1、眼科光學儀器項目市場營銷與品牌管理方案xxx集團有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目簡介8一、 項目單位8二、 項目建設地點8三、 建設規模8四、 項目建設進度8五、 建設投資估算8六、 項目主要技術經濟指標9第三章 企業戰略類型11一、 基本競爭戰略11二、 企業穩定戰略16第四章 企業戰略概述18一、 企業綜合分析18二、 企業戰略的控制19第五章 監督機構26一、 國有獨資公司的監督機構26二、 有限責任公司的監督機構27第六章 董事會30一、 有限責任公司的董事會30二、 國有獨資公司的董事會34第七章 市場營銷概述39一、 市場39二、 市場營銷管理的任務40第八章 市場營

2、銷環境43一、 市場營銷微觀環境43二、 市場營銷宏觀環境44第九章 渠道運營管理47一、 渠道管理概述47二、 不同類型商品分銷渠道的構建48第十章 分銷渠道發展趨勢56一、 渠道戰略聯盟56二、 渠道扁平化57第十一章 生產作業控制62一、 庫存控制62二、 生產調度65第十二章 生產計劃71一、 產品出產進度的安排71二、 生產計劃的含義與指標73第十三章 網絡營銷78一、 網絡市場調研的概念、方法78二、 網絡營銷的策略組合80第十四章 電子支付86一、 電子支付的概念和特點86二、 電子支付的分類87第一章 項目背景分析眼科光學儀器屬于醫用光學儀器的一種，主要有眼前部、眼壓、眼底、視

3、野等多種檢查儀器，特別是微電腦及電視圖像技術的應用，使傳統的眼科光學儀器得以迅速地更新換代。國內進入眼科光學儀器行業時間較晚，主要的龍頭企業為康捷醫療和新眼光。眼科光學儀器是光學顯微鏡的一個細分種類。目前，我國眼科光學儀器上市企業較少，龍頭企業為康捷醫療和新眼光。2020年，康捷醫療和新眼光分別實現眼科光學儀器收入4057.78萬元、9750.87萬元，業務占比分別為78.82%、56.62%;從國內重點布局區域來看，主要集中在華東地區。新眼光的研發投入較高，為2027.65萬元，康捷醫療的研發投入新眼光技術投入的35%，僅為614.86萬元;但從發明專利數量來看，康捷醫療的自主發明專利數量超

4、過新眼光，為9個;從公司主要產品來看，兩家公司各有側重，但均包含眼底照相機等眼科必備器械。隨著中國智慧城市布局的進展加快，智慧醫療和醫療信息化也將迎來進一步的發展。針對目前形勢，康捷醫療和新眼光均對未來業務布局做出了詳細的規劃。康捷醫療主要聚焦于系統平臺、移動醫療、信息化產品等領域。新眼光聚焦于眼科Al人工智能、醫療信息化整體方案及醫療設備數字化系統集成服務領域。新一輪科技革命與產業變革賦予戰略性新興產業發展新機遇。當前全球新一輪科技革命加速推進，信息技術、新能源、新材料、生物技術等領域的前沿革命性突破和交叉融合，催生出各領域新技術、新產品、新服務的群體突破。以數字化、網絡化、智能化、綠色化為

5、核心的新興技術廣泛滲透，帶動產業技術體系創新，引發產業分工重大調整，為加速實施創新驅動發展戰略、切入國際產業鏈中高端領域、實現新興產業跨越趕超創造了難得的歷史機遇。產業融合深入推進為戰略性新興產業發展提供新引擎。多領域加速跨界融合，尤其是互聯網、云計算、大數據等新一代信息技術與傳統產業深度融合，不斷催生“互聯網+”新業態，消費需求不斷向多元化、高質量、高層次變化，為戰略性新興產業發展開辟了廣闊空間，同時也為發展新產業、培育新業態、應用新模式開辟了新思路。我國經濟發展新理念構筑戰略性新興產業發展新方向。“十八大”以來我國進入經濟發展新常態下深化產業結構調整的新時期，在創新、協調、綠色、開放、共享

