1、4南開管理評論2011年14卷, 第5 期第 頁基于調節焦點理論的領導對下屬創造力影響機理研究*李磊尚玉釩摘要 本研究從心理學的調節焦點理論切入，構建了基于調節焦點理論的領導對下屬創造力影響機理模型。具體探討領導的“行為示范”、“語言框架”及“反饋”，通過對個體調節焦點與群體共享調節焦點兩個層面的共同引導，進而影響下屬創造力的作用過程。本研究將豐富并厘清人們對領導提升下屬創造力的影響路徑與作用規律的認識，并為領導通過日常管理來激發下屬創造力提供借鑒與指導。關鍵詞 領導；下屬創造力；個體調節焦點；共享調節焦點*本文受國家自然科學基金項目（70772109）、國家自然科學基金委管理科學部主任基金項

2、目（70840007）資助引言Mandel 1指出，創造力和企業家活力是美國保持其經濟年增長3. 5%的最重要的力量之一，21世紀企業競爭的核心仍然是創造力和創新的競爭，員工創造力是企業組織創新和獲取競爭優勢的源泉，如何激發員工的創造力已成為組織越來越關注的問題。2-4然而，當今中國企業的現實情況卻不容樂觀：中國產品在世界上低技術勞動密集型產品中占11%、高技術產品只占世界的3%左右，并且其中大部分產品還產生于合資企業和外資企業，5充分反映了我國企業自主創新能力的薄弱。企業中員工的創造力是企業不斷創新的源泉，員工處于企業生產、研發、銷售等工作的第一線，他們的想法和建議最能直接反映出企業的癥結所

3、在，也最能有效解決企業的各種問題。因此企業創新難的問題在本質上是企業員工創造力的缺失，中國企業經營者成長與發展專題調查報告也指出“缺乏創造性人才”是妨礙企業技術創新的第一要素。6很多研究表明情境或組織因素能夠推動員工創造力的發展，2而領導作為這些影響因素之一，在推動下屬創造力方面起到了關鍵作用，7,8但當前關于領導激發下屬創造力的研究還比較有限。以往對領導與下屬創造力的關系進行探討時主要聚焦于那些被認為能夠支持和鼓勵創新的領導的特定行為或特征對下屬創造力的直接影響，2,7,9-17也有少數研究對領導影響下屬創造力的復雜作用機理進行了分析。4,18-22但就目前這一領域的研究來看，一是在揭示其中

4、的作用機理時，主要是單一地從員工內在工作動機視角來進行探討；二是在考察領導起作用的方式時，主要聚焦于某單一的領導行為或特征（如變革型領導行為），缺乏對領導特征的系統刻畫；三是在研究跨度上，大部分研究是從個體層面的影響來展開的。為了更好地揭示領導對其下屬創造力的作用規律，有必要以一個更具有涵蓋性的分析視角來解釋領導對下屬創造力的作用過程，并采用一種全面、多維的視角來描述領導系統特征，而且應該綜合個體與群體兩個層面來分析影響作用，才可能更好地解釋領導對其下屬創造力的作用路徑和作用規律。一、領導對下屬創造力影響的相關研究綜述1. 國內外相關研究現狀在對領導與下屬創造力的關系進行探討時，學者們主要關注

5、于支持下屬創新的領導行為或特質的探索，以及這些行為或特質與下屬創造力的正向關系的驗證，也有一些研究涉及領導對下屬創造力影響的復雜作用機理的探討。當探討領導行為或特質與下屬創造力直接關系時，研究者們發現，當領導給予下屬及時和建設性的評價及反饋、9,10提供獎勵、11,12減少過于嚴格的控制、13,14表現出變革型領導行為、12, 15表現出非傳統的領導行為、7擁有高的情緒智力2, 16和表現出高的促進型調4-115Nankai Business Review 2011,Vol.14,No.5,pp節焦點17時，下屬會表現出高的創造力水平。例如，Z h o u 9通過實驗研究探討了反饋與個體創造性

6、想法間的關系，研究結果顯示領導的積極反饋有助于個體創造力的產生。Z h o u 和O l d h a m 10同樣以一個實驗研究驗證了建設性的評價策略與個體創造力間的關系，研究結果表明當領導表現出個體所期望的建設性評價時將會促進其創造力的提升。F r e s e 、Te n g 和W i j n e n 11以荷蘭一家企業的207名藍領工人為樣本，探討了多方面因素對員工創造力的影響，結果表明領導獎勵與員工創造力顯著正相關。郭桂梅和段興民12以十家中國企業的534名員工為樣本，分析了變革型領導行為和交易型領導行為對員工創造力的差異化影響，層次回歸分析的結果顯示，變革型領導行為與員工創造力正相關，

