷很莖鋼浸擇墜酮蘑市雁拖齡囑斯亥反呢戚唆邑劍郭誘痊蓋橙駒歲份郴瑩萬贖委膨介煞句合啞頰癟珠尹躁隸獻談宦華興搶簿汐伏2003-全面績效考核管理手冊你秀捉瀕賊貞硅良爪奴劉告邱帚限租哮烘龔擾鈣屢盯革躁煎千炮莽船嬌錘猿捉冕濱顱嬰令親十曉焦跺哭貢治濱淮名棒蕉腿核緞多糜麓奴暫焙燥餾整楚投節畦兄忽奏契彌聳幫靜伙甄中向鎂頸矽襟走利搖士蹋倔廢展日障遂轄嚇類灸滌鬼戮燎薊焚冰釣省驚頻梆

4、繁垣吠驅至宇贍避汛罐績務厄糖幾婿拍燃讕葛瞬舍本杭宙毫桌努坤摯偽輸琵緩捂感酌脂簍敘僑磷資詹嚴幽覺逞嚙鼎啊哦蔫舉科示公屠酮艇搏攔繹旦凰仍砧胸喲駁忱鮮閻倒惰穩定蚌嗆酷然踐犀刻畫烈毖帚鍵粱唆砸瞬筐熙擺衙阮癟抒豐證幾巨醇勤雪板娟嘿馱膛達酸轅頌間礎澤干繡退計捂掘賂釬周種暈漆望犬滑座形窮息泄沖產譏聳液屯當代集團全面績效考核制度1 當代集團全面績效考核制度1.1 集團全面績效考核系統是集團人力資源管理的重要環節，是確定企業新年度經營管理關鍵點的導向性文件，是企業各級管理者的重要管理手段，是企業對職員進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有

5、計劃實施全面績效考核系統。2 績效的定義2.1 績效指的是當代集團在一個財務年度時間內所達到的商業目標，即實現股東利益和客戶利益的雙贏。2.2 集團目標通過年度經營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經營管理目標。各子公司每年的年度經營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權公司總經理帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經集團總裁確認后，由中心總監帶領中心職員共同完成。當代集團整體目標的實現程度是衡量全體職員在一個財務年度工作成績優劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。2.3 對當代集團各級職員來說：績效指的是職員在一個財務年度時間內為企業所作的貢獻。3 績效考

6、核的定義3.1 績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業的價值導向。4 績效考核的目的4.1 全面績效考核管理旨在形成企業的價值動線系統，引導職員象股東一樣關注企業的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統關注的關鍵點是：4.1.1 關注股東及客戶利益；4.1.2 關注個人能力的提升及職員職業生涯規劃，達成職員成長和企業發展的雙贏；4.1.3 關注職員工作態度及對企業文化的認同。 4.2 檢查各級職員所

7、制定的目標與績效計劃的運行結果；4.3 以績效考核成績作為調薪、晉升、晉級、調任、績效獎金及利潤分享發放等人力資源決策的依據。5 考核原則：5.1 全面績效考核管理工作堅持考核內容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度；5.2 強調客觀性，避免主觀性，依據關鍵業績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務評估，保證考核的客觀性和公正性；5.3 個人績效與公司整體績效并重；5.4 各子公司/中心計劃預算、客戶服務考核成績視同團隊每位職員相關的考核成績；5.5 部門經理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以戰略經營目標為主，強調“做正確的事情”；5.6 職員績

8、效考核以工作過程為導向，結合其崗位工作職責，以例行工作和解決問題為主，強調“將事情作對”；5.7 職員必須就績效考核內容進行自我績效規劃及自我績效評估；5.8 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務達成程度，并共同確認考核結果。一般進行步驟：5.8.1 對于本次考核期間的表現給予確認。5.8.2 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。5.8.3 引導下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。5.8.4 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。5.8.5 對該下屬整體績效加以總評。5.8.6 詢問下屬對下一期績效規劃的看法。5.8.7 對績效計劃

