1、供應商管理庫存    簡介VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存。它第三方物流參與的供應商管理庫存系統是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。 供應商管理庫存是以供應商為中心，以雙方最低成本為目標，在一個共同的框架協議下把下游企業的庫存決策權代理給上游供應商，由供應

2、商行使庫存決策的權利，并通過對該框架協議經常性地監督和修改以實現持續改進。供應商收集分銷中心、倉庫和POS數據，實現需求和供應相結合，下游企業只需要幫助供應商制定計劃，從而下游企業實現零庫存，供應商的庫存也大幅度減少。VMI是一種很好的供應連庫存管理策略，它能夠突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。? VMI能夠一定程度上消除Bullwhip效應。VMI要求整個供應鏈上的各個企業共享生產、銷售、需求等信息，可以加強供應鏈上下游企業之間的合作，減少由于信息不對稱或不完全帶來的風險，優化供應鏈。需求信息能夠真實、快速地傳遞，信息的透明

3、度增加，可以緩解下游企業的庫存壓力，避免Bullwhip效應。? VMI的實施要求企業有較完善的管理信息系統，可以使用 電子 數據交換（EDI）技術來實現。它是指將貿易伙伴之間的單證、票據等商業文件，用國際公認的標準格式，通過 計算 機通訊 網絡 實現數據交換與處理的電子化手段。在VMI運作過程中，供應商、零售商、制造商和客戶通過網絡，在各自的信息系統之間自動交換和處理商業單證，這樣就可以統一整個供應鏈上所交換的需求數據，并將處理后的信息最終全部集成到供應商處，以便供應商能更準確、及時地掌握消費者的需求以及需求變化情況，以做出快速的庫存和補貨決策，從而大大弱化了Bullwhip效應。實施概述近

4、年來，為了降低庫存成本，整合供應鏈資源，越來越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式供應商管理庫存(VMI)，特別是在零售行業中，零售商長期以來飽受“長鞭效應”的苦惱，長期以來銷售某種產品，為了保證產品銷售的連續性，零售商一直獨自管理產品庫存，單獨承擔庫存成本，而產品一直由幾家供應商負責供應，為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業間合作程度，同時降低成本，抑制“長鞭效應”，重新整合企業資源，零售商決定實施供應商管理庫存(VMI)的供應鏈戰略來進行企業之間的聯盟。 供應商管理庫存的前期準備階段主要體現在戰略層次供應商管理庫存上包括采取哪種供應商管理庫存形式，選定某一個供應商作為自己實

5、施的合作伙伴，制定相互之間的契約關系以及供應的目標。 供應商管理庫存的實施階段是最為重要和復雜的。它主要體現在戰術層次上，包括適應供應商管理庫存供應商管理庫存的組織機構的變革，買方企業和自己的合作伙伴供應商共同組建一個工作團隊，設立一些新的職能部門，以及整個供應商管理庫存是如何具體運作的。 供應商管理庫存的評估，根據雙方企業實施供應商管理庫存之前制定的目標，確定一些經濟指標，對實施前后作一個對比，如果達到預期效果就進入全面實施階段，如果達不到就返回到供應商管理庫存實施階段，進行改進和完善，直至通過再進入供應商管理庫存的全面實施階段。前期準備實施供應商管理庫存的目標分析根據供應商管理庫存經濟效益

6、和庫存分析，雙方企業的目標主要VMI供應商管理庫存在以下幾個方面: （1）降低供應鏈上產品庫存，抑制長鞭效應； （2）降低買方企業和供應商成本和提升利潤； （3）保證企業的核心競爭力； （4）提高雙方合作程度和忠誠度；供應商管理庫存協議的制訂（1）整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業和供應商按比例共同承擔； （2）實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享:特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被買方企業所攫取，所以應該在短期內買方企業應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心； （3）在整個供應商管理庫

7、存實施的過程中，規定一系列的條款來規范雙方企業的行為:如例外條款的擬訂:一旦出現以外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸配送中出現差錯，將如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息將如何對其實施罰款等； （4）關于操作層面的協議:供應商和買方企業通過協議，來確定實施供應商管理庫存過程中前置時間，訂單處理時間，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。實施供應商管理庫存的資源準備這是針對實施供應商管理庫存所必須的一些支持:如一些信息網絡的組建和IT技術的準備用于建立供應商管理庫存信息決策支持系統:

8、（1）電子數據交換 (EDI)系統，它可以降低成本，美國通用汽車通過實施EDI，每年大概可以獲得12.5億美元的成本節約； （2）自動銷售點信息(POS)系統，實施POS 系統提高了資金的周轉率，可以提高避免缺貨現象，使庫存水平合理化，此外，對于如何進行有效的其他管理也起著重要作用，對于供應商管理庫存中實現真正的信息共享是必不可少的； （3）條形碼技術，它的應用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系，還為供應鏈各節點提供了通用語言，解決了數據錄入和數據采集經常出現的 “瓶頸”問題，為供應商管理庫存的實施提供了有力支持。 除此之外，還包括實施供應商管理庫存所必須的物流方面的配套支持以及產品的倉儲和運輸

9、配送等。實施信息溝通實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺，我們需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合于供應商管理庫存的信息溝通系統。工作流程設計買方企業和供應商實施VMI后，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。 整個供應商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分: 庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同供應商管理庫存組成的，因為實施了供應商管理庫存之后，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業那里獲得產品的銷