7、交易型領導的權變獎勵行為和權變懲罰行為均與員工創造力正相關。G e o r g e 和Z h o u 13以美國一家石油鉆探設備生產公司的149位員工為樣本，探討了情境因素和個性特征與員工創造力間的關系，研究結果表明，領導對下屬的嚴格控制將會抑制其創造力的產生。Z h o u 14通過兩個實地的研究分析了領導干預、同事因素和個體特質對員工創造力的影響，研究結果顯示領導的嚴格控制行為與下屬的創造力水平顯著負相關。J u n g 15通過一個實驗研究探討了變革型領導和交易型領導分別在不同的團隊中對成員創造力的影響，研究結果表明，變革型領導在真實的團隊中將能最大地激發成員的創造力。J a u s s

8、 i 和D i o n n e 7則通過實驗研究則分別從個體和團隊層面驗證了領導的反傳統行為與下屬創造力績效間的關系，研究結論顯示非傳統的領導行為將能顯著激發下屬的創造力績效。Z h o u 和G e o r g e 2從理論上探討了領導情緒智力對下屬創造力的有效激發；R e g o 等16則通過對歐盟66家企業的138名經理進行調研，驗證了領導情緒智力與下屬創造力間的正向關系。W u 等17以中國某高科技企業中的98名員工為樣本探討了領導調節焦點與下屬創造力間的關系，實證研究結果顯示，領導的促進型調節焦點與下屬的創造力水平顯著正相關。這些研究主要是探討了一些支持和鼓勵創新的領導行為或特征對下

9、屬創造力的直接影響，其中的作用機理和作用路徑沒有進行清晰的討論。在分析領導對下屬創造力的作用機理時，研究者主要探討了領導通過增強下屬認同感、4內在工作動機、18,19心理授權20,21和創造性自我效能22來積極地影響下屬的創造力。Hirst 、Dick 和Knippenberg 4以115對領導下屬為樣本，從社會認同角度探討了變革型領導與下屬創造力的關系，研究結果顯示領導的精神鼓舞（InspirationalMotivation ）和代表性（Prototypicality ）可以通過增強下屬對團隊或組織的認同來促進下屬創造力的提升。Shin 和Zhou 18通過對46家韓國公司進行調查，選取2

10、90名員工及其領導作為樣本，探討了領導行為對下屬創造力的影響機理，回歸分析的結果顯示，下屬的內在工作動機部分中介了變革型領導與下屬創造力間的關系。郭桂梅和段興民19以534名中國企業員工為研究樣本，分析了變革型領導行為與員工創造性的關系，研究結果表明，內在工作動機和創造性工作氛圍均對變革型領導行為與員工創造性之間的關系具有部分中介作用，作為中介變量的內在工作動機和創造性工作氛圍之間具有正向的互動作用。丁琳和席酉民20以198對領導下屬為樣本，探討變革型領導行為對下屬創造力產生影響的作用機理，結構方程模型分析結果顯示，變革型領導通過心理授權和組織對創造力的支持對員工的創造力產生正向作用，其中心理

11、授權中介了變革型領導與組織對創造力的支持間的關系，但沒有直接影響下屬的創造力。Gumusluoglu 和Ilsev 21以土耳其43家小型的軟件開發公司研發部門的163名主管為樣本，探討了領導行為與員工創造力的關系。研究結果顯示，通過心理授權變革型領導能積極地促進下屬創造力的提升。Gong 、Huang 和Farh 22探討了變革型領導和下屬學習導向對下屬創造力影響的機理，選取了臺灣的200名員工作為樣本，研究結果表明，下屬創造性自我效能中介了變革型領導與下屬創造力之間的關系。2. 相關研究述評通過對現有文獻的回顧我們發現，目前領導與下屬創造力關系的研究越來越受到學者們的關注，但研究還非常有限

12、，尤其是在揭示領導激發員工創造力內部機理方面的研究比較匱乏，本研究領域的主要不足如下：(1 在分析領導對下屬創造力的作用機理時，現有研究大都基于內在工作動機的視角進行探討。根據內在工作動機理論，工作本身的挑戰性、趣味性等使員工產生高的工作欲望，進而表現出很強的創造性，在這種情況下，員工愿意承擔風險，并會積極尋找新的認知途徑。23認同感和內在工作動機一樣，有益于員工采納問題聚焦策略，把工作的成功視為本質的重要結果，進而促進自身的創造性行為。24T ho m a s 和Velt hou s e 25則認為，被授權的員工更專心于工作，更主動且更不拘于固有的方法開展工作，被授權的員工感知到領導和組織支

13、持他們的創造性工作，會以自己的方式完成工作而不會擔心自己的工作得不到認可。Tie r ney 和Fa r me r 26也指出，從下屬創造性自我效能的角度去研究下屬創造力實質上更加明晰了內在工作動機在提升下屬創造力過程中的作用機理。基于上述觀點，本文認為，在探討領導影響下屬4-116南開管理評論2011年14卷, 第5 期第 頁創造力機理時，不管是從增強員工認同感、提升心理授權感知或是增強下屬創造性自我效能角度進行研究，實質上都是基于內在工作動機視角來進行的。(2 在分析領導對下屬創造力的影響作用時對領導特征考察過于簡單。現有研究雖提供了一些領導激勵下屬創造力的行為或方式，但這些研究均只是單一