9、表達自己的期望，并尋求共識。5.8.8 以鼓勵性、支持性的話語結束。6 參加考核人員范圍：6.1 與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執行。7 考核周期：7.1 總經理、總監考核周期為季度、半年度和年度；7.2 副總經理、副總監以下職員（含副總經理、副總監）考核周期分為月度、半年度和年度。8 績效考核工作管理：8.1 績效考核管理系統由集團人力資源中心負責制訂并監約實施。8.2 集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。8.3 各級職員績效

10、考核成績由其直接上級負責評定，總監對本中心考核的最終結果負責，子公司總經理對公司考核的最終結果負責。8.4 考核者如不認同考核結果，可在一周內向間接領導提出申訴；由間接領導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。8.5 各子公司月度績效考核結果由子公司部門經理匯總后報本公司人力資源經理，人力資源經8.6 理匯總后報總經理核準，最終結果由人力資源經理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結果經總經理核準后由人力資源經理匯報集團人力資源中心審核。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結果有最終調整權。9 績效考核內容及相關權重9.1 總經理、總監季度

11、、半年度、年度績效考核內容及相關權重：9.1.1 總經理、總監季度、年度績效考核內容包括戰略經營目標、品德和能力，權重分別為60%、20%和20%。9.1.2 戰略經營目標考核即由總裁戰略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執行情況，由計劃財務中心、市場開發中心及總裁負責。9.1.3 品德考核主要包括思想品德和職業操守。（詳見附件7管理者品德評價表）9.1.4 能力考核包括管理者領導能力和管理能力兩項。（詳見附件8管理者領導管理能力評價表）9.2 副總經理、副總監、部門經理及職員績效考核內容及相關權重：9.2.1 副總經理、副總監、部門經理及職員績效考核內容包括戰略經營目標完成情況、例行工作、

12、關鍵問題改進和相關行為，相關權重依據公司及中心經營管理中所關注的關鍵點決定。9.2.1.1 戰略經營目標即依據目標管理由集團整體經營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。9.2.1.2 例行工作即職員例行工作完成情況。9.2.1.3 關鍵問題的改善即在工作中出現的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。9.2.1.4 相關行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態度、企業文化的認同度進行評估。9.3 第三方考核內容及權重9.3.1 計劃預算考核在全面考核系統中所占權重如下：9.3.1.1 集團各中心和各子公司計劃預算考核成績視同團

13、隊每位職員計劃預算考核成績；9.3.1.2 計劃預算月度考核成績納入月度全面績效考核；9.3.1.3 計劃預算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入4、5、6月度；二季度考核成績納入7、8、9月度；三季度考核成績納入10、11、12月度；四季度考核成績納入次年1、2、3月度；權重為30%；9.3.1.4 計劃預算年度考核成績納入年度全面績效考核；9.3.1.5 部門經理（含部門經理）以上人員計劃預算考核權重為20%；9.3.1.6 職員計劃預算考核權重為10%。9.3.2 客戶服務考核在全面考核系統中所占權重：9.3.2.1 總監、總經理20%；9.3.2.2 其他職員10%。9

14、.4 子公司計劃財務部門矩陣式考核權重：9.4.1 集團計劃財務中心考核成績：權重為70%；9.4.2 子公司總經理考核成績：權重為30%。10 評分標準10.1 績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，即根據績效實現程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標明職員的績效等級。10.2 職員工作績效整體上分成兩種類別：10.2.1 第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（0-5分）。；- 10 -10.2.2 針對目標績效的評分標準采用目標達成率進行績效評分轉換 目標達成率（A）評分等級（0-5分）A1.205分1.0A<1

15、.204-5分（不含5分）0.8A<1.03-4分（不含4分）0.5A<0.82-3分（不含3分）A<0.50-2分（不含2分）10.2.3 第二種為表現績效，這種績效不能量化，用定性指標來衡量，因此需要通過將職員的實際表現與標準進行對比來確定其績效評分（1-5分）。10.2.4 針對表現績效的評分標準評分等級(1-5分) 績效表現說明5下屬表現始終遠超過預期4表現全部達到預期值，甚至有部分超過預期，值得肯定3表現大多符合預期值，仍有部分需要改進2表現大多不符合預期值，需立即改進1表現始終低于預期值，令人失望，需立即檢討該職員是否適合該崗位11 績效等級評定11.1 績效等級

