1、利豐集團供應鏈管理摘 要20世紀80年年代以來，科學技術特別是信息技術獲得了突飛猛進的發展，經濟的全球化和一體化趨勢日漸加快，是的經濟環境發生了巨大的變化。為了適應諸多變化，贏得競爭優勢，企業必須不斷地創新經營管理模式。本文通過對利豐集團供應鏈管理的研究，深入了解其運作流程，總結其供應鏈管理的特點和成功的經驗，以達到在未來為我國企業的發展和經營管理提供一些借鑒的目的。關鍵字：供應鏈管理 特點和經驗 對我國企業的啟示目 錄一、引言211利豐集團簡介212研究背景3二、公司供應鏈管理的基本思想及具體做法421 利豐公司供應鏈管理的基本思想42.2利豐公司供應鏈管理的具體做法6三、豐供應鏈管理的結構

2、631供應鏈的工作流程（一） 上游段落：從設計、采購到生產832供應鏈的工作流程（二） 中游段落：批發與代理933供應鏈的工作流程（三） 下游段落：零售10四、利豐供應鏈管理的特點104.1上游段落的特點104.2中游段落的特點114.3下游段落的特點12五、利豐供應鏈管理的經驗12六、利豐公司的供應鏈管理對我國企業的啟示14七、結語15八、參考文獻16一、引言11利豐集團簡介利豐集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。（詳見圖一）利豐于1906年在廣州成立，是當時中國首家從事對外貿易的華資公司，打破了當時外國洋行對外貿易的壟斷。

3、1937年，利豐有限公司在香港成立。20世紀70年代，利豐業務的經營和管理傳至馮氏家族的第三代，即馮國經和馮國綸。2007年，利豐集團三大核心業務包括出口貿易、經銷批發和零售，業務網絡遍布40多個國家和地區，聘用員工超過25000名，年盈利超過135億美元。利豐集團以客戶需求為中心，提供效率的產品供應，已達到“為世界各地的企業和消費者提供合適、合時、合價的消費產品”的目標。利豐集團從20世紀90年代中期開始進行了數項成功的并購活動，包括：1995年，收購老牌英資貿易企業英之杰公司旗下的采購出口業務（天祥洋行）；1998年，收購英之杰公司在亞太區的歐美快流消費品及醫療產品的經銷業務及相關的物流與

4、生產業務；1999年，收購太古集團（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收購香港從事采購出口商Janco公司。1992年，利豐集團旗下經營出口貿易業務的利豐有限公司在香港交易所上市，現在恒生指數及摩根士丹利香港指數成分股。2001年，利豐集團屬下經營OK便利店的控股公司利亞零售有限公司亦在香港創業板上市。2004年底，利豐集團重組并拆分了它的經銷業務，把利和經銷在香港交易所上市。至2006年底，利豐集團成功進行30多項收購業務，令集團業務迅速增長。12研究背景自20世紀80年代中后期以來，科學技術特別是信息技術和網絡技術獲得了突飛猛進的發展，經濟的全球化和

5、一體化趨勢日漸加快，使得企業的經營環境發生了空前巨大的變化。主要表現在以下幾個方面：1)市場需求呈現“五化”，即多樣化、個性化、及時化、平民化、便利化；2)用戶對產品的功能、質量、可靠性、服務等的要求與期望越來越高；3)技術進步導致產品的壽命周期越來越短，更新換代的速度日益加快；4)企業獲取獨特資源、贏得競爭優勢的難度越來越大；5)經濟全球化帶來了競爭國際化，而且大大加劇了競爭的激烈性；6)上下游企業之間的關系逐漸由純粹的競爭關系演變為“雙贏”的戰略伙伴關系，企業的競爭力取決于整個供應鏈的競爭力。為了適應經營環境的變化，贏得產品在低成本、高質量、早上市諸方面的競爭優勢，企業必須不斷的創新管理模

6、式。一方面要求企業必須具有快速響應市場需求變化的能力；另一方面要求企業充分利用外部資源，強化核心業務，培植核心競爭力；同時還要求企業必須與從供應商到制造商再到分銷商的整個 “鏈”上的節點企業，建立良好的合作伙伴關系，達到同步協調運行。正是在這一背景下，產生了“供應鏈管理”(Supply Chain Management，簡稱SCM)這一新的經營與運作模式。二、公司供應鏈管理的基本思想及具體做法21 利豐公司供應鏈管理的基本思想利豐公司雖然是一家出口貿易公司，但它不是作單純的代理商、經紀人或經銷商，它已不是一般意義上的貿易公司，其功能遠遠超出了一般出口貿易或中間商的功能。比如，在獲得一個訂單后，