14、地從某一個維度來考察領導表現（如變革型領導行為），并未從整體或者系統地來看領導的特征對下屬創造力的影響。(3 在研究領導對下屬創造力的作用跨度上，多是從個體層面展開的。具體來說，當探討領導對下屬創造力影響機制時，現有研究大多是探討個體層面上的變量對領導與下屬創造力間關系的中介作用，僅有極少數綜合從個體與組織層面展開。19然而，越來越多的學者已經開始意識到，領導不僅直接作用于下屬成員個體，還會通過對群體層面的影響來施加作用。143. 相應的啟示及本研究思路基于上述現有研究的不足，本文認為，在探討領導對下屬創造力的作用機理時，有必要從內在工作動機以外的其它視角進行研究，以豐富現有理論；在分析領導對

15、下屬創造力的影響作用時，需要突破現有對領導特征考察過于簡單研究傾向，從整體多維的角度對領導的表現進行系統和深入地刻畫（從領導的“行為”、“語言”以及“與下屬互動”三個方面）；在研究領導對下屬創造力的作用跨度上，應改進現有研究從個體層面展開的問題，考慮從個體與群體兩個層面的共同作用來進行研究。根據創造力組成理論，23內在工作動機和創造性思維都是影響員工創造力的重要激發量，而現有研究由于多僅關注內在工作動機視角，因而很難深入全面地揭示其內在作用規律。本研究借鑒心理學中調節焦點理論，從創造性思維的視角來剖析領導對下屬創造力影響，以豐富其間的作用機理和規律的研究。已有研究27-29表明，領導能有效引導

16、或激發下屬的調節焦點。同時，也有一些學者對個體調節焦點與其自身創造力之間的關系進行初步探討和驗證。30-32所以，調節焦點理論無疑將有助于我們更好地去理解領導影響下屬創造力的過程，即領導如何通過激發下屬的調節焦點來影響和激勵下屬創造力的。Bro ck ne r 和H ig g i n s 29提出了領導影響下屬自我調節焦點的三方面的表現：領導的行為示范、語言框架以及領導反饋。本研究中我們將采用他們的觀點，把領導日常表現從“領導行為”、“領導語言”、“與下屬互動”這三個方面來進行系統刻畫，即分別從領導行為（行為示范）、領導語言（語言框架）以及與下屬的互動（反饋）三個方面來揭示其對下屬創造力的影響

17、過程。同時有研究指出，領導不僅能夠有效地引導下屬個體調節焦點，而且還可以通過不同方式在下屬群體（工作群體）中間激發一種共享的調節焦點27。故本研究將同時兼顧個體和群體兩個層面的作用來探討領導對下屬創造力的影響。所以，本研究試圖以調節焦點理論為切入點，從個體調節焦點與群體共享調節焦點兩個層面深入地考察領導語言（語言框架）、領導行為（行為示范）以及和下屬的互動（反饋）三個方面的系統特征對下屬創造力的影響。研究思路如圖1所示。 二、基于調節焦點理論的領導對下屬創造力影響機理模型1. 調節焦點理論Higg i ns 33提出調節焦點理論（Reg ulator y Focuses T h e o r y

18、 ），描述了由于調節焦點的不同而導致的人們在行事過程中的重要差異，解釋了人們趨利避害的特性。H i g g i n s 指出，人們擁有兩套基本的自我調節體系，其一是促進型調節焦點（P r o m o t i o n ），指對獎勵的獲取行為進行正向調節，使得人們關注于積極的目標；其二是防御型調節焦點（P r e v e n t i o n ），指對懲罰的避免行為進行正向調節，使得人們關注于消極的目標。促進型調節焦點的個體表現為追求“理想自我”，關心希望、愿望和渴望；防御型調節焦點的個體表現為固守“應該自我”，關心職責、義務和責任。具有不同調節焦點的個體有不同的感知、決策和情緒以及行為和績效表現：

19、促進型調節焦點占主導的個體更關心成績和愿望，他們對獎賞的獲得和缺失更敏感，會采取促進型的目標實現策略，在解決問題的過程中更富創造性，面對風險時表現得更加積極，表現出來的情緒跨度是高興和幸福到沮喪；相反，防御型調節焦點占主導的個體更關心職責和義務，他們對懲罰的產生和缺失更敏感，會采取防御性的目標實現策略，表現出來的情緒跨度是激動或焦慮到靜止或平靜。29, 30, 32H ig g i n s 認為，個體促進型調節焦點源自以下三方面因素：強烈的理想、“獲得無獲得”的情境構成和成長需要的激活；而防御型調節焦點則源自相反的三個方面：強烈的義務、“無損失損失”的情境構成和安全需要的激活。當前，研究者們越

20、來越多地把領導對下屬的影響理4-117Nankai Business Review 2011,Vol.14,No.5,pp解成與下屬認同和自我概念相關的一個過程，28, 34學者們認為領導通過喚起下屬不同的自我概念來實施其影響。其中，個體調節焦點則是探討領導與下屬自我概念關系研究所重點關注的一個方面。27已有研究表明，調節焦點不僅僅是一個與個性偏好相關的個體特質變量，它更是人們的一種狀態變量，是可以被影響或引導的。29, 30Brockner 和Higgins 29首先提出，領導作為“意義的制造者”，可能通過語言和符號的使用來影響其下屬的調節焦點。領導的言辭越多地聚焦于理想，越有可能激發下屬的