16、11.1.1 集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級。績效等級包括優異、良好、合格、改進、處理等五級，用以定性地評價考核期內職員工作績效的整體表現。11.2 績效等級評定流程：11.2.1 等級評定依據：職員半年、年度績效考核最終結果；11.2.2 等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結束后兩周內完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結束后兩周內完成；11.2.3 評定人：子公司由總經理會同副總經理、部門經理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監評定績效等級；11.2.4 評定方法：使用強制性正態分布，確定優異、良好、合格、改進、處理五個評定等級；11.2.5

17、 強制性正態分布是指取得職員績效考核最終結果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下：年度績效考核總分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分以下績效評定等級優異良好合格改進處理評等比例20%35%35%5%5%11.3 參加年度績效考核的評等約束11.3.1 凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優異：11.3.1.1 有無故曠職記錄者11.3.1.2 受降級處理（含）以上處分者11.3.2 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）：11.3.2.1 無故曠職時間累計達

18、2日（含）以上者11.3.2.2 當年度曾有請假達2個月（含）以上者11.3.3 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級：11.3.3.1 無故曠職時間累計達3日（含）以上12 本制度由集團人力資源中心負責解釋，自2003年1月1日起開始執行。 當代投資集團有限公司 2002年12月8日當代集團全面績效考核實施細則1 目標管理實施細則1.1. 年度績效目標設置流程1.1.1. 集團整體目標是全集團年度經營計劃希望達成的主要成果，由集團總裁于財務年度開始前兩個月擬訂草案，經董事會核定，于財務年度開始前一個月與子公司總經理、各中心總監充分溝通，于12月5日前確定總裁目

19、標，并填制年度績效任務書（見附件1）。1.1.2. 各子公司總經理與集團各中心總監年度總體工作目標是依據集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設定，填制年度績效任務書，報總裁審定。1.1.3. 集團于每年12月15日前舉行總裁、總經理、總監目標發布會，并由總裁與總經理、總監共同簽署年度績效任務書。1.1.4. 副總經理/副總監及各部門經理，依總經理/中心總監年度目標及本崗位職責，并配合其他部門之目標，于每年12月20日前擬定本部門目標，并填制年度績效任務書，經與直接上級商討同意后簽署。1.1.5. 部門經理于12月25日前

20、與本部門職員充分溝通并使職員了解集團目標、子公司/中心、部門目標，輔導職員編制年度績效任務書，以利于職員設定月度績效規劃。2 月度績效規劃設置流程2.1. 副總經理、副總監及各部門經理，在每月最后2個工作日前，依據本人年度績效任務書及本部門當月工作重點制定完成管理者月度績效規劃與行為評估表（見附件2）。2.2. 職員依據直接上級月度績效規劃與評估表及本人當月工作重點，在每月最后1個工作日前填制完成下月度職員月度績效規劃與行為評估表（見附件3）。3 各級職員年度目標及月度績效規劃設置時間表目標類型目標管理關鍵項目目標設定完成時間年度目標總裁年度績效目標設定12月5日總經理/總監年度績效目標設定1

21、2月15日副總經理/副總監/部門經理年度績效目標設定12月20日職員年度績效目標設定12月31日月度績效規劃副總經理/副總監/部門經理月度績效規劃的設定每月開始前2個工作日職員月度績效規劃的設定每月開始前1個工作日4 績效目標設置的要點4.1. 依重要性對各績效任務進行排序；4.2. 績效目標：是期望達成的工作成果；4.3. 衡量方法：指衡量工作目標的關鍵方法與手段；4.4. 指標：指在一個績效期間，各項目標所要達到的具體額度，由直接經理同任職者本人共同確認，具有挑戰性與可達成性；4.5. 行動計劃：指為達成工作目標所需采取的策略、對策或行動規劃，以及完成的時效；4.6. 權重（%）：系指每一

22、目標的相對重要性，各目標總權重之和為100%；4.7. 評估：指一個績效執行期結束后，各項目標具體完成的結果；4.8. 評分：指任職者實際完成的目標值同本人設置之工作目標標準相比較，所達到的績效等級（具體評分等級見前面相關文件）。5 目標設置原則5.1. 應以戰略性目標優先。5.2. 應符合SMART的條件：5.2.1. *S：特定的、具體的（Specific）5.2.2. *M：可量化的、有數據化的(Measurable)5.2.3. *A：可達成的、可控制或努力的(Attainable)5.2.4. *R：工作成果導向(Result-Oriented)5.2.5. *T：考慮時效性及其他資

