1、本資料來源項目一 建立ISO 9000族標準概論模塊二、八項質量管理原則1.1質量管理的八項原則l以顧客為關注焦點l領導作用l全員參與l過程方法l管理的系統方法l持續改進l基于事實的決策方法l與供方互利的關系1.1.1、 以顧客為關注焦點一、標準原文 0、2、a 以顧客為關注焦點 組織依存于顧客。因此，組織應當理解顧客當前和未來的要求并爭取超越顧客期望。二、術語 “組織”：職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。 示例：公司、集團、商號、企事業單位、研究結構、慈善機構、代理商、社團和上述組織的部分或組合。 注1：安排通常是有條理的。 注2：組織可以是公有的或私有的。“顧客”：接受產品的組

2、織或個人。 示例：消費者、委托人、最終使用者、零售商、收益者和采購方。 注：顧客可以是組織內部的或外部的。三、理解要點 任何組織為了生存和發展的均需要持續不斷地為顧客提供滿足其要求和期望的產品，這是市場經濟的規律。顧客對產品或服務的需求，是組織生存的基礎，而顧客的需求是不斷變化的。為了求的生存和創造市場競爭的優勢，組織就應持續地識別顧客當前和未來的需求，才能依據顧客的需求給顧客提供滿意和期望的產品和服務。舉例- 成功l我國的創維集團開展了“顧客您是總裁” 活動,取得了顯著成效, 僅用半年時間就將顧客投訴減少了80%。舉例- 失敗l我國某著名汽車廠, 在原來較暢銷的7t 載重車的基礎上開發了8t

3、 車, 由于大多數零部件都可以通用, 因而開發這種新產品較易實現。問題？l*高速公路通行費收費標準 l1、小型2.5噸以下(含2.5噸貨車,7座以下(含7座)客車0.25(元/車公里) l2、中型2.5噸以上至7噸以下(含7噸)貨車,7座以上至28座以下(含28座)客車0.45(元/車公里) l3、大型7噸以上至14噸以下(含14噸)貨車,28座以上客車0.60(元/車公里) l4、特型14噸以上貨車1.20(元/車公里)l然而, 殊不知過路過橋費標準以7t為界, 714t 收費一樣, 購置這種卡車的顧客大多是個體運輸戶, 他們考慮如何降低成本, 同樣用一個司機和相同的過路過橋費, 寧可購置1

4、014t 的卡車。因而這種新型的8t 車在市場上受到了冷落。舉例：誰是物流公司的客戶？l物流公司統計表明:l爭取一個新顧客的花費相當于留住一個老顧客的5 倍; 一個不滿意的顧客, 會將他的抱怨向10 個以上的親友、同事、同學、同鄉傾訴。千萬不能低估不滿意顧客的消極影響的擴大效應。四、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）調查、識別并理解顧客的需求和期望l（二）確保組織的與顧客的需求和期望相結合l（三）確保在整個組織內溝通顧客的需求和期望l（四）測量顧客的滿意程度并根據結果采取相應的活動或措施l（五）系統地管理好與顧客的關系五、思維流程六、以顧客為關注焦點l主動確認l了解l溝通l滿足甚至超越

5、1.1.2、領導作用l一、標準原文l0、2、b 領導作用l 領導者確立組織統一的宗旨和方向。他們應當創造并保持使員工充分實現組織目標的內部環境。二、理解要點l組織的最高管理者的承諾是組織建立質量管理體系的首要條件，是組織管理的關鍵，作為最高管理者應依舊相關方的需求，結合組織提供產品或服務的類型、規模和特點進行策劃，確定組織的奮斗目標，以及實現組織目標的措施，并確定目標的責任制。為達到符合組織宗旨與方向的目的，要建立和培育共同的組織文化，營造群策群力、團結互助的工作環境。l在質量管理界有一句格言: 質量管理責任“ 二、八” 開。即發生質量問題的責任80% 應由管理者來承擔。只要管理者參與并發揮作