21、促進型焦點，即下屬更多地追求“理想自我”；言辭越多地聚焦于責任、義務和精度，下屬越有可能采用一種防御型焦點，即可能使下屬更多地追求“應該自我”。K a r k 和Va n D ij k 27最近的研究給出了一個領導如何去影響下屬的一個理論框架，他們認為變革型領導和魅力型領導可能更多地激發下屬的促進型焦點，而交易型領導則可能更多地激發其下屬的防御型焦點。同時，也有研究表明，調節焦點的影響不僅是表現在個體層面，而且還表現在群體層面。雖然調節焦點是下屬個體的一個心理特征，但領導也可以通過一些不同的方式在下屬群體（工作群體）中間激發一種共享的調節焦點。27共享調節焦點實質為一種群體氛圍，是指群體成員所

22、感受到的其他群體成員所具有的尋求自我（包括他們的行為和自我概念）與適當的目標或標準相結合的傾向性。它可以分為促進型氛圍（群體共享促進型調節焦點）與防御型氛圍（群體共享防御型調節焦點）。在促進型氛圍中，一個群體的成員在一項任務中表現出對獎勵的獲取行為進行正向調節，使得人們關注積極的目標，對于任務躍躍欲試，群體中形成一種積極的促進氛圍。而在防御型氛圍下，一個群體的成員可能更多地表現為對懲罰避免行為進行正向調節，使得人們更關注消極的目標，各自攻防，群體中形成一種濃厚的防御氛圍。因而本研究將試圖從個體調節焦點與群體共享調節焦點兩個層面的作用路徑來揭示領導影響下屬創造力的作用機理。2. 基于調節焦點理論

23、的領導對下屬創造力影響機理模型的構建根據A mabile 23的創造力組成理論，與員工創造力有著直接關聯的三個方面分別是專業技能、創造性思維和內在工作動機。專業技能是創造性工作的基礎，是一系列解決問題和完成工作的認知路徑，是個體在其廣泛工作領域中所知道和所能做的每件事情，包括個體的知識記憶、技術熟練以及相關工作領域的特殊才能；創造性思維則是個體在創造性活動中的能力體現，包括偏好于從嶄新的角度分析和解決問題的認知風格，積極嘗試對新的認知路徑開發以及積極追尋目標的工作風格。如果說專業技能和創造性思維被視為個體創造力實現的能力，內在工作動機則決定了個體將這些能力在工作中發揮和運用的程度。工作本身的挑

24、戰性、趣味性等使員工產生高的工作欲望，在這種情況下，員工愿意承擔風險，并會積極尋找新的認知途徑。Amabile 指出，上述三個成分中，內在工作動機體現了工作環境最重要和直接的作用，個體的創造性思維也能被工作環境所影響，故下屬創造性思維和內在工作動機都能被領導所激發和引導。但就現有研究來看，主要關注內在工作動機的作用，而缺乏從創造性思維的視角來考察領導對下屬創造力的影響。而調節焦點理論認為，與接近策略（Ap proa ch St r at eg ie s ）一致，促進型聚焦的個體表現出創造性思維和想法、廣闊和抽象的詮釋能力以及較高的風險偏好；相反，與避免策略（Avoidance Strategi

25、es ）一致，防御型聚焦的個體則會表現出仔細常規的思維模式、對具體明確信息的依賴和比較低的風險偏好，33,35促進型聚焦的員工傾向于參加學習活動、擁有很強的問題解決能力、傾向于積極尋找解決問題信息并嘗試各種不同的問題解決方案、32勇于探索以及對理想和獲得的追求，31最終會產生更多的創造性行為；防御型聚焦意味著去避免錯誤和失敗風險的挑戰，學習新知識和新技能并把其應用于問題的創造性解決的過程是不可預測和充滿挫折、錯誤以及失敗風險的，防御型聚焦的員工會疏于學習活動和盡量避開創造性的挑戰、4表現出更多的保守傾向、堅持維持原狀而不愿去嘗試新方法和新任務，32最終將阻礙其創造力。綜上，本研究認為調節焦點對

26、創造力的影響更多的是體現在創造性思維這一個體的創造性能力方面，幾乎沒有涉及內在工作動機的內容。故以調節焦點理論為切入來探討領導對下屬創造力的影響機制，實質突破了前人內在工作動機的研究視角，強調了領導通過對下屬創造力相關能力（而非工作動機）的引導來實現對其創造力水平的影響。本研究中我們將采用Brockner 和Higgins 29的觀點，把領導日常表現從“領導行為”、“領導語言”、“與下屬互動”這三個方面來進行系統刻畫，即分別從領導語言（語言框架）、領導行為（行為示范）以及與下屬的互動（反饋）三個方面來揭示其對下屬創造力的影響過程。基于已有領導對下屬創造力影響相關研究存在的不足，并結合上述關于從

