1、2009年 第2期國 際 學 術 動 態(tài)大學校長的角色意識與領導力的養(yǎng)成 “ 高校管理者素質提升與能力建設國際研討會 ” 綜述司洪昌(國家教育行政學院學校管理教研部, 北京 1026171大學領導者面臨的環(huán)境變遷對領導者提出了挑戰(zhàn)2008年 10月 2021日, “ 高校管理者素質提升與能力建設國際研討會 ” 在國家教育行政學院舉行 。 本次研討會由國家教育行政學院和英國倫敦南岸大學合作舉辦, 并得到思科系統(tǒng)的協(xié)助 。本次研討會重點關注的領域包括: 高等教育發(fā)展的新動態(tài)與高校領導者面臨的挑戰(zhàn); 高校管理的新發(fā)展與領導者的應對策略; 高校領導者的角色定位與能力要求等 。 研討會邀請了來自英國 、

2、美國 、 日本 、 加拿大 、 澳大利亞 、 新加坡和中國等 7個國家的 21位嘉賓作主題演講,在國家教育行政學院學習的近 300名高校領導者和管理者全程參與了本次研討會 。(1 大學外部的社會環(huán)境發(fā)生了巨大變遷, 需要高校領導人能力和素質的提升 。我們處在一個變動不居的年代, 高等教育需要應時而變, 與時俱進 。 這是時代對高等教育領導者能力和素質提出的挑戰(zhàn) 。變遷是我們所處社會和時代的最重要特征 。 與會的許多專家都同意, 高等教育的宏觀背景正在發(fā)生劇烈變遷 。 這種變遷對高校領導者能力和素質提出了挑戰(zhàn) 。 高校領導者面對變遷的社會條件, 需要不斷改進領導的方式方法, 帶領大學向前發(fā)展 。

3、在國際研討會的開幕式上, 國家教育行政學院院長鄭樹山指出,目前國際形勢繼續(xù)發(fā)生深刻變化,我國社會改革發(fā)展處在一個關鍵的歷史時期,面臨著新形勢 、 新挑戰(zhàn) 。 在這種形勢下, 高等教育發(fā)展對國家和社會發(fā)揮著越來越重要的作用, 高校管理者素質提高與能力建設事關國家高等教育事業(yè)改 革發(fā)展大局 。華中科技大學楊叔子院士認為,中國的高等教 育應該具有國際的視野,繼承中國傳統(tǒng) “ 明德 、 新 民 、 止于至善 ” 的文化理念, 進行正確的定位 。 當前, 我們要關注 3個戰(zhàn)略重點領域:第一, 中國政府應辦 一批重點大學, 第二, 中國的大學要加強對學生社會 責任感的教育, 培養(yǎng)具有社會責任感的年輕一代;

4、 第 三,中國的大學要高度關注科學與人文教育交融的 趨勢, 加強大學的人文教育 。思科系統(tǒng)大中華區(qū)總裁林正剛指出,網(wǎng)絡技術 對學習方式帶來了變革 。 這種技術上的革命要求教 育系統(tǒng)進行全面的變革, 才能適應未來的發(fā)展需求 。 這對高等教育領導者提出了挑戰(zhàn) 。時任中國政法大學校長徐顯明認為, 20世紀 80年代以來,高等教育體制改革基本上是圍繞大學的 外部管理體制進行的,主要解決大學和政府之間的 關系 。 大學和政府之間的關系存在兩種模式: 管理 和被管理的關系; 監(jiān)督與被監(jiān)督的關系 。 前一種模 式就是屬于指揮型和所有型的,大學只不過是政府 的附屬; 而第二種模式接近于現(xiàn)代大學的基本理念 。

5、在第二種模式中, 他認為大學應向法律負責, 通過法 律來接受政府的監(jiān)督 。 這就是大學自治與政府之間 的關系,也是高等教育體制改革致力解決的重大關 系 。(2 高校組織自身已發(fā)生了變遷, 需要高校領 導者深刻反思當前所處的環(huán)境特點和個人的角色意 識 。目前, 大學出現(xiàn)了公司化的趨勢, 公司的理念或 者產(chǎn)業(yè)界的經(jīng)營管理理念浸入到大學的管理之中, 司洪昌 :博士, 副教授, 學校管理教研部副主任 。 Tel-mail:sihongchang社科經(jīng)緯142009年 第2期國 際 學 術 動 態(tài)2高校領導者的理想角色 、 現(xiàn)實能力及領導 力是否可以培養(yǎng)使得作為一種社會組織的大