6、用, 80%的問題都可以通過改進管理來解決。常言道:火車跑得快, 全靠車頭帶。領導就猶如一個組織的“ 火車頭”。長期以來, 我國各級政府歷來強調企業“一把手” 親自抓質量, 如提出: “廠長是產品質量的第一責任人”; “ 多次產品質量監督抽查不合格, 廠長就地免職”; 要求廠長“親自領導質量管理和檢驗部門”, “ 親自過問重大質量問題及顧客投訴”, “ 親自主持質量例會” 等。三、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）考慮所有相關方的需求和渴望l（二）為本組織的未來描繪清晰的遠景，確定富有挑戰性的目標l（三）在組織的所有層次上建立價值共享、公平公正和道德倫理觀念l（四）為員工提供所需的資源

7、培訓，并賦予其職責范圍內的自主權舉例 中國馬勝利造紙企業集團l1984年3月28日，石家莊造紙廠門前突然出現一張題為向領導班子表決心的“大字報”，內容是：l我請求承包造紙廠！承包后，實現利潤翻番！工人工資翻番，達不到目標，甘愿受法律制裁。我的辦法是：“三十六計”和“七十二變”，對外搞活經濟，對內從嚴治廠，關心群眾生活l“大字報”的作者是該廠業務科長馬勝利。l這是一個擁有800多人的大廠，當年國家下達的年利潤計劃是17萬元，但廠領導卻不敢接下來，討價還價說還得虧損10萬。結果馬勝利，說可以實現利潤70萬。l業務科長出身的馬勝利把精力主要放在產品結構和銷售激勵上，一系列的措施讓廠子頓時有了活力。造

8、紙廠生產的是家庭用的衛生紙，馬勝利根據市場需求，把原來的“大卷子”規格變成了六種不同的規格，顏色也由一種變成三種，還研制出“帶香味兒的香水紙巾”。l結果，承包第一年，廠里盈利140萬元，承包第四年，利潤增長了219倍。馬勝利很快成為聞名全國的新聞人物。l1987年，馬勝利開始“放眼全國”，決定承包20個省的100家造紙企業，準備打造“中國馬勝利造紙企業集團”，他一人擔任100家分廠的法人代表。l“中國馬勝利造紙企業集團”成立的日子是1988年1月19日。東菏澤的造紙廠是馬勝利第一個跨省承包的企業，開始效益還不錯。接著他又轉戰貴州、云南、浙江，“旋風般”地承包當地造紙廠。l“而他的霉運也迎面而來

9、。承包工廠就要派出干部，但他的干部水平不高，結果，原來石家莊造紙廠的班組長都派到其他造紙廠當廠長、總經理去了。這些班組長的水平并不一定高于那些企業原有干部的水平。”高夢齡認為，馬勝利當時的思想太超前了，“但超前的先進思想不符合實際也是不行的”。l從1989年下半年起，很多隱藏的問題暴露出來，馬勝利的日子開始不好過了。1990年，石家莊造紙廠虧損300多萬元，第二年5月，“中國馬勝利造紙企業集團”解散。l1995年，石家莊造紙廠因資不抵債申請破產，1997年，被朝陽企業集團公司接收。四、 思維流程五、領導作用的管理哲學l企圖心l方向性l資源l管理 1.1. 3 全員參與l一、標準原文l0、2、c

10、 全員參與l 各級員工都是組織之本，只有他們充分參與，才能使他們的才干為組織帶來效益。二、理解要點a、加強組織宗旨和實現組織目標的教育，不斷的激勵員工積極參與，鼓勵員工為實現目標要求獻技獻策。使員工理解貢獻的重要性，作到獎罰分明。b、讓員工明確其各自在質量管理體系工作中的職責和作用，使員工承認對問題負責和解決問題的責任。c、給員工持續的提供參與組織在產品生產或服務過程中技術和技能的培訓，使員工主動尋找增強自身能力的機會，確保員工在組織管理中具備應有的能力。三、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）讓每個員工了解自身貢獻的重要性及其在組織中的角色l（二）以主人翁的責任感去解決各種問題l（三）