27、調節焦點理論來開展研究切適性的討論，本研究試圖構建一個基于調節焦點理論的領導對下屬創造力影響機理模型（如圖2所示），系統地探討領導行為示范、語言框架以及反饋通過引導下屬的個體調節焦點以及群體的共享調節焦點，進而影響到下屬創造力的作用機理。4-118南開管理評論2011年14卷, 第5 期第 頁 (1領導的行為示范（Behavioral Role Modeling）、下屬調節焦點與下屬創造力學術界雖然有“創造力不是憑空產生的”以及“行為示范可能對創造力的發展起著重要的作用”的說法，36但卻很少有研究對行為示范對個體創造力的作用機理或過程進行過探討，尤其對組織情境下領導的行為示范對下屬創造力影響機

28、制的探討更是缺乏。社會認知理論認為個體通過對榜樣的觀察以及調整自身的認知來進行學習，尤其是當被觀察的榜樣擁有高的地位和權利的時候，他們的行為承載著他人對正統性規范的期許，所以就越有可能被關注和模仿。故本研究認為，在現實的工作環境中領導作為一種榜樣，其行為示范將影響下屬創造力，而這種影響是通過下屬個體調節焦點和群體共享調節焦點的引導來實現的。領導有能力通過行為示范的作用來塑造下屬的調節焦點，領導的行為越是顯示出自己是促進型聚焦還是防御型聚焦，下屬們就越有可能去跟著模仿。17領導促進型聚焦的行為示范促進了下屬對成功的渴望，這些積極榜樣讓下屬認為成功是真實且可實現的，并激勵他們去取得同樣的成就，引導

29、他們更加關注于對成功的追求，促進其促進型調節焦點；相反防御型聚焦的行為示范促進了下屬對失敗的避免，這些消極榜樣使得下屬聯想到自己未來不好的情境，這種對“消極自我”（Feared Selves）的關注會增強其避免的動機，可能導致防御型調節焦點的提升。37比如說，如果領導持續地表現出通過創新的方法謀求發展，并表現出多方面的發展勢頭，而較少關注依照組織常規行事或是謹慎地避免錯誤，這時領導將通過促進型聚焦的行為示范激發下屬個體促進型調節焦點，而下屬通過對領導的模仿和學習，在工作過程中將表現出一種探索的傾向，愿意其嘗試新的任務及問題解決方式，創造力水平逐漸提升。相反，如果領導強調依照程序辦事，將通過防御

30、型聚焦的行為示范激發下屬個體防御型調節焦點，而下屬通過對領導的模仿和學習，在工作過程中將表現出更多的保守的傾向，堅持維持原狀而不愿去嘗試新的任務及問題解決方式，創造力水平逐漸減弱。同時，當領導被認為是代表了一個群體特征和價值觀的典型代表時，這樣所導致的結果就是領導的行為示范實際反映了組織對于其行為的認同，38此時其行為示范不僅能影響到單個個體的調節焦點，而且能夠影響到整個群體的氛圍。有研究者指出領導行為對員工創造力的影響，是可以通過對工作環境和氛圍的影響來實現的。39所以，領導的促進型聚焦和防御型聚焦的行為示范將會有效地激發組織中的促進型氛圍和防御型氛圍，進而影響下屬的創造力表現。綜上所述，在

31、現實的工作環境中，領導的行為示范能有效地影響下屬的創造力，它通過激發下屬的個體調節焦點和群體共享調節焦點，進而影響下屬的創造力水平。故本研究提出如下假設：個體促進型調節焦點和促進型的群體氛圍中介了領導促進型聚焦行為與下屬創造力間的正向關系；個體防御型調節焦點和防御型的群體氛圍中介了領導防御型聚焦行為與下屬創造力間的負向關系(2 領導語言框架、下屬調節焦點與下屬創造力Br o ck n e r 和H ig g i n s 29首先提出，領導作為“意義的制造者”，可能通過語言和符號的使用來影響其下屬的調節焦點，領導的言辭越多地聚焦于理想，越有可能激發下屬的促進型焦點；言辭越多地聚焦于責任、義務和精

32、度，下屬越是有可能采用一種防御型焦點。結合H i g g i n s 對個體自我調節焦點來源的探討，本研究對B r o c k n e r 和H i g g i n s 的觀點進行了擴展，區分了領導兩種不同的語言和符號使用策略：對工作情境的促進型框架和防御型框架。情境的促進型框架是指領導在向下屬闡述某一問題或任務時的言語表述偏重于喚起下屬強烈的理想（例如“如果成功，你們將成為公司發展史上的功臣”）、為下屬構造“獲得無獲得”的情景（例如“項目順利完成的話，你們的收入將會增加，個人也更會得到公司器重”）和激發下屬的成長需要（例如“這項工作可以讓大家得到鍛煉，積累更多的工作經驗”）；而情境的防御型框