7、利豐公司不是簡單地從某個企業直接進貨，也不是直接轉包給一家企業來生產。而是為每一份訂單定制一條價值鏈，把從產品設計、原材料采購、零件制造、產品裝配到最后包裝的整個過程聯接成一條完整的供應鏈，并對整個供應鏈進行有效的管理。其基本思想是通過分解價值鏈，對產品的不同部件(材料)，以及產品生產過程的不同工藝階段加以區分，然后分別選擇他們認為最合適的地方和最合適的企業進行“分散生產”。利豐公司自己并沒有工廠，所以，它只做附加值高的前期(如聯系訂單、產品設計)和后期(如包裝、銷售等)工作，而把附加值低的中間段工作(加工)全部外包給世界各地的企業，實行“無國界化生產”。 但利豐公司的業務外包又與其他企業的業

8、務外包又有很大區別，從供應商的選擇、原材料的采購、生產廠家的確定到生產計劃的制定、進度控制、質量控制及交貨期管理等，利豐公司都有效地組織和管理起來了，使自己成為“供應鏈的管理者”，從而獲得了很高的附加價值，實現了公司的快速發展。利豐有限公司（私人擁有，為利豐集團控股股東）利豐貿易（全球供應鏈管理業）集團之出口貿易業務，利豐集團有限公司是全球最具規模的供應鏈管理企業之一，運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料采購、制造及出口統籌等服務，業務網絡遍布全球40多個經濟體。利和經銷（價值鏈物流業務）集團之經銷業務。由利和經銷主理，為亞太地區客戶提供全方位配套服務、核心業務包括生產制造、物

9、流管理及品牌推廣等。利豐零售（零售業務）集團之零售業務。包括上市公司利亞零售有限公司及其他私營業務：玩具“反”斗城、Branded Lifestyle及利邦有限公司，分店網點分布于大中華市場及新加坡、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、韓國和菲律賓等地。圖一：利豐集團三大核心業務組織2.2利豐公司供應鏈管理的具體做法利豐公司沒有自己的工廠，但它通過“虛擬生產”及“業務外包”，以及對整個供應鏈上各節點企業的管理、協調與控制，不僅制造了產品(雖然不直接生產產品，但產品的商標卻是“利豐”，生產廠家是利豐公司)，而且降低了整個供應鏈的成本，實現了對市場需求的快速響應。為供應鏈管理環境下的大批量定制生產樹立了一

10、個成功的典范。利豐公司是通過分解價值鏈來進行供應鏈管理的，它不僅參與產品的設計和生產，而且對供應商進行管理，甚至對供應商的供應商進行管理，扮演著整個供應鏈核心企業的角色，對整個供應鏈上各節點企業的成本、生產(交貨)周期、質量和庫存等都進行了有效地管理和控制。這不僅使利豐公司自身獲得很大的價值，而且使供應鏈上各節點企業也獲得很高的效益，真正實現了“共贏”。三、豐供應鏈管理的結構從一個傳統的貿易商，發展成為一家跨國的商貿集團，利豐是在實際的市場運作中實踐供應鏈管理的概念和操作方法。其成功是利用其深厚的商業關系、敏銳的市場觸角和創新的流程設計，處理好與生產商和客戶之間的關系。利豐集團作為商貿企業的供

11、應鏈管理者，協調者供應鏈的每一個流程，使其供應鏈網絡上的客戶和生產商更加的專門化，從而結合成為具有競爭力的供應鏈。其供應鏈的工作流程詳見下圖：消費者需求顧客服務消費者信息反饋零售產品設計與開發原材料采購生產及產品質量檢查利豐分銷、批發 跨境及本地物流市場運營下游工作上游工作中游工作圖二：利豐集團的供應鏈31供應鏈的工作流程（一） 上游段落：從設計、采購到生產原材料外國經銷商消費者利豐貿易組織供應鏈上的各個企業，協調和監控采購、生產、運輸等活動外包生產生產廠商圖三：利豐貿易供應鏈的上游段落利豐集團供應鏈上游的主要工作流程為：分析顧客（消費者/客戶）需求，設計和開發產品，選擇生產商和供貨商，制定生