11、使每個員工根據各自的目標評估其業績狀況l（四）使員工積極地尋找機會增強他們自身的能力、知識和經驗舉例 三星奧克斯無摩擦的內部交易鏈三星奧克斯以前的業務是生產電表，但它賃著在空調生產上的價格競爭力，短短三年時間成為國內空調行業前三名。它在企業界被人們稱做“鯊魚”，是顛覆型的一個企業，顛覆了原有的規則，顛覆了原有的競爭格局。奧克斯清楚地知道，任何企業之中都有無數個內部交易，我們向其他部門要人，他們給我們人，這就是內部交易。但很遺憾的是，企業里面的內部交易往往是最遭糕的，它不是賺錢的，這是很多企業一直過不去的一關。如何提高內部交易的質量，一個企業為什么賺錢，這是我們必須思考的一個問題?有人認為，把企

12、業捏合到一起，就是讓內部要發生交易，這類交易的成本要比外部交易低，價值要比外部交易高，所以企業才能賺到錢。但是這個想法前提是，當企業里有無數次內部交易的時候，如何使內部交易的質量保持在高于外部交易的狀態;否則的話，我還不如從外面采購。那么奧克斯是如何打造這個內部交易鏈的?它打造的手法，基本上可分為三層：一個層面是人人都包，事事都包，人人都承包，能包則包。它的承包方式，到了一個瘋狂和無邊界的程度：它的門衛承包了大樓的水電，就是像晚上“長流水、長明燈”是不可能的，門衛因為承包了水電，多余出來的、節省的有獎勵，如果浪費的有罰;叉車工承包了企業內部的路面，因為路面壞了，叉車就沒法正常運轉了，所以叉車工

13、居然在他的房間里放了一些水泥，隨時經常去補路面，使得它們的叉車零配件一兩年都不壞;鍋爐工大字不識，但是知道怎么樣記錄天氣的溫度，在晴朗多少天以后，溫度多少以上以后才去買煤。奧克斯的內部交易、內部承包，煥發出了無窮無盡的群眾智慧。在內部承包這個層面上，所有的工作能夠承包給個人的，全部承包掉，這是第一個層面。第二個層面就是管理費用的承包，就是公司與各個部門，所有的能夠把費用承包的，全部承包掉，甚至包括它們的廣告部門，費用都承包掉了。部門之間的承包協議，解決了企業成本虛高問題，過去我們可能投入的過多了，或者有很多，事實上是年底突擊花掉的，但是現在很多能不花的就不花了，因為不花了以后，有很大一塊獎勵。

14、但是，明年這個數字肯定就降下來了，事實上只要混沌上兩三年的話，很多數字就是已經非常接近實際運轉的成本。第三個層面是在部門與部門之間，打造內部協議。通過這三個層次，即個人承包、公司與部門之間的承包、部門與部門之間的承包，這就打造出了三星奧克斯堅強的價值鏈。這就是在三星奧克斯中所誕生出的一種智慧，每一個個體都是奔著私利去的，但是把這個私利與公利、與整個企業的利益，如何鏈接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就會爭取自己的最大的利益化。所以，必須在這個之上有一些部門專門在協調、在管理，我們不僅承包掉以后，爭取最大利益，更重要是所表現出競爭力，一定會表現到我們的產品上去，表現到我們的售價里面去，表現給

15、我們對經銷商的支持中去，使得企業迅速壯大。擁有內部的正相反饋蝴蝶效應，這才是整個三星奧克斯內部交易鏈的厲害之處。四、 思維流程五、全員參與l工作意愿+工作能力+工作目標1.1.4 過程方法l一、標準原文l0、2、d 過程的方法 l 將活動和相關的資源作為過程進行管理，可以更高效的得到期望的結果。輸入資源+活動輸出信息+要求過程的結果術語（概念、定義）l “過程”：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。l 注1：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。l 注2：組織為了增值通常對過程進行策劃并使其在受控條件下運行。l 注3：對形成的產品是否合格不宜或不能經濟地進行驗證的過程，通常稱之為“特