6、五大發展理念指引下，勞動密集型、資源消耗型的傳統產業增長動力持續弱化，促使進一步依靠產業結構調整、產業技術升級、實施創新驅動的發展理念實現戰略性新興產業持續快速發展，培育形成新的經濟增長點。國家重大戰略部署為戰略性新興產業發展再造新契機。重大國家戰略部署帶來新的發展思路和方向，再造發展新需求。戰略性新興產業必須找準在重大戰略中的定位，選好切入點，把握好、利用好新機遇，實現新的更大發展。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約97.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常

7、適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積64667.00（折合約97.00畝），預計場區規劃總建筑面積129565.75。其中：主體工程73461.71，倉儲工程35046.42，行政辦公及生活服務設施10876.45，公共工程10181.17。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資46345.99萬元，其中：

8、建設投資35484.53萬元，占項目總投資的76.56%；建設期利息482.39萬元，占項目總投資的1.04%；流動資金10379.07萬元，占項目總投資的22.39%。（二）建設投資構成本期項目建設投資35484.53萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用30674.81萬元，工程建設其他費用3817.00萬元，預備費992.72萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入106500.00萬元，綜合總成本費用85072.82萬元，納稅總額10330.20萬元，凈利潤15659.74萬元，財務內部收益率25.38%，財務凈現

9、值25762.09萬元，全部投資回收期5.23年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64667.00約97.00畝1.1總建筑面積129565.75容積率2.001.2基底面積41386.88建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝352.002總投資萬元46345.992.1建設投資萬元35484.532.1.1工程費用萬元30674.812.1.2工程建設其他費用萬元3817.002.1.3預備費萬元992.722.2建設期利息萬元482.392.3流動資金萬元10379.073資金籌措萬元46345.993.1自籌資金萬元26656.553.2銀

10、行貸款萬元19689.444營業收入萬元106500.00正常運營年份5總成本費用萬元85072.82""6利潤總額萬元20879.65""7凈利潤萬元15659.74""8所得稅萬元5219.91""9增值稅萬元4562.76""10稅金及附加萬元547.53""11納稅總額萬元10330.20""12工業增加值萬元34854.42""13盈虧平衡點萬元41528.65產值14回收期年5.23含建設期12個月15財務內部收益率25.3

11、8%所得稅后16財務凈現值萬元25762.09所得稅后第三章 企業戰略類型一、 基本競爭戰略處于不同行業、不同規模、不同發展階段的企業，具有不同的企業戰略。基本競爭戰略就是無論什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。美國戰略管理學家邁克爾波特提出企業基本競爭戰略有三種，即成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。（一）成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，即企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中的最低成本。其核心就是企業加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。1、成本領先戰略的適用范圍成本領先戰略適用于符合以下

12、條件的企業。（1）大批量生產的企業，產量要達到經濟規模，才會有較低的成本。（2）企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業有能力使用先進的生產設備。先進的生產設備能夠提高生產效率，使產品成本進一步降低。（4）企業能夠嚴格控制費用開支，全力以赴地降低成本。2、實施成本領先戰略的途徑成本領先戰略是一種使用得最為普遍的戰略。許多企業在爭取競爭優勢上都是從成本入手的，因而在獲得成本領先的方式上積累了不少經驗。成本領先優勢主要有以下獲取途徑。（1）規模效應。在合理的規模經濟性范圍內，企業通過擴大活動規模使固定成本能在更多的產品上進行分攤，使單位平均成本降低。（

13、2）技術優勢。技術優勢來自對傳統技術的更新和新技術的研發。新技術能夠提高生產效率，降低生產成本。企業在獲得技術優勢的過程中，還需要考慮成本的降低。（3）企業資源整合。企業可以通過資源的整合，增加活動或資源的共享性來獲得協同效應。（4）經營地點選擇優勢。接近原料產地或需求所在地是經營地點的選擇優勢。除此之外，適宜的投資環境也非常重要。（5）與價值鏈的聯系。每個企業的業務都是某一行業價值鏈的一個或若干個環節。企業可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提高自己業務活動的效益，從而降低企業成本。（6）跨業務相互關系。跨業務相互關系是指通過建立與不處于同一價值鏈上其他業務的合作關系來充分利用企業的資產（二）