6、學出現(xiàn)私營部門的特 點, 日益向市場和產(chǎn)業(yè)界方向發(fā)生遷移 。英國高等教育領導力基金會首席執(zhí)行官尤爾 特 ·伍德里奇認為, 英國的大學現(xiàn)在變得越來越法人 化, 越來越公司化 。 面對這樣的社會趨勢, 我們也要 注意到大學的獨特性, 大學并不是企業(yè), 它有自己的 特點, 因此保持大學的理念和基本價值觀十分重要 。 大學的領導人的工作實際上是在避免法人化或者公 司化造成的消極之處 。 大學領導者最重要的一點就 是必須要 “ 做你自己 ” (Be Yourself , 不要因為作 為一個大學的校長, 就把自己變成了商人, 要保持自 己的價值觀念, 要保持大學的獨特性和價值觀, 否則 就面臨著

7、喪失大學的本質和宗旨的危險 。目前, 英國政府的立法都具有市場的導向, 商業(yè) 世界在影響著大學的管理,且這種趨勢還在進一步 上升 。 倫敦南岸大學副校長麥克 ·威爾金森認為, 目 前英國大學出現(xiàn)了一種管理主義 (Managerialism 傾向,表現(xiàn)為高層的領導者太過于介入日常管理的 細節(jié)中, 控制大學的日常運行 。 一般而言, 英國的學 術界反對這種管理主義傾向,認為它奪取學者的學 術自由的空間 。 英國人擔心大學變得太像公司, 太像 一個知識工廠, 擁有很多組織內部的流程, 完全根據(jù) 產(chǎn)業(yè)模式操作 。 大學不能夠直接照搬商業(yè)界的那些 管理概念, 必須要考慮到組織文化的特點 。 日

8、本立命館大學副校長本間正雄認為,日本大 學過去依賴政府的 “ 行政控制 ” , 目前大學強調要向 商業(yè)領域學習“ 戰(zhàn)略管理 ” , 學習產(chǎn)業(yè)界的管理運營 理念 。 當前,日本的公立大學已經(jīng)進行了公司化改 革, 加強了評估和管理的機制 。 對于教師來說, 不喜 歡被管理者管理,不喜歡商業(yè)性的運作和風險管理 等概念 。 大學管理的運營文化, 使得教授對于行政人 員持一種消極抗拒的心態(tài) 。 所以, 需要建立達成教師 和管理者雙贏的局面,而不是僅僅干預和被干預的 關系 。在國際研討會上, 針對大學校長的角色和能力, 來自國內和國外的專家和校長,提出了多樣化的觀 點和視角 。 同時, 與會代表十分關注領

9、導力是否可以 培養(yǎng)的問題 。(1 大學校長的理想角色 。大學校長是大學向前航行的領航人,是大學組 織的關鍵人物 。 對于理想中的大學校長角色, 與會專 家和校長展開了個人的想象 。中國政法大學校長徐顯明認為,理想的大學校 長應該是 “ 四家合一 ” , 教育家 、 學問家 、 管理專家和 政治家的統(tǒng)一 。徐顯明校長認為, 第一, 大學校長首先應當是教 育家 。 政治家是面向現(xiàn)實的,而教育家是面向未來 的, 其理念和政策都指向學生 。 第二, 大學校長應該 是學問家, 或者至少應該具有學術背景 。 作為學問家 的校長, 面對的是大學里的最重要的群體教授們, 沒 有學術背景的校長在某種意義上就失掉

10、了和大學教 授對話 、 交流的機會, 也難以贏得教授的尊重 。 第三, 大學校長應是管理的專家 。 最好的管理是謀局的, 體 現(xiàn)在對大學大局的把握,大學校長不應該陷入事務 中去 。 第四, 大學校長應該是政治家, 或者說是社會 活動家 。 大學校長應該處理好與政府 、 社會和大學內 部的關系, 大學校長應該具有政治情懷, 贏得社會的 尊重 。云南農(nóng)業(yè)大學副校長唐瀅認為,理想的大學校 長應當是教育家 、 管理專家和社會活動家, 同時具備 六種核心能力:領導能力 、 組織管理能力 、 決策能力 、 分析能力 、 判斷力和承受壓力的能力 。 青島大學的李 軍認為, 高校管理者應成為高素質的復合型人才

11、 。 他 提出, 理想中的高校的領導者應該成為教育家 、 政治 家 、 戰(zhàn)略家 、 社會活動家 、 經(jīng)營管理家 。 (2 現(xiàn)實的角色和能力要求 。云南農(nóng)業(yè)大學副校長唐瀅認為,大學發(fā)展的歷 史表明, 大學校長是一個最關鍵的人物, 可以說是大 學的核心, 發(fā)揮著不可替代的作用 。 正是大學校長領 導了大學來完成其使命, 實現(xiàn)其目標 。 從大學發(fā)展的 歷史來看, 校長的角色隨著大學角色的演進而改變 。英國高等教育領導力基金會尤爾特 ·伍德里奇 提出, 英國的經(jīng)驗顯示, 大學的領導者應具有學術經(jīng)驗和專業(yè)背景, 這是大學領導者成功的最好保障 。大 學校長應牢記大學的價值,他必須具備領導學術的