16、殊過程”l “過程方法”：系統的識別并管理組織所使用的過程，特別是這些過程的相互作用。二、理解要點la、組織的各項活動，實際上是按過程運行的，質量管理體系是由“過程網絡”構成的。識別和確定實現目標要求的所有過程，描述這些過程之間的相互作用，并依據需求進行策劃。lb、分析每個過程的輸入、輸出及其轉換，研究過程之間的接口關系，從中確定每個過程在相關要求中的控制點，尋求不同過程控制點的控制方法和控制手段，所以過程，特別是關鍵過程都能得到有效的控制。lc、明確各過程的相關職責和權限。三、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）為了取得預期的結果，系統地識別所有的活動l（二）明確管理活動的職責和權限l

17、（三）分析和測量關鍵活動的能力l（四）識別組織職能之間與職能內部活動的接口l（五）注重能改進組織的活動的各種因素，諸如資源、方法、材料等PCBPCB生產制造流程全過程（圖）生產制造流程全過程（圖）.jpg.jpg四、思維流程五、過程導向方法l工作的過程l工作的績效1.1.5 管理的系統方法l一、標準原文l0、2、e 管理的系統方法l 將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。術語 “管理”：指揮和控制組織的協調的活動 “系統”：相互關聯或相互作用的一組要素。l“系統方法”：就是確定組織擬實現的目標要求，通過實現目標要求的管理活動，形成一個能自我約束、自

18、我完善并相互關聯的運行機制，打破部門壁壘，有利于提高效率，最終能確保有效的實現目標要求。二、理解要點la、系統方法包括系統分析、系統工程和系統管理三大環節。它以系統的分析l有關數據、資料或客觀事實開始，確定要達到的優化目標；然后通過系統工程，設計或策劃為達到目標而應采取的各項措施和步驟，以及應配置的資源，形成一個完整的方案；最后在實施中通過系統管理而取得有效性和高效率。l b、管理需要方法，方法的系統性有助于實現目標。管理的系統方法，就是結合組織的管理體系，把相關的管理要素，依據需求，按P D C A D 運行模式，循環實施。l c、過程方法和系統方法之間的關系l 1) 過程方法管理的是一種活

19、動，系統方法管理的是一組活動。l 2) 過程方法旨在高效的達到過程的目標，系統方法通過優化和協調過程來實現組織的目標。三、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）建立一個體系，以最佳效果和最高效率實現組織的目標l（二）理解體系內各過程的相互依賴關系l（三）更好地理解為實現共同的目標所必需的作用和責任，從而減少職能交叉造成的障礙l（四）理解組織的能力，在行動前確定資源的局限性l（五）設定目標，并確定如何運作體系中的特殊活動l（六）通過測量和評估，持續改進體系四 、思維流程五 、管理的系統方法的目的l強化主要過程的能力l強化過程協調性，達到預期的目標l建立組織企業有效性和效率的信心1.1.6 持

20、續改進l0、2、f 持續改進l 持續改進業績是組織的一個永恒目標。l二、術語l “持續改進”：增強滿足要求的能力的循環活動。 注：制定改進目標和尋求改進機會的過程是一個持續過程，該過程使用審核發現和審核結論、數據分析、管理評審或其他方法，其結果導致糾正措施或預防措施。二、理解要點la、事物是不斷發展的，顧客的需求和期望及競爭對手是不斷變化的，組織要生存、要發展，就需要及時識別和掌握這些變化，建立持續改進的運行機制。lb、組織依據其需求建立的質量管理體系，在制定其方針目標時明確的向社會表明了持續改進其業績的承諾。lc、組織依據P D C A循環模式，樹立問題意識，從不合格、有效性和效率上找問題，

21、策劃并確立目標，確定改進的過程并實施，測量并評價改進目標，通過管理評審評價組織質量管理體系的適宜性和有效性，制定更高的目標。三 、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）在整個組織范圍內使用一致的方法持續改進組織的業績l（二）為員工提供有關持續改進的方法和手段的培訓l（三）將產品、過程和體系的持續改進作為組織內每位成員的目標l（四）建立目標以指導、測量和追蹤持續改進四、 思維流程舉例：維他奶的持續改進一碗豆漿、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長期以來許多中國人形成的飲食習慣。豆漿，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產品，在中國已有兩千年的歷史。它的形象與可樂、牛奶相比，渾身上下冒著“土氣”。以