12、產計劃，采購原料，監控生產和保證質量。利豐貿易不會去影響每個供應商或制造商完成工作的方式，因為它將自身定位為整個供應商網絡的指揮者。在整個生產過程中，利豐貿易只需確保每個供應商都達到指標，并且最終產品符合質量標準及準時交付到顧客手中。供應商/生產商零售商/消費者利和經銷的批發與代理工作流程資金流程信息流程實物流程合約生產 批發代理圖四：利和經銷供應鏈中游段落32供應鏈的工作流程（二） 中游段落：批發與代理利豐集團供應鏈中游的主要工作流程為：委托生產、顧客（消費者/客戶）需求分析、市場營銷和銷售驅動（批發）管理。相對于利豐貿易代客戶采購的業務而言, 利豐經銷專注于供應鏈中游的業務, 即以市場推廣

13、、批發銷售和物流配送為主, 并輔以與之相關的生產加工活動, 為世界各地的品牌產品在亞太地區提供“ 一站式” 的全面服務, 為其所代理的產品開拓更大的市場。利豐經銷的核心業務是代表供貨商接觸并組織當地的零售商和批發商, 為產品打通銷售渠道, 服務包括對市場推廣、品牌建立、品類管理、銷售渠道的管理和拓展。與傳統的批發商不同, 利豐經銷并不是坐等零售商前來下訂單, 而是管理產品的供應鏈擁有當地的銷售網絡, 與各種零售業態合作, 使產品進入到市場的各個角落, 并保持充足的供應。零售點的管理不單是設立銷售點, 而且要根據產品的特性和目標客戶, 設定產品的品類和促銷活動, 以提高銷售成效。經銷商還要密切關

14、注消費者對產品的需求, 進行市場推廣, 為產品建立品牌。利豐經銷的供應鏈也適應客戶的要求而向上延伸, 代客戶生產或加工產品。合約生產的模式, 是利豐經銷在市場營銷、批發和物流等工作之外, 在上游的環節為客戶增值, 提供原材料采購、生產的整段供應鏈管理服務。利豐經銷還與客戶合作, 共同開發和改造產品, 以適應亞太地區消費者的需要。在這段供應鏈里利豐經銷的角色有三個不同的層次：銷售、完整的市場管理（包括銷售、進出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應鏈管理（從生產、采購到銷售“ 一條龍”） , 可依據供貨商的需要提供不同層次的服務。供應商消費者利豐零售工作流程實物流程資金流程信息流程圖五：利豐零售供應

15、鏈的下游段落 33供應鏈的工作流程（三） 下游段落：零售供應鏈下游的工作流程為：零售商的市場策劃、顧客（消費者）服務以及顧客（消費者）需求分析。其實物流程則是指零售商與供貨商之間的直接配送及中央倉配送。目前, 利豐零售所建立的業務網點已分布在中國香港、中國臺灣以及東南亞地區, 以現代化營銷管理概念和技術經營不同形式的連鎖店, 包括OK便利店和玩具反斗城, 旗下擁有的零售店超過200家, 每日服務的客戶達40余萬人次, 總零售面積75000平米, 年營業額逾20億港元。除了一線的顧客服務外, 零售業者在店面背后的物流和管理工作也十分重要。高效的物流管理能降低成本, 是盈虧的關鍵。四、利豐供應鏈管

16、理的特點4.1上游段落的特點4.11以客戶為中心(1)簡單的代理商(為客戶提供設計、實施各項采購計劃,但是具體的合同簽訂均由客戶和供應商單獨簽訂)的功能以外增加了貿易供應商(生產直接與客戶溝通,也計劃簽約,將直接出售給顧客)的功能,不但可以取得傭金還可以賺得的產品的利潤。(2)以客戶訂單為核心,利豐安排原料采購和生產。其中,利豐負責生產過程監控和各個環節之間的聯系、溝通技巧及組織協調,具體生產部門的工作外包給了全世界的生產商。4.12企業間的緊密聯系嚴格篩選生產者,然后和他產生穩定的業務聯系,使生產商在預定產能、快速生產、各種生產等方面提供詳細信息,以最高的生產彈性,使這個由多種方式組成的供應

17、鏈能提供更好更快的服務。4.13延遲生產采用預定產能方式，先將生產信息傳送至各個有關制造單位，使工廠可以準備足夠的生產能力,和最佳的生產核算的組織方式,生產流程,生產的具體實施,這段供應鏈可以根據客戶的實際需求最近的實際需要,立即投入生產,完成訂單。4.14核心業務利豐貿易采購為核心,專門從事客戶服務、采購網絡和管理能力，生產、物流外包給專業的供應商。生產商也集中于核心業務。4.15按照業務歷程建立組織架構利豐貿易使用以客戶為中心的組織制度,首先將業務整合到超過100個類別,每組一個或幾個客戶服務,在公司內部也實現專業化、精細分工,為客戶提供一站式的和專業的服務。4.2中游段落的特點4.21核