33、架是指領導在向下屬闡述某一問題或任務時的言語表述偏重于喚起下屬強烈的義務（例如“這是公司下達的任務，大家務必認真完成”）、為下屬構造“損失無損失”的情景（例如“項目的失敗將會給你們個人和公司造成巨大的損失”）和激發下屬安全需要（例如“這個任務事關重大，大家千萬不能出什么差錯”）。魅力型領導的相關研究40表明，假若領導在向下屬闡述一個問題或一項任務時，通過喚起下屬更高的價值觀、4-11主題文章 運用形象化的言辭以及為下屬創造吸引人的愿景，鼓勵下 屬去追尋自己渴望的未來，這樣將喚起下屬強烈的理想， 進而引導其促進型焦點 ； 相反，領導在向下屬闡述一個問 題或一項任務時，如果傳達這樣一種訊息，他們需

34、要怎樣 做才能使自己的工作任務朝著正確的方向進行而不產生偏 差，這樣將使下屬意識到工作的責任、義務或他們應該做 的事情方面，他們很可能去關注應該自我，進而傾向于防 御型聚焦。一些有關信息框架效應的研究 41, 42 系 ；個體防 御型調節焦點和防 御型的群體 氛圍中介了領 導對工作情境的防御型框架與下屬創造力間的負向關系 ( 3 領導的反饋、下屬調節焦點與下屬創造力 領 導對下屬的 不 同 反 饋 可能 會 有 效 地 促 進 或 抑 制 下屬的創造力水平， 當領導向下屬提 供 積極（ 促 進 型聚 焦）反饋時， 員工可能獲得或使 用創造性的技能或策略， 尋 找新的或者更好的方 法 去 做事情

35、，從而表現出高水平 的創造力 ；相反， 當領導為下屬提 供 消極（ 防 御型） 的 反饋時， 下屬可能更多獲得關注責任或工作安全的信息， 使之下屬傾向于保守， 而較 少關注于 學習和改 進， 從而 14 不會表現出很 好的創造力。 現有研究僅關注領導反饋 14 , 43 , 4 4 與下屬創 造 力間直接 關 系的 探 討 和驗 證， 而缺 乏 表明，信息 的 “獲得無獲得”形式的呈現將更可能導致個體的促進 型聚焦，而信息的 “損失無損失”形式的呈現則更可能 導致個體的防御型聚焦，故領導 “獲得無獲得”與 “損 失無損失”的情境建構也將分別有效引導下屬的促進型 調節焦點和防御型調節焦點。促進型

36、聚焦的個體主要是受 到如成長、發展和自我實現這些內在動機的驅動，他們尋 求去做一些自己想做的事情 ； 而防御型聚焦的個體主要是 受到如安全、保障和義務這些外在動機的驅使，他們所做 的事情有些并不是因為他們想要去做，而是因為他們不得 不去做。因此，領導言辭中表現出對下屬成長和發展需要 的關注，可能激發下屬的促進型調節焦點 ； 領導言辭中表 現出對下屬安全和義務需要的關心，則可能激發下屬的防 御型調節焦點。所以本文認為，包含了喚起下屬強烈的理 想、為下屬構造 “獲得無獲得”的情境和激發下屬的成 長需要這三個方面的領導的促進型語言框架能夠有效地引 導下屬的促進型調節焦點，鼓勵了員工的工作熱情、增強

37、了其靈活的思維和善于冒險的心態，進而促進員工創新和 創造的偏好； 包含了喚起下屬強烈的義務、為下屬構造 “損 失無損失”的情境和激發下屬的安全需要這三個方面的 領導的防御型語言框架能夠有效地引導下屬的防御型調節 焦點，促使他們更加保守，努力避免在工作中犯錯，削弱 了其學習新知識和新技能的意愿，進而導致創造力水平的 下降。同時， K a r k 和 D ijk 27 對其中的作用機理或過程的深入 探析。 調節焦點理論為上 述作用機 理的探討提 供了一定的 29 啟示。領導反饋能夠有效地引導下屬的調節焦點。 領導 提供給下屬的反饋方式可以進行分類， 當下屬表現出色時， 領導一般會提 供積極的反饋

38、；當下屬表現 糟糕時，領導 一般會提供消極的反饋，領導的反饋可能會因為強調重點 的不同而影響到下屬的調節焦點。有些領導可能強調積極 反饋的使用 （如贊揚） ，當下屬成功時傳 遞給下屬，當下 屬表現不好時進行扣留，這種提供反饋的風格可能激發下 屬的促 進型焦點。相反，有一些領導可能更注 重消極反 饋的使用 （如批評） ，當下屬表現不好時傳 遞給下屬，當 下屬成功時進行扣留，這種提供反饋的風格可能激發下屬 的防御型焦點。因為當員工接受到領導的積極反饋時，他 們可能會對于高績效所導致的獎勵（贊揚）更加敏感，從 而更加關注于對獎勵或 成功的追求，進而導致促 進型調 節焦點的提升 ； 相反，當員工接收到