22、前，喝它的人也多是老百姓。 但是現在，豆漿在美國、加拿大、澳大利亞等國的超級市場上都能見到，與可樂、七喜、牛奶等國際飲品并列排放，且價高位重，有形有派。當然，它改了名，叫維他奶。 豆漿改名維他奶，是香港一家有50年歷史的豆漿公司為了將街坊飲品變成一種國際飲品，順應不斷變化的價值和現代人的生活形態，不斷改善其產品形象而特意選擇的。“維他”來自拉丁文Vita，英文Vitamin，其意為生命、營養、活力等，而舍“漿”取“奶 ，則來自英語soybean milk（豆奶，即豆漿）的概念。50年前，香港人的生活不富裕，營養不良，各種疾病很普遍。當時生產維他奶的用意，就是要為營養不良的人們提供一種既便宜又有

23、營養的牛奶代用品一種窮人的牛奶。在以后的20年中，一直到70年代初期，維他奶都是以普通大眾的營養飲品這個面貌出現的，是一個“廉價飲品”的形象。 可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，營養對一般人來說并不缺乏，人們反而擔心營養過多的問題。如果此時還標榜“窮人的牛奶”，那么喝了不就掉價了嗎？難怪豆品公司的職員發現，在馬路邊的汽水攤前，喝汽水特別是外國汽水的人喝起來“大模大樣”，顯得十分“有派”，而喝維他奶的人，就多大站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業務陷入低潮。 70年代中期，豆品公司公司試圖把維他奶樹立為年輕人消費品的形象，使它能像其他汽水一樣，與年輕人多姿多彩的生活息

24、息相關。這時期的廣告便摒除了“解渴、營養、充饑”或“令你更高、更強、更健美”等字眼，而以“豈止像汽水那么簡單”為代表。1983年，又推出了一個電視廣告，背景為現代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂跳舞，可以說，這時期維他能是一種“消閑飲品”的形象。 舉例：維他奶的持續改進然而，到了80年代，香港的年輕人對維他奶怎么喝也喝不出“派”來了，于是，從1988年開始的廣告便重點突出它親切、溫情的一面。對于很多香港人來說，維他奶是個人成長過程的一個組成部分，大多數人對維他奶有一種特殊的親切感和認同感，它是香港本土文化的一個組成部分，是香港飲食文化的代表作，維他奶對香港人如同可口可樂對美國人一樣。

25、由此，維他奶又開始樹立一個“經典飲品”的形象。 在同一時期，維他奶開始進入國際市場。這一時期，太多的脂肪成了美國等國公民的一大問題。在美國，維他奶標榜高檔“天然飲品”。所謂天然飲品，就是沒有加入人工的成份，如色素和添加劑等，可以使消費者避免吸收太多的脂肪，特別是動物脂肪。標榜天然飲品，當然受美國人的歡迎。于是便出現了這樣歷史性的趣事：維他奶創始之初，標榜窮人的牛奶，強調它與牛奶的相似之外，并且價格比牛奶要低；今天在美國市場，維他奶強調的是與牛奶不同的地方（維他奶具有牛奶所有的養分，而沒有牛奶那么多的動物脂肪），其價格也比牛奶高。舉例：維他奶的持續改進QS9000 中列舉出對制造業提高質量和生產

26、率的改進機會有:l 計劃外停機時間。l設備安安、模具更換及機機調整時間。l過長的生產產期。l報報、工和、返。非增值使用場地空間。l過大的變變( 指一批產品間特性的變異)。l低于100%的初次運轉能力。l均值值偏目標值( 雙側公變)。lQS9000 中列舉出對制造業提高質量和生產率的改進機會有:l計結果與試驗要求不符。l人力和材料的浪費。l不良質量的成本。l產品難以安配或安安。l過多的的運和和存。l以新的目標優化顧客的過程。l改進測量能力。l顧客不滿意, 如抱怨、返理、退貨、錯送、履約不全、憂慮、售后質量保證等1.1.7 基于事實的決策方法l0、2、g 基于事實的決策l 有效決策是建立在數據和信