10、售數據，然后和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整后再得出最后訂單 。 倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量

11、運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;組織結構調整買方企業和供應商實施供應商管理庫存后，為了適應新的管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。 因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種“否定”，在供應商管理庫存雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門，主要的作用在于: （1）原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存后，可能會因為工作上的合作而導致利益沖突，所以供應商管理庫存協調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,

12、可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。 （2）因為實施供應商管理庫存后，原有工作崗位就會適當合并和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商管理庫存協調&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。 （3）對供應商管理庫存的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。實施過程中應注意的問題（1）雙方企業合作模式的發展方向問題: 雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任，供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR)，有

13、效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來，由于買方企業相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中占主導地位，但隨著雙方企業合作越來越緊密，雙方企業庫存管理誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業相互之間的地位也會趨于均衡，所以供應商管理庫存也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向，它和供應商管理庫存主要的區別在于:它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣，不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售，庫存等系統，而且雙方企業的地位更加均衡，可能說它應該是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向! （2）產品采購數量

14、和采購價格的調整問題: 在實施供應商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那么，雙方企業的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，但在長期實施VMI過程中，調整的頻率可能會比較大

15、，所以雙方企業都應該對采購的數量價格頻繁變化作好充分的準備，以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。 （3）長期利益分配問題: 長期實施供應商后，雙方企業的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權

16、對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。 （4）實際工作的不斷調整問題: 因為供應商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點: 產品管理應該向標準化，一致化發展:比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售后也可有據可依。 員工

17、交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感，這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。 庫存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關于庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。 倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行，但雙方企業考

18、慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!供應商管理庫存的實施原則合作性原則。體現在供應商和批發商要相互信任，信息透明。這一般供應鏈流程圖通過雙方的長期友好合作和完善的信息化系統來完成。 互惠原則。通過VMI策略讓供應商和批發商均得到成本的降低，而不是一方將成本轉嫁給另一方。 框架協議。絕大多數情況下，實施VMI的雙方需要簽訂若干協議，從法律的框架下保證雙方的利益。 連續改進原則。VMI的核心在于準確預測庫存變化，但是這并不是立刻就能夠實現得很好的

19、，需要雙方不斷的配合、分析、調整，以盡量降低庫存水平，加快商品流轉速度。供應商管理庫存的實施方法億博物流咨詢專家指出：VMI的實施關鍵在于庫存狀態的透明性，只有讓供應商能夠隨時跟蹤到庫存的變化，才能快速響應市場的需求變化。實施流程大致如下：建立完善的信息化系統，統一管理所有用戶（供應商、批發商、零售商等）的信息。 建立銷售網絡管理系統，統一產品分類和編碼。最好能夠在一個系統中管理整條供應鏈上所有庫存，如果將加盟店（零售商）的庫存也納入管理范圍，這樣便能更好的清楚每種商品的庫存變化和分析走勢。有的VMI實施無法做到統一系統處理，也可以采用EDI的形式傳遞庫存信息。 建立供應商和批發商合作框架協議

20、。 組織機構的變革。供應商管理庫存的實施評估在實施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導致原來供應商管理庫存剛開始實施可能時不會達到預期雙方企業所想要的目的，所以 我們設立一個供應商管理庫存的評估體系來對供應商管理實施進行評估，然后對其進行調整和完善，以便在長期內全面地實施供應商管理庫存，同時還需要制定一個評估的供應商管理時間周期，通常在供應商管理庫存系統的建設階段也就是實施初期會比較頻繁，雙方企業需要采用一致的評估口徑和基準，這樣才能保證對供應商管理庫存的實施效果有比較客觀的評估。 具體評估過程如下:確定評估的目標對象供應商管理庫存的實施；確定評估的指標:主要是根據

21、供應商管理給買方企業和供應商可以帶來的利益進行設立: 產品庫存水平滿意度(0-100%)； 節約成本滿意度(0-100%)； 產品的到貨率； 雙方企業合作與信任滿意度(0-100%)； 雙方企業各個核心競爭力保護滿意度(0-100%)； 即為: 上述指標獲得的方式可能通過整個供應商管理庫存的工作人員根據實施過程調查綜合評定得出。確定評估指標在整個評估系統的中權重分別代表上訴評估指標在整個供應商管理庫存中的重要程度: 因為供應商管理庫存最直接最明顯的作用就是減少庫存和節約成本，所以我們對產品庫存水平滿意度的權重和節約成本滿意度權重分別設立較高的權重，如分別為30%和30%，產品的到貨率的權重可以

22、為20%，而雙方企業合作與信任滿意度權重以及雙方企業各個核心競爭力保護滿意度權重可以為10%和 10%。 上述指標權重獲得的方式可能通過管理專家或企業的高層管理人員根據企業的戰略目標綜合評定得出評價的等級與量化數據一般而言，我們設立四個等級:優，良，中，差，而等級的量化數據是等級相對應的，一般而言我們認為: 優:80100 良:8070 中:7060 差:600 通過評估系統對供應商管理庫存實施前后進行評估，如果實施供應商管理后的效果比較理想，就可以進行下一個階段，就繼續實施供應商管理庫存，如果得出的評估結果不滿意，就必須對的實施進行完善和調整，直到得出理想的結果。 長期實施供應商后，雙方企業

23、的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。實際工作的不斷調整問題因為供應商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點: 產品管理應該向標準化，一致化發展:比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售后也可有據可依。 員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員