39、領導的消極反饋時， 他們可能會對低績效所導致的懲罰 （批評）更加敏感，從 而更加關注于對懲 罰或失敗的避 免，進而導致防御型調 節焦點的提升。已有一些教育學領域的研究結論間接地支 45 , 46 持了這一觀點。 領導的反饋不僅僅表現為對下屬的一 認為，領導也可以通過強調 集體的象征、語辭和表述行為，如有技巧性地運用口號和 象征 （如旗幟、 格言或口號） 、 儀式 （如唱公司的歌） 、 標簽、 比喻和典禮等來影響群體共享調節焦點。這說明，領導在 集體或公開場合的語言及符號的使用上運用促進型或防御 型的框架也將會有效地激發促進型或防御型的組織氛圍。 所以，領導語言框 架能夠 有效地引導員工個體的調

40、 節焦 點和 群 體 的 共 享調 節焦 點， 鼓 勵員工 的工作 熱 情、 增強其靈活的思維和善于冒險的心態或 是激 發員工 工作 中的警 惕性，使得他們更加保守，進而促 進或削弱員工 創新和創造的偏好。所以，本研究提出如下假設 ： 個 體 促 進 型 調 節焦 點和 促 進 型 的 群 體 氛 圍中 介了 領導對工作情境的促 進型框 架與下屬創造力間的正向關 Nankai Business Review 2011, Vol. 14, No. 5, pp 4-11 種即時的信息傳 達，同時也 表現為一種對 群體和組織都 有著持 續和深遠影響的行事風 格。所以，領導不同的反 饋風格也能對群體共

41、享調節焦點這一組織氛圍產生影響， 當領導表現出積極反饋風格時，組織中會呈現出一種積極 的促 進型氛圍，此時組織成 員將更關注積極的目標，成 員間信息和知識的流動將更加開放和自由，最終促進個體 創造力的提升 ； 而當領導表現出消極反饋風格時，組織中 則會呈現出一種消極的防御型氛圍，此時組織成 員將更 關注于對消極結果的防御，每個人將小心行事，組織中的 互動和交流將減少，最終阻礙了員工的創造力。 綜上所述，本研究認為，對創造力有著很強解釋力度 9 主題文章 的調節焦點可能中介了領導反饋的影響，即領導的積極 （促 進型聚焦）或消極 （防御性聚焦）反饋通過引導下屬的個 體促進型或防御型的調節焦點以及促

42、進型或防御型的組織 氛圍來影響下屬的創造力水平。 所以， 本研究提出如下假設： 個體促 進型調節焦點和促 進型的群體氛圍中介了領 導的積極 （促進型聚焦） 反饋與下屬創造力間的正向關系； 個體防御型調節焦點和防御型的群體氛圍中介了領導的消 極 （防御型聚焦）反饋與下屬創造力間的負向關系 模型，缺乏 對實際數 據的采集和分析，這可能 對相應觀 點的支持力度會有一定的削弱。其次，本研究只關注了從 調節焦點理論視角來解釋領導對下屬創造力的影響過程， 事實上，還存在其它的研究視角，如前人普 遍關注的內 在動機的視角，未來研究方向可以進 一步整合調節焦點 理論和其它理論視角，構建更加完善的理論框 架，以

43、進 一步揭示領導對下屬創造力影響的內部深層作用機理。 參考文獻 1 Mandel, M. You Arent Seen Nothing Yet. Business Week, 1998, 31(August: 60-61. 2 Zhou, J., George, J. M. Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional Intelligence. The Leadership Quarterly, 2003, 14(4-5: 545-568. 3 Hirst, G., Knippenberg, D. V., Zhou,

44、J. A Cross-level Perspective on Employee Creativity: Goal Orientation, Team Learning Behavior, and Individual Creativity. Academy of Management Journal, 2009, 52(2: 280-293. 4 Hirst, G., Dick, R. V., Knippenberg, D. V. A Social Identity Perspective on Leadership and Employee Creativity. Journal of O

45、rganizational Behavior, 2009, 30(7: 963-982. 5 李 建 . 企 業 創 新 問 題 出 在 哪 兒 . content/2005-10/11/content_1186112.htm, 2005-10-11. 6 中國企業家調查系統 . 企業創新 : 現狀、問題及對策2001 年中 國企業經營者成長和發展專題調查報告 . 管理世界 , 2001, (4: 71-80. 7 Jaussi, K. S., Dionne, S. D. Leading for Creativity: The Role of Unconventional Leader Beh

46、avior. The Leadership Quarterly, 2003, 14(4-5: 475-498. 8 George, J. M., Zhou, J. Dual Tuning in a Supportive Context: Joint Contributions of Positive Mood, Negative Mood, and Supervisory Behaviors to Employee Creativity. Academy of Management Journal, 2007, 50(3: 605-622. 9 Zhou, J. Feedback Valenc

47、e, Feedback Style, Task Autonomy and Achievement Orientation: Interactive Effects on Creative Performance. Journal of Applied Psychology, 1998, 83(2: 261-276. 10 Zhou, J., Oldham, G. R. Enhancing Creative Performance: Effects of Expected Developmental Assessment Strategies and Creative Personality.