14、差異化戰略差異化戰略是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優勢。差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業內競爭對手的產品或服務特色能帶來額外的加價。如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業帶來競爭優勢。1、差異化戰略的適用范圍（1）企業要有很強的研究開發能力、一定數量的研發人員、強烈的市場意識和創新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷地在產品及服務中創造出獨特性。（2）企業在產品或服務上要具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度（3）企業要有很強的市場營銷能力。（4）企業內部的研究開發、生產制造、

15、市場營銷等職能部門之間要有很好的協調性。2、實施差異化戰略的途徑（1）通過產品質量的不同實現差異化戰略，即企業向市場提供競爭對手不可比擬的高質量產品以吸引目標顧客。產品質量優異能產生較高的產品價值，進而提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。（2）通過提高產品的可靠性實現差異化戰略。產品可靠性差異化是與質量差異化相關的一種方法，它是指企業產品具有絕對的可靠性，甚至在出現意外故障或事件時，也不會喪失使用價值。（3）通過產品創新實現差異化戰略。通常擁有雄厚研究開發實力的高新技術企業，普遍采用以產品創新為主的差異化戰略。這些企業擁有優秀的科技人才和執著的創新精神，同時建立了鼓勵創新的組織體制和獎勵制

16、度，使技術創新和產品創新成為企業的自覺行動（4）通過產品特性差別實現差異化戰略。如果產品中包含有顧客需要而其他企業的產品不具備的某些特性，就會形成產品別具一格的形象。（5）通過產品名稱或品牌的不同實現差異化戰略。產品名稱或品牌也可能成為企業最重要的競爭優勢，經過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產生很強的吸引力。（6）通過提供不同的服務實現差異化戰略。服務差異化是市場競爭的重要戰略。以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業的共同戰略。（三）集中戰略集中戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。集中戰略與成本領先戰略和差異化戰略不同的是

17、，企業不是圍繞整個行業，而是面向某一特定的目標市場開展生產經營和服務活動，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標顧客群服務。1、集中戰略的適用范圍集中戰略適用于符合以下條件的企業。（1）在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰略。（3）企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。（4）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。2、實施集中戰略的途徑企業實施集中戰略有以下途徑。（1）通過選擇產品系列實施集中戰略。對于產品開發和工藝裝備成本偏高的行業通常以產品系列的某一部分作為經營的重點，

18、正確地選擇產品系列為企業的持續發展奠定了基礎。（2）通過細分市場選擇重點顧客實施集中戰略。將經營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。（3）通過市場細分選擇重點地區實施集中戰略。劃分細分市場，可以地區為標準。如果一種產品能夠按照特定地區的需要實現重點經營，也能獲得競爭優勢。（4）通過發揮優勢集中經營實施集中戰略。市場占有率低的中小企業或業務部門，如果充分發揮自己的優勢，將經營重點對準特定的細分市場，有重點地進行研究開發，也能獲得不敗的競爭優勢。二、 企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向

19、、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業經營風險的角度來講，穩定戰略的風險比較小，但其制約了企業的成長，限制了企業的發展速度。企業穩定戰略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰略無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。采用此戰略的企業一般具有兩個條件：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外部環境沒有重大變化；二是企業并不存在重大經營問題或隱患，因而企業沒有必要進行戰略調整。為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展，避免戰略改變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略

20、注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略，所以如果使用不當，會影響企業的長期發展。（三）暫停戰略企業在一段較長時間的快速發展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰略，休養生息，即在一段時期內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合，為今后更快發展打下堅實基礎。（四）謹慎實施戰略如果企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。第四章 企

21、業戰略概述一、 企業綜合分析進行企業綜合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早產生于19世紀60年代，是用來評估企業的優勢的一種方法。利用此方法可以將企業外部環境和內部環境的各種因素相互綜合，概略地說明個企業的健康狀況，并幫助企業進行戰略選擇和制定。運用SWOT分析法進行企業綜合分析可按如下步驟進行。（一）分析環境因素運用各種調查研究方法，分析出企業所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部環境因素。外部環境因素包括機會和威脅，它們是外部環境對企業的發展有直接影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；內部環境因素包括優勢和劣勢因素，它們是企業在發展過程中自身存在的積極和消極因素，屬于主觀因素。企業