27、息分析的基礎上。二、理解要點a、任何決策都是取決于對事實的分析和判斷，這是組織管理者的一個基本方法，也是把組織的管理體系形成一個自我完善、自我約束運行機制的基本保證。 b、數據和信息收集的及時性和準確性事實的基礎，統計技術是數據處理和分析的重要工具。c、組織管理就是通過監視、測量和內部審核，不斷發現不符合規定的事實，通過分析和判斷，針對產生不符合事實的原因，采取相應的糾正與預防措施，不斷地完善質量管理體系，確保實現組織方針和目標要求。四、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）確保數據和信息足夠精確和可靠l（二）讓數據/信息需要者能得到數據/信息l（三）使用正確的方法分析數據l（四）基于事實

28、分析，權衡經驗與直覺，做出決策并采取措施D) 思維流程）基于事實的決策方法l決策的事實依據在哪里？l如何有效匯總這些事實資料？l決策的考量與資料分析的互為因果舉例：海信成為彩電升級中的大贏家。 l有時對外部機會誰都說不清，企業只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業一時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年后就快速成長，背投產品一時輝煌卻迅速衰落，企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試

29、背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結果平板行業機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。 1.2.2 質量管理的八項原則36 1.2.2.8 與供方互利的關系46l0、2、h與供方互利的關系l 組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創造價值的能力。l術語l “供方”：提供產品的組織或個人。l事例：制造商、批發商、零售商或商販、服務或信息的提供方。l 注1：供方可以是組織內部的或外部的。l 注2：在合同情況下供方有時稱為“承包方”。二、理解要點la、國際經濟一體化的發展，社會專業化分工越來越明顯，組織往往成為產品生產過程中的一個鏈節，這增強了組織與供方的相互依存，加強協作建立穩

30、定的互利的協作關系，會更好地促進彼此的發展。lb、識別和選擇好的供方，權衡雙方的利益關系，營造溝通的渠道，確定共享的技術和資源，才能提高組織的績效。 三、組織實施本原則一般要采取的主要措施l（一）在對短期收益和長期利益綜合平衡的基礎上，確立與供方的關系l（二）與供方或合作伙伴共享專門技術和資源l（三）識別和選擇關鍵供方l（四）清晰與開放的溝通l（五）對供方所做出的改進和取得的成果進行評價并予以鼓勵舉例：失敗l有一個在全國一度成為行業龍頭l老大的企業的總經理, 曾對其配套處長說: “花錢買東西誰不會,你的本事就在于不花錢把配件給我買回來”。其結果配套廠均被壓得苦不堪言, 甚至連簡單再生產的能力都

31、沒有, 最后或退出配套或降低質量來應付。這種“ 又要馬兒跑, 又要馬兒不吃草” 的政策, 終究讓這個顯赫一時的集團, 飽嘗了自己種下的苦果, 其品牌已經臭名昭著, 市場急劇萎縮。舉例：品牌中國品牌中國吉利汽車吉利汽車l實際上，李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當初追隨李書福干摩托車的配套民營企業的支持。吉利在進入汽車工業時，為吉利摩托車配套的零部件企業繼續跟進。這些企業不僅投入資本，同時以分工合作、分頭攻關的形式為吉利汽車生產主要的零配件，不僅幫助吉利生產出汽車來，同時還成為吉利汽車低成本的重要源泉。在這個過程中，吉利集團逐漸通過與配套商建合資企業的方式來掌握零部件的供應。事實上，臺州近幾年來已經發展出一個具有相當規模的汽車零部件工業，而臺州產的零部件的價格只是進口產品價格的1/3至1/2。l此外，吉利還與國內的一些重要的零部件企業合作進行開發。經過多年的國產化，中國已經有了初步具備開發能力的零部件企業。但在合資模式的種種限制甚至壓制下，這種能力無法發揮出來。例如上海納鐵福傳動軸廠（桑塔納國產化時建的合資企業）是目前國內最大的傳動軸企業，但它在為合資廠配套的時候，不能對指定的產品進行任何設計改動。為吉利