12、能力, 這是大學校長最重要的角色 。 在英國 95%左 右的大學校長都具有學術背景 。 即便如此, 也有少數(shù) 的例外, 如卡迪夫大學的校長就來自企業(yè)界 。 但即便 是沒有學術背景的校長,其成功的關鍵仍在于有能 力去激發(fā) 、 鼓勵學者 、 教授的創(chuàng)造性 。 尤爾特 ·伍德里 奇同時也發(fā)現(xiàn),英國的大學領導者非常關注校內管社科經(jīng)緯152009年 第2期國 際 學 術 動 態(tài)3領導力的培養(yǎng):模式 、 經(jīng)驗和研究的發(fā)現(xiàn) 理, 但是他們對外的視角 、 對外的思考不夠 。 所以大學的領導者需要關注和學習其他機構 、 組織的管理經(jīng)驗,如經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)部門,并以此來打破傳統(tǒng)的思維 。澳大利亞高等質量保障署

13、主任魯?shù)婪?·里德爾提出, 從澳大利亞來看, 大學領導人的背景與英國相似, 一般來說都具有學術背景 。 大學領導的晉升途徑一般如下:從教研人員到院系主任, 然后再晉升到院長到副校長, 最后才到校長 。 近年來, 出現(xiàn)了一些例外, 來自產(chǎn)業(yè)界背景的大學領導人在增加, 大學的一部分高級管理人員從企業(yè)研究中心人員當中來挑選錄用 。 魯?shù)婪?·里德爾同時指出, 澳大利亞的大學校長角色最近幾年發(fā)生了很大變化,現(xiàn)在極為強調校長的籌資能力 。 在相當多的大學中, 高級管理人員的結構進行了轉型, 比如說校長 、 副校長, 他們負責學校的公共關系, 需要具備與政府 、 社會, 或者其他大學進

14、行溝通交往的能力 。 大學領導在戰(zhàn)略 、 規(guī)劃方面發(fā)揮著日益重要的作用 。倫敦南岸大學副校長麥克 ·威爾金森認為, 不同類型大學需要進行細分, 不能一概而論 。 目前, 在高等教育界,不同區(qū)域的大學有越來越明顯的細分和區(qū)分, 在國立大學和省立大學之間, 大學校長的角色和能力具有不同的要求 。 云南農(nóng)業(yè)大學副校長唐瀅教授認為, 對于一所研究型大學的校長來說, 校長首先應該是一位杰出的學者,要在某一個領域是大家或者說是一位杰出的科學家,這是因為他將代表大學的學術地位 。 對于一所教學型的大學來說, 校長的學術地位并不是人們最需要關心的問題 。(3 領導力是否可以培養(yǎng)?如何培養(yǎng)?在本次學術

15、研討會上, 有一個高度關注的問題:領導力究竟是否可以培養(yǎng)? 領導究竟是天生的, 還是可以后天培養(yǎng)的?領導是否可以通過學術環(huán)境進行培養(yǎng)?一些代表認為, 一些人具有天生的領導素質, 這是與生俱來的素質, 其個人的魅力 、 人格和氣質是無法復制的, 也無法通過人工的環(huán)境進行培養(yǎng) (這實際上是 20世紀早期偉人理論 “ Great Man Theory ”的翻版 。 但是, 與會代表逐漸達成了一種共識, 雖然一些領導的素質 、 個性具有個人魅力的因素, 但是后天的培養(yǎng) 、 影響非常重要, 后天環(huán)境和鍛煉是領導力得以展現(xiàn)的重要因素, 二者不可偏廢 。有會議代表提出,高等學校的任務就是培養(yǎng)律師 、 工程師

16、等行業(yè)的專業(yè)人才, 而培養(yǎng)有能力的領導 者不應該是高校的一項任務 。 因為, 領導者是一種天 生的素質 。 大學和社會的責任就是能夠及時發(fā)現(xiàn)這 些有才能的領導者,并把這些潛在的領導者進行提 升和完善 。澳大利亞墨爾本大學的史密斯認為,在澳大利 亞也發(fā)生了同樣爭論 。 一些人認為, 領導力根本不能 被教授及傳授 。 但多數(shù)人傾向于認為, 領導力是可以 通過培訓和個人的努力來提升的 。 個人需要修身, 需 要提升自我, 但是領導者了解一些管理的知識 、 技能 和技巧也是很重要的 。 所以關鍵不在于一個人是不 是天生的領導者,而在于其愿不愿意培養(yǎng)自己的技 能 。 美國太平洋大學常務副校長菲利浦 &#

