1、用“轉變促成”推動變革 除非被激勵，人們是不會自動改變的。在企業變革中的最大挑戰是如何激勵人們停止使用他們堅信起作用的做法，而去嘗試一種新的做法。在中國，企業面臨著嚴峻的挑戰，在融入全球經濟一體化的同時，還必須妥善處理計劃經濟遺留下來的沉重包袱，在尚不完善的市場環境中，參照國際企業的發展趨勢，實現企業戰略、組織、業務及信息技術的持續重組。從十年前開始，一些領先的中國企業開始引進在國際上普遍采用的制造資源計劃(MRPII)或企業資源計劃(ERP)系統，試圖通過信息技術推動企業的變革。眾多企業的經驗，以及更多的教訓證明，企業必須首先具備良好的管理基礎，信息系統才能發揮作用。于是，一批企業開始了對最

2、佳管理實踐的追求，按照國際的最佳實踐重整企業的業務流程和組織架構，或是實施電子商務，部分企業還從整體戰略的高度調整了企業的發展格局 。企業變革的實踐事實再次證明，最佳實踐是有的，但是捷徑并不存在。許多企業可以在一夜之間廢止現行的管理方法，開始推行最佳實踐，但是由于他們無法在短時間內轉變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來的狀態，甚至比以前更糟。決定企業變革成敗的主要因素是什么？為什么國際上成功的實踐在中國會出現水土不服？這些問題困擾著企業界，有的企業管理者在目睹了失敗案例后感嘆到：“不變革的企業是等待死亡，但是不成功的變革則會加速企業的死亡”。因此許多的企業管理者雖然意識到了變革

3、的重要性，但卻在變革的大門外久久徘徊。事實上，最佳實踐是指天時、地利、人和的最佳組合，一種理論和方法之所以能夠成為最佳實踐是因為它與當地的具體情況進行了充分結合。再好的理論和方法，如果不能被人們接受，都是徒勞的，有時甚至是有害的。企業是由人組成的一個有機體，而不是一部機器；對于一部機器，可以輕易地更換關鍵零部件，而對于一個有機體，任何變革的方法和工具，如ERP、電子商務以及業務流程重組等，只有被企業中的人接受之后，才能發揮作用。在企業變革中失敗的企業都有一個共同點，那就是忽視了人的轉變的難度，或者完全忽視了人的因素。在中國的企業中，人制勝過法制，人的因素更加忽略不得。轉變促成的方法企業環境的不

4、斷變化將迫使企業進行持續的變革，因此一個優秀的企業不僅應該具有卓越的研發、生產和營銷的能力，還必須具備推動變革的能力。盡管沒有通用的固定不變的變革模式，變革卻有其自身的規律和方法，只有掌握了這些規律，并形成了變革的能力，變革才能成功。轉變促成的方法，就是這樣一系列集成的工具和手段，培養企業的變革能力，協助企業實現成功的變革。變革就是企業由目前狀態向未來理想狀態漸進的演變過程，變革由兩個相互獨立但又密切聯系的過程組成，一方面為組織體制的轉變，即通過變革計劃推動并監控企業在戰略方向、組織架構、業務流程、信息系統等方面進行轉變，另一方面為個人的轉變，即個人克服恐懼和抗拒心理，適應新環境所經歷的心路歷

5、程。轉變促成通過一系列的計劃和安排推動個人轉變與組織轉變的一致，幫助企業中的個人認同并接受新的管理方式，最終成為變革的擁護者和實踐者。在轉變促成的框架體系中，包括了八個方面的企業變革要素:1. 目前狀況：準確理解企業目前的管理狀況和個人的變革準備情況2. 未來目標：建立清晰的管理變革和人員轉變目標3. 變革的架構：建立管理變革領導團隊，制訂企業變革策略4. 交流與溝通：建立暢通的雙向溝通渠道，在公司范圍內傳遞變革計劃和目標等信息5. 績效管理：通過績效考核系統和人事安排，鼓勵對管理變革的參與，提供資源的保障6. 領導能力：保證企業領導的參與和明確支持，保證獲得變革所需的資源7. 個人和團隊能力

6、：培養個人以及跨部門協作的團隊能力，形成支持持續變革的能力8. 企業文化：轉變企業文化和價值觀，加強信任和授權，形成企業的凝聚力這是在推動企業變革實踐中總結出來的八條最佳實踐方向，但是如果企業照搬轉變促成的框架，毫無疑問又陷入了生搬硬套的老路。轉變促成的運用對于一個典型的變革項目，特別是目前流行的業務流程重組(BPR)、企業資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)、電子商務(EB)、知識管理(KM)等項目，可以分別在項目準備階段、關鍵里程碑和項目結束時對進行普查性的診斷和評估，以識別變革的動力和阻力因素。診斷和評估范圍一般包括公司內部的工作氛圍、團隊精神及內部的溝通、管