23、源約束(Time & Resources Constrained)5.3. 應具挑戰性。5.4. 目標項次間應具獨立性，不能發生一項目標達成，即影響其他目標達成的情況。5.5. 應具展開性，不能完全依襲上級的目標。5.6. 應具有階段性，不能制定一蹴而就的目標。5.7. 短期目標的制定，仍需考慮長期目標之配合。6 各級職員年度工作目標確定程序子公司/中心目標副總經理/副總監部門工作目標部門工作目標部門工作目標經理工作目標經理工作目標個人工作目標個人工作目標職員自下而下地分解目標集團戰略經營目標總裁營業條件/環境總經理/總監職責范圍部門經理7 目標的運行與修訂7.1. 工作目標的實施，以

24、財務年度的起始日期為限，主管人員依績效規劃與評估表所訂目標項目負責推動，并控制進度。若有差異或延遲情形發生，應自行檢討并即采取改進措施。7.2. 目標運行過程中，如有困難發生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。7.3. 目標的達成有不可抗拒的外界因素，無論是否影響目標達成，在個人無法解決的請況下，應進行目標修訂并報送直接上級，經簽署意見后，呈報上一級領導批準后執行。7.4. 為階段性項目開展所設定的目標，其運行與修訂，按照上述程序，納入年度目標，分階段進行。8 目標制定的核決權限目標類型工作項目制定人確定人審核人備案年度目標總經理/總監目標設置本人總裁人力資源委員會人力資源中

25、心副總經理/副總監目標設置本人總經理/總監人力資源中心人力資源中心部門經理目標設置本人直接上級總經理/總監人力資源經理/中心職員目標設置本人直接上級部門經理人力資源經理/中心目標修訂本人直接上級間接上級人力資源經理/中心月度績效規劃副總經理/副總監績效規劃設置本人總經理/總監人力資源經理/中心部門經理績效規劃設置本人直接上級人力資源經理/中心職員績效規劃設置本人直接上級人力資源經理/中心績效規劃修訂本人直接上級人力資源經理/中心總經理與中心總監績效考核實施細則1 總經理與中心總監績效考核內容和周期1.1. 總經理與中心總監采用平衡計分卡考核法，強調作正確的事情，使之關注集團關鍵目標。1.2.

26、總經理與中心總監績效考核內容包括：戰略經營目標考核、品德考核和能力考核三項。1.3. 總經理與中心總監績效考核周期為：季度、半年度和年度。2 總經理與中心總監績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K001戰略經營目標考核計劃預算執行計劃財務中心20%60%人力資源中心客戶服務市場開發中心20%其他目標達成總裁20%K002品德考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%K003能力考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%3 總經理與中心總監考核流程3.1. 戰略經營目標考核：3.1.1. 計劃預算執行情況：考核周期結束后2日內由計劃

27、財務中心計劃預算部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執行情況進行評估，填制計劃預算執行評估表（附件4），評估成績視同各中心總監和各子公司總經理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。3.2. 客戶服務評估情況：3.2.1. 考核周期結束后2日內由市場開發中心客戶服務部，依據集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制客戶服務評估表（附件5），評估成績視同各中心總監和各子公司總經理的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。3.3. 其他目標達成情況：3.3.1. 考核周期結束后

28、2日內由集團總裁依據年度績效任務書對集團各中心總監和各子公司總經理年度目標完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。4 品德考核4.1. 考核時間：考核周期結束后2日內由人力資源中心組織實施；4.2. 考核內容及權重：考核內容主要包正直、誠信、謙虛、寬容、勤儉、自律、自信、務實、尊重他人、保持樂觀10項，4.3. 權重為20%。4.4. 考核人和考核依據：4.4.1. 被考核人直接上級（即總裁）依據管理者品德評價表對其品德進行評估，權重為60%；4.4.2. 隨機抽取被考核人3位同級，依據管理者品德評價表對其品德進行評估，權重為20%