18、心業務（1）和傳統的批發商是不同的,利豐經銷不只是坐等待零售商來下訂單,而是管理產品供應鏈:它獲得了當地的銷售網絡,與各種零售業態(無論是連鎖店、大型超市或路邊的商店)合作,使產品投放市場的每一個角落,和保持足夠的供應。（2）零售管理不僅是設立產品銷售點,同時也要結合產品的特點和目標客戶,設定產品類別和促銷活動,提高銷售業績。4.22與供應商緊密合作利豐經銷充當生產商在市場“領航員”和“掌舵者”的角色,提供銷售策略和銷售渠道,為產品在市場定位、創立品牌提供幫助,讓制造商集中精力在產品開發和生產管理兩方面。4.23利用信息系統利豐集團擁有強大的企業資源管理系統,當市場研究人員在銷售的同時獲取市場

19、信息,利豐經銷會將相關信息集成提供給供應商,讓供應商實時了解供貨和市場動向。4.3下游段落的特點4.31以顧客為中心零售店應針對顧客的需要提供產品和服務。4.32與供應商緊密合作零售商和供應商建立密切的合作關系,各工序互相配合,能提高工作效率和工作業績,同時降低成本,為整個供應鏈創造效益。例如,OK便利商店和供應商的合作伙伴,通過網絡將聯系彼此,一起分享的信息,使供應商,可以較準確地掌握一銷售、計劃生產和分配,提高補貨速度,加快貨物流轉。4.33流程設計庫存是零售業者非常不愿意看到的, 一方面會積壓資金, 另一方面庫存商品會因過時而需要答復削價銷售, 造成損失。因此,OK便利店盡量使進貨貼近實

20、時需求, 做到減少庫存、增加效率。OK便利店根據產品特性進行分類, 按實際情況編配, 分別安排生產商直接供貨到店鋪, 或將貨品送到OK便利店的中央倉庫再統一配送, 減少了運輸、倉儲和裝卸的費用。4.34利用信息系統優化合作除了過程的優化,利豐零售也使用該信息系統使各個環節自動化操作,同時用它來收集和處理數據,協助制定銷售和采購策略。五、利豐供應鏈管理的經驗利豐公司實施供應鏈管理的做法，不僅在流通企業里是絕無僅有的，而且在制造企業里也是做得十分出色的。歸納起來，其成功的經驗有以下幾點：1)與供應鏈的各個結點企業建立良好的戰略伙伴關系企業專注于自己的核心業務，就必須通過其它企業獲得自身所欠缺的能力

21、，而且還要從其它企業購買零部件和支持的服務。供應鏈強調分析供應的過程和環節，并進行改善。供應鏈管理著重整體，也是一套系統和關系的管理，目標是滿足最終客戶的需求。企業要有戰略管理各個供應源，通過與主要供貨商的合作，減少企業在采購和原料庫存的成本。實施供應鏈管理的企業和他的供貨商都能從合作中獲利。供應鏈管理的其中一個要點是企業之間的互相合作和信任，供需雙方在如產品質量、組合、每次生產時間和數量、發貨的密度、訂單的提前期等各個方面都要達到共識。具體而言，供應鏈上各成員需要互相了解彼此的生產程序和能力、經營計劃和措施，互相配合，各成員因其優勢在各環節內參與，投入其核心競爭力的知識和力量。供應鏈管理讓各

22、企業的核心競爭力有機地結合，減少環節之間的磨擦，令整個供應鏈具有強大的競爭力。從某種意義上來說，與供應商建立“共贏”的戰略伙伴關系，是實施供應鏈管理的基礎。2)企業應成為供應鏈的管理者對企業尤其是跨國公司而言，最重要的是成為供應鏈的管理者。這里的供應鏈不是傳統意義上的供應商與生產企業，或者生產企業與中間商或零售商的局部供應鏈，而是從供應商的供應商、供應商、生產企業，到中間商、零售商，再到最終用戶的完整的供應鏈。只有對供應鏈上的每個環節實施成功的管理包括對整個生產過程的組織和質量控制，以及對供應商的管理等，才能實現快速響應顧客個性化需求的捷制造，達到增加靈活性、大幅度降低庫存、縮短生產周期、降低