17、183;N ·吉爾伯 森和麥克 ·杰金斯也認為,領導能力是可以培養(yǎng)的, 是可以通過后天的環(huán)境提升的 。倫敦南岸大學副校長麥克 ·威爾金森認為, 領導 力是一個內涵非常廣泛的概念 。 我們是否能培養(yǎng)領 導力, 取決于領導力的定義究竟是什么 。 麥克 ·威爾 金森博士指出,個人的領導力要放在組織的背景之 中來審視, 雖然有一些天才的領導人, 具有非凡的個 人魅力,但這種人可能并不適合大學這樣的學術組 織環(huán)境,因為這樣的領導人可能不會接受大學的價 值觀 。 麥克 ·威爾金森博士傾向于認為, 領導力強烈 地受到社會環(huán)境和文化的影響,比如領導者產(chǎn)生和 選

18、拔的程序就很重要 。 近年來,在英國的大學組織 中, 女性 、 少數(shù)族裔背景的大學領導人在不斷增加, 大學校長由白人男性占據(jù)統(tǒng)治地位的局面出現(xiàn)了式 微, 這應歸功于透明的選拔程序 。當問一名領導者,其最重要的學習經(jīng)驗是來自 于哪里? 英國教育領導力基金會尤爾特 ·伍德里奇教 授發(fā)現(xiàn), 42%的領導人認為最重要的學習經(jīng)驗是來 自于工作中, 來自于具有挑戰(zhàn)性的工作任務; 22%的 人認為,其學習經(jīng)驗是來自于自己的偶像或者是導 師或者是其他的模范; 還有 20%的人認為, 這種經(jīng) 驗是來自于自己犯的錯誤或者說經(jīng)歷的困難;只有 16%的人認為自己的重要學習經(jīng)驗是來自于培訓和 教育 。那么,

19、領導者應該如何去學習呢? 這就需要創(chuàng)造 一個安全以及廣闊的空間讓管理者能夠反思,能夠 思考, 這樣他們就能夠不斷學習和擴展自己的經(jīng)驗 。 社科經(jīng)緯162009年第2期國 際 學 術 動 態(tài)實際上, 這是一種行動和反思的組合, 需要在所做的 事情和學習到的東西之間建立起一種聯(lián)系 。尤爾特 ·伍德里奇認為, 領導力培養(yǎng)的模式應該 和研究結果相一致 。 在英國領導力基金會的培訓項 目中, 有幾點值得借鑒:第一, 重視領導者的經(jīng)驗的 交流和學習 。 培訓項目當中的參與者都有自己的經(jīng) 驗, 培訓者需要和被培訓者共同來研究這些經(jīng)驗, 之 后創(chuàng)造一個學習環(huán)境和情境 。 第二, 被培訓者需要對 自我

20、的經(jīng)驗進行反思,反思是這個學習循環(huán)的一個 重要過程 。 第三,需要把個人的經(jīng)驗和反思進行總 結, 并將之納入到教育整體大背景當中, 然后對其進 行檢驗 。 這是英國教育領導力培訓的一個學習行動 的循環(huán), 學員彼此之間可以分享經(jīng)驗, 進行經(jīng)驗的總 結還有檢驗, 之后再上升到理論 。 這個循環(huán)也在不斷 地繼續(xù),這也就構成了領導人學習的一個完整的循 環(huán) 。美國太平洋大學常務副校長菲力浦 ·N ·吉爾伯 森 、 美國創(chuàng)造性領導力中心 (亞洲辦事處 副總裁麥 克爾 ·杰金斯認為, 大學須以培養(yǎng)更多領袖 、 精英為己任 。 目前, 大學內的領導力培養(yǎng)必須要向商業(yè)界學習;許多企

21、業(yè)把領導力培訓的項目外包給產(chǎn)業(yè)界的 其他的公司, 大學可以學習這種做法, 大學領導力培 養(yǎng)可以與其他公司和業(yè)界建立合作伙伴關系 。 澳大利亞魯?shù)婪?·里德爾的研究發(fā)現(xiàn), 對領導力 的培養(yǎng)來說, 有幾點非常關鍵:第一, 直接溝通至關 重要 。 研究發(fā)現(xiàn), 所有的大學高層的領導者都很喜歡 面對面的 、 不間斷的接觸溝通 。 高層的領導者, 如校 長,他們希望與其他領導者坐下來探討如何去解決 一些問題 。 第二, 要促進在同一個層次的領導者之間 經(jīng)驗的溝通 。 領導力的培養(yǎng)中, 要創(chuàng)造機會, 制造這 種溝通 。 第三, 領導力培訓中, 在提供指導和提供案 例方面盡可能具體 。 在澳大利亞高層教育領導者當 中, 太多的理