22、的優勢是指企業所擅長的、能夠提高企業競爭力的方面，如企業具有一項專有技術或技能，有寶貴的有形資產，有很好的品牌、聲譽等無形資產。企業的劣勢是指企業缺少的條件或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對手如企業沒有明確的戰略方向，企業有形資產存在缺陷，企業品牌聲譽低等。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、具有吸引力的業務領域的市場壁壘正在消除、市場需求增長勢頭強勁等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素；如新競爭對手的出現、市場需求增長緩慢、購買者和供應者討價還價能力增強、不利的人口特征的變動等，這些是影響企業當前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。（二）構造SWOT矩陣將

23、調查分析得出的企業優勢和劣勢、外部的機會和威脅要素，根據輕重緩急或影響程度等排序方式，填入SWOT矩陣中對應的位置，構造SWOT矩陣，訊在此過程中，將那些對企業發展來說直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面因素，克服企業劣勢因素，充分利用外部機會因素，有效化解威脅因素。運用系統的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業未來發展可選擇的戰略。二、 企業戰略的控制企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施情況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏

24、差的活動。（一）戰略控制的原則（1）確保目標原則。戰略控制過程是確保實現企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。（2）適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當時機、選擇適當的契機進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制要能夠反映不同經營業務的性質與需要。經營業務有大有小，對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業務范圍、工作特點等制定不同的監控標

25、準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。（二）戰略控制的流程戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這點，戰略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰略控制過程應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰略控制。因此，戰略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準，以便采取有

26、效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一

27、種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于標準的情況時有發生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。（三）戰略控制的方法戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制方法眾多，企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程，達到戰略監控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰略控

28、制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦企業開發并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部并設立投資中心，就可以對企業的戰

29、略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略有效執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業戰略一致。財務角度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對促進企業盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指

30、標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略，從而創造出出色的財務回報內部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建

31、立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于企業長期發展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業

32、戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計

33、，從財務管理的角度來對企業戰略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰略管理中的重要性，并且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰略的最高業績目標。現代企業要想在復雜多變的環境中做出有效的戰略決策，就必須了解企業目前所處的內外部環境，借助科學的企業戰略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優勢和不足，進行高效的企業戰略分析，揚長避短，創建企業自身的核心競爭力。第五章 監督機構一、 國有獨資公司的監督機構國有獨資公司的監事會制度是：由國有資產監督管理機構派出監事組成專門外部監督機構對公司經營進行監督。向國有獨資公司派出監事會的目的是從體制上、機制上加強對國

34、有企業的監管，促進企業董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監事會由國有資產監督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業控制，與現實中大量存在的由公司內部人員組成、受內部人員控制的監事會不同，因而又稱其為外派監事會。為整合審計監督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監督盲區，增強監督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監督管理委員會國有重點大型企業監事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監事會的組成公司法規定，國有獨資公司的監事會成員不得少于5人，監事會成員包括國有資產監督管理機構

35、派出的專職監事和職工代表出任的監事。國有資產監督管理機構派出的專職監事由國有資產監督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發揮職工參與公司監督管理的積極性，公司法規定，監事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監事會的職權國有獨資公司監事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發現公司經營情況異常時可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所協助工作。向

36、股東會會議提出提案。依照公司法的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。二、 有限責任公司的監督機構（一）有限責任公司監事會的組成公司法規定，有限責任公司設監事會，其成員不得少于3人。股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設1-2名監事，不設監事會。監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規定。監事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監事會設主席一人，由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持監事會會議。監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議。

37、董事、高級管理人員不得兼任監事。監事的任期每屆為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行監事職務。（二）有限責任公司監事會的性質及職權監事會是對董事、經理執行業務的情況進行監督的專門機構。公司法規定，有限責任公司監事會與股份有限公司監事會的職權相同，監事會或不設監事會的公司的監事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行

38、為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監事會的議事規則監事會每年度至少召開一次會議，監事可以提議召開臨時監事會會議。監事會的議事方式和表決程序，法律有規定的除外，由公司章程規定。監事會決議應當經半數以上監事通過。監事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監事應當在會議記錄上簽名。第六章 董事會一、 有限責任公司的董事會（一）有限責任公司董事會的組成及董事的任職資格有限責任公司的董事會由董事組成，董事由股東會根據公司法和公司章程規定的人數和條