23、成本、保證按期交貨的目的。3)供應鏈管理的核心是對價值鏈進行分解和管理供應鏈上存在著五種“流”，即物流、信息流、業務流、資金流和價值流。其中最本質的是價值流，供應鏈實際上就是一條價值增值鏈，供應鏈管理的目的是創造價值、增加利潤。為此，必須對價值鏈進行分解，就是要對從產品設計、最初的原材料采購、毛坯生產、零件加工、產品裝配到最后營銷的整個過程進行分解，然后對每一個環節進行優化與控制，并在全球范圍內選擇最合適的合作伙伴進行生產。利豐公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和市場營銷這兩個附加值高的業務都設在香港，由他們自己來做；而將價值鏈中附加值低的中間環節(加工、裝配等)交給其他企業(全

24、球7500家企業)去做。這樣，就可以充分發揮“鏈”上各成員企業的優勢，強化各自的核心業務，降低整個供應鏈的總成本，實現了真正意義的“全球化生產”；而且提高了“鏈”上各成員企業的業務管理水平、經營效率和經濟效益，實現了對市場需求的快速響應，提高了整個供應鏈的競爭力。4)實現“無國界化”的“分散生產”供應鏈管理要求企業重組業務流程，把精力專注于自己擅長的核心業務，而把自己不擅長的業務外包出去，充分利用企業的外部資源，達到降低成本、快速響應用戶需求的目的。利豐公司沒有工廠，不直接生產產品，它只做自己擅長的訂單管理、產品設計、生產計劃、質量控制等附加值高的工作，而把產品的生產外包給十幾個國家的7500

25、家供應商去做，實行跨國采購、跨國生產，通過整合企業外部資源，重組和優化整個供應鏈的業務流程，從而創造了很高的價值，實現了對市場需求的快速響應。5）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力供應鏈管理的需求導向模式令生產預算更準確，并讓資源得到最有效的利用。現在，從生產商設計產品開始，顧客就需要加入參與，令產品能真正符合顧客的需求。在流通環節，分銷商和零售商都千方百計窺視市場的需要，找出消費者的習慣，以配合促銷。6）利用信息系統優化供應鏈的運作建立一個配合業務的信息系統對企業的進一步發展十分重要，企業體積愈大，對內部門之間更多分工合作，必須借助信息系統提升信息流通的效率。對外方面，客戶數量、訂單增加

26、，亦需要信息系統來迅速響應客戶的需要，以及分析市場的走向，以作出合適的商業決定。同時，與供貨商聯網的信息系統能快而準地交流供需情況，供貨商便能及早準備，增加采購的效率。六、利豐公司的供應鏈管理對我國企業的啟示供應鏈管理是我國大部分企業管理中最薄弱的環節，許多企業奉行的是“大而全”、“小而全”的縱向一體化模式，主業不精，核心能力不明顯，制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱。香港利豐公司供應鏈管理的經驗，對我國的企業實施供應鏈管理有著重要的啟示。1)流程重組：重新設計符合供應鏈管理的業務流程供應鏈管理的主要目的是優化業務流程，提高企業的核心競爭力。無論是使用MIS、CIMS，還是ERP，都是通

27、過業務流程重組，對信息流、物流、資金流進行一體化控制。因此，企業首先應該按照“供應鏈的特征重組企業的業務流程，使得各環節既相互關聯，又具有處理物流、信息流、資金流、業務流和價值流的自組織和自適應能力，將企業的設計、生產、營銷、財務、人力資源等方方面面有機地整合起來，使它們形成相互關聯的整體，使企業的供、產、銷系統形成一條珍珠般項鏈 “價值鏈”。2)虛擬經營：通過業務外包強化核心能力隨著經濟全球化進程的日益加快，全球化采購與生產已成為一種趨勢，特別是高新技術產業，基本上是全球化生產。與此同時，虛擬經營，包括跨國虛擬經營，被越來越多的企業所采用，企業之間從競爭走向合作，全球范圍內基于供應鏈的分工與合作越來越顯示出強大的生命力。我國企業應該抓住了這一機遇，擯棄“縱向一體化”的管理模式，采用供應鏈管理的思想，實行業務外包和虛擬經營，優化核心業務，強化核心能力。3)誠信合作：構建“共贏”的戰略伙伴關系實施供應鏈管理，必須解決一個十分重要的問題，那就是供應鏈上各節點企業必須建立相互信任的合作伙伴關系。而我國的許多大型企業在這一點上還做得不夠好，與供應商、經銷商的關系較為緊張，