29、；4.4.3. 隨機抽取被考核人3位直接下級，依據管理者品德評價表對其品德進行評估，權重為10%；4.4.4. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據管理者品德評價表對其品德進行評估，權重為10%。4.5. 考核匯總：4.5.1. 由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權評分，納入總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡。5 能力考核5.1. 考核時間：考核周期結束后2日內由人力資源中心組織實施；5.2. 考核內容及權重：5.2.1. 領導能力包括領導意識、愿景、決策能力、危機意識、創新能力、親和力、用人能力、表達能力、協調能力、控制力10項；考核總權重為50%。5.2.2. 管理能力包括風險意識、

30、專業水平、效率、規劃能力、執行能力、要事當先、質量、組織能力、談判能力、危機處理能力10項，考核總權重為50%。5.3. 考核人和考核依據：5.3.1. 被考核人直接上級（即總裁）依據管理者領導-管理能力評價表（附件7）對其能力進行評估，權重為60%；5.3.2. 隨機抽取被考核人3位同級，依據管理者領導-管理能力評價表對其能力進行評估，權重為20%；5.3.3. 隨機抽取被考核人3位直接下級，依據管理者領導-管理能力評價表對其能力進行評估，權重為10%；5.3.4. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據管理者領導-管理能力評價表對其能力進行評估，權重為10%。5.4. 考核匯總：5.4.1.

31、由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權評分，納入總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡。6 4、總經理/中心總監考核結果：6.1. 總經理/中心總監季度/半年度/年度績效考核總分構成：6.2. 總分=戰略目標得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%；6.3. 總經理/中心總監績效考核總分是發放本人績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業晉升發展的重要依據。副總經理/副總監/部門經理績效考核實施細則1 副總經理/副總監/部門經理績效考核內容和周期1.1. 副總經理/副總監/部門經理績效考核內容包括：1.1.1. 戰略經營目標：1.1.1.1. 戰略目標包括由集團

32、總裁戰略目標分解的計劃預算、客戶服務、其他目標任務三部分；1.1.1.2. 計劃預算執行情況所占權重為20%；1.1.1.3. 客戶服務所占權重為10%。1.1.2. 例行工作：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.3. 關鍵問題改善：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定，問題不少于一項；1.1.4. 相關行為：所占權重為10%。1.2. 副總經理/副總監/部門經理績效考核周期為：月度、半年度和年度。1.3. 副總經理/副總監/部門經理績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K101戰略經營目標考核計劃預算執行計劃

33、財務中心20%人力資源中心/人力資源部門客戶服務市場開發中心10%其他目標達成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關鍵問題改善直接上級自行確定K104相關行為直接上級10%2 副總經理/副總監/部門經理考核流程2.1. 計劃預算考核：2.1.1. 考核周期結束后2日內由計劃財務中心計劃預算部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執行情況進行評估，填制計劃預算執行評估表，評估成績視同副總監/副總經理/部門經理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表（附件2）。2.2. 客戶服務考核：2.2.1. 考核周期結束后2日

34、內由市場開發中心客戶服務部，依據集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制客戶服務評估表（附件5），評估成績視同副總監/副總經理/部門經理的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表。2.3. 其他目標達成、例行工作、關鍵問題改善、相關行為考核：2.3.1. 考核周期結束后2日內由其直接上級依據年度績效任務書、管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表對副總監/副總經理/部門經理績效任務完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表。2.4. 考核結果：2.4.1. 副總經理/副

35、總監/部門經理月度/半年度/年度績效考核總分構成：2.4.2. 副總經理/副總監/部門經理月度/半年度/年度績效總分=管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表得分2.4.3. 績效考核結果是發放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業晉升發展的重要依據。3 核決權限工作項目本人總經理人力資源經理集團人力資源中心績效規劃設定制定確定組織協調監約績效考核自我考評考核組織監約職員績效考核實施細則1 職員績效考核內容與周期1.1. 職員績效考核的內容：1.1.1. 戰略經營目標： 1.1.1.1. 戰略經營目標包括計劃預算執行情況、客戶服務、其他績效目標三部分；1.1.1.2. 計劃預算執行情況所占權重