39、件選舉產生。公司法規定，有限責任公司董事會的成員為3-13人；兩個以上的國有企業或者兩個以上的其他國有投資主體投資設立的有限責任公司，其董事會成員中應當有公司職工代表；其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。（二）有限責任公司董事的任期與要求有限責任公司董事的任期由公司章程規定，但每屆任期不得超過3年，任期屆滿，連選可以連任。董事任期屆滿未及時改選，或者董事在任期內辭職導致董事會成員低于法定人數的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行董事職務。董事可以在任期屆滿以前提出辭職，董事辭職應當向董事會提交書面辭職報告。余任董事會應當盡快召集臨時股東大會，

40、選舉董事填補因董事辭職產生的空缺。在股東大會未就董事選舉做出決議之前，該提出辭職的董事以及余任董事會的職權應當受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿，其對公司和股東負有的義務在其辭職報告尚未生效或者生效后的合理期間內，以及任期結束后的合理期間內并不當然解除，其對公司商業秘密保密的義務在其任職結束后仍然有效，直至該秘密成為公開信息。其他義務的持續期間應當根據公平的原則決定，視事件發生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。任職尚未結束的董事，對因其擅自離職對公司造成的損失，應當承擔賠償責任。董事對公司業務具有決策權、管理權，在授權情況下可以對外代表公司。董事必須遵守公

41、司章程，認真辦理公司業務，對公司盡忠誠努力的責任，維護公司利益。董事不得在公司外自營或為他人經營與公司同類的業務或者從事損害本公司利益的活動。董事除公司章程規定或經股東會同意外，不得同本公司訂立合同或進行商業交易。董事不得利用職務為自己謀取私利，不得收受賄賂或其他非法收入，不得侵占公司財產，不得將公司財產以任何個人名義存入賬戶，不得以公司財產為本人、股東及其他個人債務提供擔保。董事執行職務時違反法律、行政法規或者公司章程的規定，給公司造成損害的，應承擔賠償責任。（三）有限責任公司董事會的性質及職權董事會是有限責任公司的執行機構和業務決策機構，是對內執行公司業務、對股東會負責，對外代表公司的常設

42、機構。在股東人數較少和規模較小的公司，股東的利益沖突比較容易調和，強制要求設立董事會，可能會增添其運營成本。而且，由于法律對董事會的召集和表決程序有比較嚴格的要求，易導致董事之間的意見不一致，不利于公司經營。因此，在股東人數較少和規模較小的公司，董事所要代表的利益比較一致的情況下，允許公司只設一名執行董事來掌管相應事務。有限責任公司董事會是公司法人治理機構的重要一環，對其職權的法律規定是董事會地位的具體體現，對公司正常運營有著舉足輕重的影響。公司法規定，有限責任公司董事會對股東會負責，召集股東會會議，并向股東會報告工作。制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。圖決定公司內部管理機構的設

43、置。決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項。制定公司的基本管理制度。公司章程規定的其他職權。董事會享有公司章程規定的其他職權，即公司章程在同法律法規不抵觸的情況下，可以規定董事會的其他職權。這賦予公司一定的自主權，體現了更大的靈活性，便于公司根據自身實際需要賦予董事會其他職權。除公司法外，對董事會的規定還體現在相關的法律法規及政府部門規章中，也需要加以注意。例如，中華人民共和國中外合資經營企業法（以下簡稱中外合資經營企業法第六條規定，董事會的職權是按合營企業章程規定，討論決定合營企業的一切重大問題：企業發展規劃、生產經營活動方案

44、、收支預算、利潤分配、勞動工資計劃、停業，以及總經理；副總經理、總工程師、總會計師、審計師的任命或聘請及其職權和待遇等。（四）有限責任公司董事會的議事規則有限責任公司董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉名董事召集和主持。董事會會議可以分為定期會議和臨時會議兩種。定期會議按公司章程規定的期限定期召開。臨時會議僅在必要時召開。有限責任公司董事會的議事方式和表決程序一般由公司章程規定。董事會決議的表決實行“一人一票”制。董事會應對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽

45、名。會議記錄應妥善保存。應當注意的是，我國涉外企業法有特殊規定的，應從其規定。例如，中外合資經營企業法第六條規定：“合營企業設董事會，其人數組成由合營各方協商，在合同、章程中確定，并由合資各方委派和撤換。董事長和副董事長由合營各方協商確定或由董事會選舉產生中外合營者的一方擔任董事長的，由他方擔任副董事長。“中華人民共和國中外合資經營企業法實施條例第三十四條規定：董事會成員不得少于三人。董事名額的分配由合營各方參照出資比例協商確定。”二、 國有獨資公司的董事會（一）國有獨資公司董事會的特征董事會是國有獨資公司的執行機構。董事會除行使公司法有關有限責任公司董事會的所有職權以外，還可以制定國有獨資公

46、司章程報國有資產監督管理機構批準。國有獨資公司董事會要比一般的有限責任公司董事會的職權范圍大得多。公司法明確了國有獨資公司章程的制定和批準機構是國有資產監督管理機構，這就為國有資產監督管理機構行使職權提供了法律依據。國有資產監督管理機構的成立在一定程度上解決了國有資產監督管理人缺位的狀況，國有獨資公司章程的制定和批準也是國有資產監督管理機構的職權之一。國有獨資公司章程制定的兩種方式：其一，由國有資產監督管理機構制定；其三，由董事會制定并報國有資產監督管理機構批準，這既是國有資產監督管理機構和董事會的職權，也是兩個機構的義務。章程是一個公司設立、運行和終止過程中對公司及重要參與人進行權利義務分配

47、的總協議。公司法第二十三條第三項規定，設立有限責任公司，應當股東共同制定公司章程，可見制定公司章程的權利屬于全體股東。而公司法第六十六條規定國有獨資公司不設股東會，由國有資產監督管理機構行使股東會職權，即在國有獨資公司中，履行由資人義務的國有資產監督管理機構的法律地位類似于有限責任公司的股東。因此，由國有資產監督管理機構制定國有獨資公司章程于法有依。公司法第六十六條還規定國有資產監督管理機構可以授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項，這是由國有獨資公司的特殊性決定的。一方面，國有獨資公司的董事會成員部分來自國有資產監督管理機構的委派，其意思表示與國有資產監督管理機構基本一致，可

48、以代表國有資產監督管理機構行使部分職權；另一方面，國有獨資公司數量多，種類復雜，級別不同。在現有的資源條件，完全由國有資產監督管理機構履行股東的職責實在是杯水車薪，適當地將部分權力下放給董事會，是解決出資人履行職責問題的替代機制之一。當然，由于章程的內容關系到公司日后的正常運行，國有資產監督管理機構有權進行最后把關，即擁有對董事會制定章程的批準權，這也是合理配置權力、相互制衡的需要。（二）國有獨資公司董事的身份國有獨資公司的董事會成員來自兩個部分：國有資產監督管理機構的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產監督管理機構委派董事會成員是其履行出資人職責的體現，正如同在有限責任公司由股東會選舉和更

49、換董事一樣，國有資產監督管理機構也享有對董，鑫成的任免權。國有資產歸國家所有，國家所有歸根結底是一國的全體國民所有。既然屬于全體國民，則國有獨資公司實質的股東應為全民。對于不能直接參與公司經營的國民，國家授權國有資產監督管理機構履行責任；對于有機會參與公司經營的國民，就有權以更加直接的方式行使股東權利公司職工就是后一群體，所以公司職工代表大會選舉職工代表作為董事會成員參與公司管理是國有獨資公司全部資產國家所有性質的更深層次體現。從另一方面來講，公司職主是人力資本投入者，他徇同公司的債權人、高級管理人一樣是公司的利益相關人，其利益得失與公司經營成敗息息相關。尤其在承擔較多國家責任和社會責任的國有

50、獨資公司，職工與公司的關系更加特殊。因此，強制要求在國有獨資公司董事會成員中有職工代表是符合我國實際和國際公司法理論發展趨勢的。（三）國有獨資公司董事會的組成與任期公司法規定，國有獨資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會成員由國有資產監督管理機構委派，但是，董事會成員中應當有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會選舉產生，其比例由公司章程規定。國有獨資公司必須設立董事會。董事會是國有獨資公司的常設經營管理機構。國有獨資公司的董事會成員為3-13人，其中應當有公司職工代表。董事由國家授權投資的機構或者部門按照董事會的任期委派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產生。董事會設董事長人，可以根