7、理層的參與和承諾、員工培訓及個人發展、員工的參與和態度、技術準備和人員素質、組織和計劃、公司過去變革的歷史。與此同時，還應該進行利益相關者(stakeholder)分析，評估公司管理層、項目經理、關鍵員工、供應商和客戶的受影響程度、對轉變的影響力以及所持的態度等方法。基于識別出的阻力因素，制訂針對性的轉變促成的行動計劃。在企業變革過程中，來自個人的阻力是最為關鍵和困難的因素，意大利的思想家馬基雅維里曾指出：“沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠是堅定的，而支持者總是比較溫和的。”企業變革的阻力金字塔根據企業變革的阻力金字塔，可以分析產生阻力的原因，并且根

8、據轉變促成的最佳實踐制訂針對性的行動計劃。對于不知道的員工，通過雙向溝通以及廣泛的員工參與，提高員工對變革的了解程度；對于沒有能力的員工，通過對個人、團隊和領導能力的訓練，推動員工獲得參與變革的能力；對于不愿意的員工，通過考核和激勵機制，以及企業文化的影響力，轉變保守固執員工的態度。可以說，轉變的過程就是協助個人克服阻力的過程，企業可以通過了解接受擁有即ABO(Awareness, Buy-in, Ownership)的階梯方法，推動員工由漠不關心和觀望轉變為知道， 繼而接受，并全身心投入到變革的過程。在一個企業變革的項目中，通過利益相關者分析，聯合項目組發現企業曾經經歷過一次不成功的變革嘗試

9、，當時的咨詢報告至今仍被束之高閣，因為在方案設計時企業的參與十分有限，新的方案由于脫離實際而招致了普遍的抵制。為了恢復企業對變革的信心，項目組提出了兩個層次的參與式工作路線。1、中高層領導主要參與企業戰略的重組。戰略分析開始時，項目組首先協助公司領導了解完整的戰略分析框架，共同對現行戰略要素進行分析，形成現行戰略分析報告，并對需要深入分析的關鍵問題達成共識。然后針對戰略中的各個關鍵問題，組織若干次研討會，咨詢顧問和企業領導共同探討尋求解決的途徑，最后形成完整的戰略設計報告。其實，戰略報告本身已經并不重要，重要的是通過分析和研討，企業管理層已經對未來戰略達成了一致的共識，體現在ABO的階梯中，就

10、是許多人從A（即僅僅知道）上升到B（接受），部分的人甚至達到了O（擁有）的階段。2、業務骨干大量參與未來業務流程的設計。針對企業員工的專業技能不高、對新方法普遍抵觸的情況，項目組制訂了專門的知識轉移計劃，通過培訓使員工了解新的管理理念，學習新的管理方法。聯合項目組協調業務骨干共同優化業務流程、設計部門和崗位職責以及績效考核和激勵機制等管理文檔。結果，不僅變革的阻力得到有效降低，參與項目的員工基本上從B（接受）上升到O（擁有），而且員工通過參與新的管理體系的設計和編制全過程，掌握了業務分析和優化的方法。員工的積極參與不僅配合了業務重組的進程，而且使得企業獲得了持續的自我變革的能力。在咨詢項目結束

11、的時候，企業領導層不僅對業務的改善表示滿意，更為培養了一批業務骨干感到驕傲，參與項目的骨干員工也被公司管理層視為未來的接班人。毫無疑問，高層管理者的支持是成功的關鍵性因素，但是管理者領導和參與變革的能力并非生之俱來。針對許多管理者變革經驗不足的現實，為了保證高層管理者的有效參與，企業應該制訂專門的管理者溝通、參與和領導計劃，協助管理者借助其它企業的變革經驗，安排個人的精力和時間，調配企業的資源，正確引導企業的變革。在制訂管理者計劃的同時，企業也要了解到，“除非被激勵，人們是不會自動改變的，在企業變革中的最大挑戰是如何激勵人們停止使用他們堅信起作用的做法而去嘗試一種新的做法”。在變革中，企業可以通過部門協作滿意度等績效考核指標評價新的管理機制下的業績表現，并通過相應的獎懲機制，將業績表現同人事安排結合起來，推動變革的進行。除此之外，雙向溝通也至關重要，“成功來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每個人都清楚什么事情正在發生我們發現對于問題的開誠布公的溝通是取得成功的