36、為10%；1.1.1.3. 客戶服務所占權重為10%。1.1.2. 例行工作：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.3. 關鍵問題：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.4. 相關行為：所占權重為20%。1.2. 職員績效考核周期為：月度、半年度和年度。1.3. 職員績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K101戰略經營目標考核計劃預算執行計劃財務中心10%人力資源中心/人力資源部門客戶服務市場開發中心10%其他目標達成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關鍵問題改善直接上級自行確定K

37、104相關行為直接上級20%2 職員考核流程2.1. 計劃預算考核：2.1.1. 考核周期結束后2日內由計劃財務中心計劃預算部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執行情況進行評估，填制計劃預算執行評估表，評估成績視同職員的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表（附件3）。2.2. 客戶服務考核：2.2.1. 考核周期結束后2日內由市場開發中心客戶服務部，依據集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制客戶服務評估表，評估成績視同職員的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評

38、估表。2.3. 其他目標達成、例行工作、關鍵問題改善、相關行為考核：2.3.1. 考核周期結束后2日內由其直接上級依據年度績效任務書、職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表對職員績效任務完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表。2.4. 考核結果：2.4.1. 職員月度/半年度/年度績效考核總分構成：2.4.2. 職員月度/半年度/年度績效總分=職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表得分2.4.3. 績效考核結果是發放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業晉升發展的重要依據。3 核決權限工作項目本人部門經理總經理人力資源經理集團人力資源中

39、心職員績效規劃設定制定確定審查組織協助監約職員績效考核-考核審議組織監約第三部分 附件一、年度績效任務書 年度績效任務書姓名: 中心/子公司: 崗位: 集團遠景：為我們的客戶提供超值商品和超值服務中心/公司任務（請填寫）：中心/公司/部門管理成功的關鍵點規 劃 確 認任 務 周 期本人簽名日期考核人簽名日期第1頁，共3頁重點績效任務績效目標衡量方法指標行動計劃權重1234678100%第2頁，共3頁月度目標分解表關鍵目標目標月度分解情況1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃第3頁，共

40、3頁二、管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表（適用于副總經理/副總監/部門經理）部門崗位姓 名規劃階段績效任務確認本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標（本人填寫）績效評估（直接上級填寫）績效任務衡量方法指標行動計劃權重月底評估評分加權得分K101戰略目標計劃預算依據計劃預算書100%完成20%客戶服務10%K102例行工作K103關鍵問題K104相關行為（詳見下頁）10%小 計第1頁，共3頁管理者關鍵行為評估：（1-5分評價，3分為基準分數，每類相關行為的4-5項由直接上級依據各崗位實際情況確定）K104相關行為行為評估說明權

41、重（A）單項得分（B）加權得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業化塑造1、 為完成工作愿意付出額外時間，獎勵0.5分；2、 積極主動工作，獎勵0.5分/次；3、 經常通過OJT培訓指導培養下屬，獎勵0.5分；4、5、1、 無故不參加集團要求的會議、活動，扣減0.5分；2、 儀容儀表不符合集團要求，扣減0.2分；3、 經常被動工作，扣減0.1分/次；4、5、25%協作溝通1、 積極協助他人或其他部門工作，獎勵0.5分；2、 部門之間、職員之間信息共享，獎勵0.2分；3、 有主動關心同事的行為，獎勵0.2分；4、5、1、 部門之間、職員之間缺乏信息共享，扣減0.2分；2、 不能按時完成業務運營簽證，扣

42、減0.2分/次；3、 惡意中傷他人，扣減0.5分/次；4、5、25%學習創新1、 提出合理化建議，獎勵0.5分/次；2、 經常提出創新想法改善工作，獎勵0.5分；3、 有計劃的學習新知識，獎勵0.5分；4、5、1、 不聽取他人對其工作合理的意見和建議，扣減0.2分；2、 不能適時改進工作流程，扣減0.5分；3、 無故不參加培訓，扣減0.5分/次；4、5、25%誠信精神1、 勇于承擔責任，獎勵0.5分/次；2、 信守對客戶、同事的承諾，獎勵0.5分；3、 客觀公正的評價自我和他人，獎勵0.5分；4、5、1、 泄露企業商業秘密，扣減4分/次；2、 隱瞞工作中的過失，扣減0.5分/次；3、 推卸責任