51、據需要設或不設副董事長。董事長和副董事長由國有資產監督管理機構從董事會成員中指定。經國有資產監督管理機構同意，國有獨資公司的董事可以兼任經理；經國有資產監督管理機構同意，國有獨資公司的董事長、副董事長、董事和經理也可以兼任其他公司或經濟組織的負責人，但他們只能在不存在競業的經濟組織中兼職，以免其工作與本公司發生競爭或損害本公司的利益。之所以這樣規定，是因為考慮到國有獨資公司往往根據需要設立子公司或者分公司，包括與其他經濟組織共同投資設立諸如有限責任公司（包括中外合資、合作的有限公司）、股份有限公司等。在這種情況下，國有獨資公司作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會或被任命為經理，一個國

52、家授權投資的機構或者部門也可能設立幾個國有獨資公司或其他企業。依國際慣例，應當允許某個國有獨資公司的董事或經理同時擔任關聯企業的董事或經理，但一人不宜同時擔任兩個公司的董事長，成為兩個公司的法定代表人。第七章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學認為，市場是某種產品或勞務的現實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數量越大，產品的市場越大。其次還包括對某種產品具有共同需求的人群數量，即企業能夠滿足的目標顧客的數量

53、，數量越多，市場越大，越能滿足企業生存與發展的需要，所以，人口決定了市場規模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產品的愿望和要求。這種欲望產生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產生購買行為的驅動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變為現實購買行

54、為的重要條件。二、 市場營銷管理的任務市場營銷管理是指為了實現企業的營銷目標，創造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系而規劃和實施的理念；產品和服務構思、定價、促銷和分銷的過程，包括分標計劃、執行和控制，目標是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務實質就是需求管理。根據需求水平、時機和性質的不同，可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務有所不同。（1）負需求。負需求是指絕大多數顧客對某個產品感到厭惡甚至回避的需求狀態。這種狀態不是由企業所提供的產品造成的，而是人們對這種產品的認識和理解產生了偏差。針對這種需求特點，市場營銷管理者應該分析偏差的產生原因，加強廣告說服工

55、作，向顧客說明產品的成分、用途和實際效用，使其改變對產品的認識和理解，從而積極購買和使用這種產品。（2）無需求。無需求是指顧客對為其設計、提供的產品漠不關心，認為可有可無的需求狀態。這種狀態產生的原因是人們不了解產品；不習慣使用這種產品；認為過去沒有這種產品也沒覺得不好，現在有了這種產品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點，市場營銷管理者應通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發消費興趣，使其真正體驗到新產品比原有產品具有更多的好處，從而調動購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產品有強烈的需求，但現實情況下無法實現的需求

56、狀態。針對這種需求狀態；市場營銷管理者應努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量，進而開發有效的產品和服務來滿足需求；或改變付款形式，或創造消費條件，將潛伏需求轉變為現實需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同時，改進原有產品的特色、外觀，開發原有產品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產品的需求得到恢復并通過創造性的產品再營銷來扭轉需求下降的趨勢。（5）不規則需求。不規則需求是指某些產品或服務的供給與需求在時間上不一致，波動很大的需求狀態，如公休日、節假日、下班時間與平時繁忙時間的

57、銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應通過靈活的季節差價大力促銷、調整經營時間、采用先進的科學技術等手段來調整供給與需求的時間模式，盡量使供給與需求在時間上協調一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產品或服務的現實需求水平和時間與預期的需求水平和時間一致的需求狀態。這是企業最理想的一種需求狀態。市場營銷管理者應努力保持產品質量，經常測量消費者滿意程度，通過降低成本來保持合理價格，并激勵營銷人員和經銷商大力推銷，千方百計維持現有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產品或服務的市場需求超過了企業所能供給的水平的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務和項目等手段暫時抑制需求水平。需要強調的是，抑制需求是暫時的，一旦生產或資源狀況有了改善，就可以采用促進的手段滿足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產品或服務