48、Journal of Creative Behavior, 2001, 35(3: 151-167. 11 Frese, M., Teng, E., Wijnen, C. J. D. Helping to Improve Suggestion Systems: Predictors of Making Suggestions in Companies. Journal of Organizational Behavior, 1999, 20(7: 1139-1156. 12 郭桂梅 , 段興民 . 不同領導行為對員工創造性差異化影響的實 證研究 . 管理科學 , 2008, 21(1: 49-

49、57. 13 George, J. M., Zhou, J. When Openness to Experience and Conscientiousness Are Related to Creative Behavior: An Interactional Approach. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(3: 513-524. 14 Zhou, J. When the Presence of Creative Coworkers Is Related to Creativity: Role of Supervisor Close Mon

50、itoring, Developmental 南開管理評論 2011年 14 卷 , 第 5 期第 4-11 頁 三、 研究結論與討論 本研究把心理學的調節焦點理論引入領導與員工創 造力激 發領域， 通 過 對領導日常表現的 行為、 語言、 與 下屬互動三個方面的系統 刻畫， 突破性地 從個體調節焦 點和群體共 享調節焦點兩個層面來構建了一 個 領導對下 屬創造力的影響機理 模型，主要創新體現在以下幾個方 面 ：首先，本研究不同于以往僅關注內在動機的研究視 角， 引入心理學中的調節焦點理論 來揭示領導對員工創 造力影響的深層作用機理。透 過心理學領域 新興的調節 焦點理論來 看領導對下屬創造力

51、的激 發 過程 , 從創造性 思 維 視角剖析了領導對下屬創造力的影響， 豐富了領導 對下屬創造力作用機 理 及 路徑的研 究， 為打開其中 “黑 箱” 做出了一定貢獻。 其 次， 本 研 究突破了以往研 究僅 關注領導某單一行為特征的局限， 系統地從領導的行為、 語言、 與下屬互動三個方面考察領導對員工創造力的影 響作用。以往研究僅 探討了某單一的領導行為或特征 對 下屬創造力的作用，識別出領導應該“做什么” ，因而并 沒有回答 “ 如何做” 、 “ 從哪 些方面做” 的問題， 本研 究 采用 B r o c k n e r 和 H ig g i n s 的觀點，用領導行為（行為示 范） 、

52、 語言（ 語言框 架） 以及與下屬互動（ 反饋） 來考察 日常 管 理中領導對下屬創造力的作用規律， 它 將立體呈 現 對領導活動的細致刻畫，更系統、豐富地發掘和揭示 領導激 發下屬創造力的作用方 式。最 后，從個體和群體 兩個層面探討了領導影響下屬創造力的作用機 理， 創新 和發展了領導的影響機制尤其是 對下屬創造力影響機制 的研 究， 提出領導通 過引導員工個體調節焦點和群體共 享調節焦點兩個層面來影響下屬創造力的作用機制， 這 是以往的研 究中所沒有的， 對于 “ 基于 調節焦點理論的 領導對下屬創造力影響模型”的構建 從 理論上豐富了領 導作用機制尤其是 對下屬創造力影響機制的研究。

53、由于各種主客觀原因的限制，在研究過程中尚存在 一些局限 之處，在后續研究中需進 一步完善。首先，本 研究只是從理論上深入 探討了領導行為示范、語言框架 和反饋對下屬創造力的影響路徑， 并構建了相應的理論 10 主題文章 Feedback, and Creative Personality. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(3: 413-422. 15 Jung, D. I. Transformational and Transactional Leadership and Their Effects on Creativity in Groups

54、. Creativity Research Journal, 2001, 13(2: 185-195. 16 Rego, A. et al. Leader Self-reported Emotional Intelligence and Perceived Employee Creativity: An Exploratory Study. Creativity and Innovation Management, 2007, 16(3: 250-264. 17 Wu, C. et al. The Inuence of Leader Regulatory Focus on Employee C

55、reativity. Journal of Business Venturing, 2008, 23(5: 587-602. 18 Shin, S. J., Zhou, J. Transformational Leadership, Conservation, and Creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 2003, 46(6: 703-714. 19 郭桂梅 , 段興民 . 變革型領導行為與創造性 : 內在動機和創造性 工氛圍的中介作用 . 科學學與科學技術管理 , 2008, (3: 189-196.

56、 20 丁琳 , 席酉民 . 變革型領導對員工創造力的作用機理研究 . 管 理科學 , 2008, 21(6: 40-46. 21 Gumusluoglu, L., Ilsev, A. Transformational Leadership, Creativity, and Organizational Innovation. Journal of Business Research, 2009, 62(4: 461-473. 22 Gong, Y., Huang, J., Farh, J. Employee Learning Orientation, Transformational Lea

57、dership, and Employee Creativity: The Mediating Role of Employee Creative Self-efcacy. Academy of Management Journal, 2009, 52(4: 765-778 23 Amabile, T. M. Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, 1997, 40(1: 39-58. 24 Deci, E. L., Ryan, R. M. The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behavior. Psychological Inquiry, 2000, 11(4: 227-268. 25 Thomas, K. W., Velthouse, B. A. Cognitive Elements of Empowerment: An“Interpretive”Model of Intrinsic Task M