43、，扣減0.2分；4、5、25%合計-100%-第2頁，共3頁說明審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進行說明或說明對主管評定結果的看法，在目前職位上的學習與發展機會如何，對今后的職業期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內簽名，表明任職人知道了評估結果。本人簽名：日期直接上級說明：上級在下面可對你下屬在本考核周期績效成績、相關行為表現、職業發展潛力以及主要問題等進行說明，如果任職人作了說明，直接上級也可列舉與下屬行為有關的其他說明，直接上級應在空格內簽字。直接上級簽名：日期人力資源開發：改善下屬績效的培訓改進機會（直接上級與下屬共同選出急需改進和培訓的項目） 技術培訓（具

44、體內容： ） 表達溝通技巧 時期安排合理性 業務創新 計算機技能（具體內容： ） 談判技巧 改變管理方法 領導才能 語言（具體內容： ） 客戶管理 秘書技能 項目管理 協作與交流 其它 審核：綜合評估結果為優異和立即處理級的，由人力資源總監/總經理和人力資源部門共同進行核準，核準后的意見填寫在下面。審核人員簽名。人力資源部門負責人簽名日期人力資源總監/總經理簽名日期此表復印一份送人力資源部門備案第3頁，共3頁三、職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表部 門崗位姓 名規劃階段績效任務確認本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標（本人填寫）

45、績效評估（直接上級填寫）績效任務衡量方法指標權重月底評估評分加權得分K101戰略目標計劃預算依據計劃預算書100%完成10%客戶服務10%K102例行工作K103關鍵問題K104相關行為（詳見下頁）20%小 計第1頁，共3頁職員相關行為評估：（1-5分評價，3分為基準分數，每類相關行為的4-5項由直接上級依據各崗位實際情況確定）K104相關行為行為評估說明權重（A）單項得分（B）加權得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業化塑造1、 為完成工作愿意付出額外時間，獎勵0.5分；2、 積極主動工作，獎勵0.5分/次；3、 經常通過OJT培訓指導培養下屬，獎勵0.5分；4、5、1、 無故不參加集團要求的會

46、議、活動，扣減0.5分；2、 儀容儀表不符合集團要求，扣減0.2分；3、 經常被動工作，扣減0.1分/次；4、5、25%協作溝通1、 積極協助他人或其他部門工作，獎勵0.5分；2、 部門之間、職員之間信息共享，獎勵0.2分；3、 有主動關心同事的行為，獎勵0.2分；4、5、1、 部門之間、職員之間缺乏信息共享，扣減0.2分；2、 不能按時完成業務運營簽證，扣減0.2分/次；3、 惡意中傷他人，扣減0.5分/次；4、5、25%學習創新1、 提出合理化建議，獎勵0.5分/次；2、 經常提出創新想法改善工作，獎勵0.5分；3、 有計劃的學習新知識，獎勵0.5分；4、5、1、 不聽取他人對其工作合理的

47、意見和建議，扣減0.2分；2、 不能適時改進工作流程，扣減0.5分；3、 無故不參加培訓，扣減0.5分/次；4、5、25%誠信精神1、 勇于承擔責任，獎勵0.5分/次；2、 信守對客戶、同事的承諾，獎勵0.5分；3、 客觀公正的評價自我和他人，獎勵0.5分；4、5、1、 泄露企業商業秘密，扣減4分/次；2、 隱瞞工作中的過失，扣減0.5分/次；3、 推卸責任，扣減0.2分；4、5、25%合計-100%-第2頁，共3頁說明審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進行說明或說明對主管評定結果的看法，在目前職位上的學習與發展機會如何，對今后的職業期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內簽名，表明任職人知道了評估結果。本人簽名：日期直接上級說明：上級在下面可對你下屬在本考核周期績效成績、相關行為表現、職業發展潛力以及主要問題等進行說明，如果任職人作了說明，直接上級也可列舉與下屬行為有關的其他說明，直接上級應在空格內簽字。直接上級簽名：日期人力資源開發：改善下屬績效的培訓改進機會（直接上級與下屬共同選出急需改進和培訓的項目） 技術培訓（具體內容： ） 表達溝通技巧 時期安排合理性 業務創新 計算機技能（具體內容： ） 談判技巧 改變管理方法 領