1、1第三篇第三篇 生產系統的改進生產系統的改進u第十四章第十四章 精細生產精細生產14.1 概述概述14.2 準時生產準時生產14.3 組織組織JIT的基本條件的基本條件u第十五章第十五章 其他先進生產技術其他先進生產技術15.1 最優生產技術和約束理論最優生產技術和約束理論15.2 敏捷制造敏捷制造15.3 計算機集成制造系統計算機集成制造系統(CIMS)214.1 概述概述1、精細生產的產生、精細生產的產生精細生產精細生產(Lean Production)是指用更少的投入是指用更少的投入更低的庫存、更少的工人、更少的空間，來更低的庫存、更少的工人、更少的空間，來做更多的事情。做更多的事情。精

2、細生產源于豐田生產系統精細生產源于豐田生產系統(TPS)，最初被稱為，最初被稱為準時制準時制(Just-In-Time, JIT)，強調減少庫存、平，強調減少庫存、平穩物料流，實現在需要的時候準時將物料送到穩物料流，實現在需要的時候準時將物料送到所需的地點。所需的地點。精益生產源于精益生產源于20世紀世紀50年代的日本豐田汽車，年代的日本豐田汽車，最初的目的是設法減少庫存，設法消除最初的目的是設法減少庫存，設法消除“浪費浪費”。精益生產就是不斷消除浪費的結果。精益生產就是不斷消除浪費的結果。32、有關浪費的概念、有關浪費的概念浪費浪費(muda)是指是指“除產品價值增值過程中所必除產品價值增值

3、過程中所必需的最少數量的設備、物料、零部件、空間和需的最少數量的設備、物料、零部件、空間和時間之外的任何東西時間之外的任何東西”。(1)豐田公司歸納了豐田公司歸納了7種浪費種浪費過量生產造成的浪費：生產出過多不能立即使用或銷售的產品；等待浪費：零部件、機器和下游環節的等待現象；移動浪費：對產品進行的無效搬運。4過程浪費：不增加價值的、不必要的步驟；庫存浪費：儲存、查詢、盤點、保險、占用空間和資金；動作浪費：尋找工具、零部件、指令和審批；產品缺陷浪費：返工、報廢；5(2)設計浪費設計浪費計浪費是不滿足顧客需要的設計計浪費是不滿足顧客需要的設計,不必要的、多不必要的、多余的附加性能造成的浪費。余的

4、附加性能造成的浪費。造成設計浪費的原因：設計過程中缺乏顧客需造成設計浪費的原因：設計過程中缺乏顧客需求信息，造成設計的產品不符合顧客要求，使求信息，造成設計的產品不符合顧客要求，使所有的后續活動都不為顧客創造價值。所有的后續活動都不為顧客創造價值。在產品設計符合顧客要求的情況下，減少設計在產品設計符合顧客要求的情況下，減少設計浪費還需注意：浪費還需注意： 避免產品粗放；避免產品粗放； 盡可能降低產品多樣化的成本盡可能降低產品多樣化的成本(3)領導造成的浪費領導造成的浪費決策錯誤浪費決策錯誤浪費員工才智浪費員工才智浪費614.2 準時生產準時生產1、準時生產、準時生產(Just in time)

5、準時生產準時生產(Just in time, JIT)，是精細生產方式在，是精細生產方式在生產現場的體現，是圍繞減少成品庫存、在制品生產現場的體現，是圍繞減少成品庫存、在制品庫存和原材料庫存而形成的一套原則和方法。庫存和原材料庫存而形成的一套原則和方法。日本豐田汽車公司從日本豐田汽車公司從20世紀世紀60年代開始推行年代開始推行JIT的，是旨在消除生產過程中各種浪費現象的一種的，是旨在消除生產過程中各種浪費現象的一種綜合管理技術。綜合管理技術。JIT認為：庫存不僅造成浪費，還將許多管理不認為：庫存不僅造成浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，就善的問題掩蓋起來，使問題得不

6、到及時解決，就像水掩蓋了水中的石頭一樣。像水掩蓋了水中的石頭一樣。7JIT的核心：追求無庫存，或庫存達到最小的生產的核心：追求無庫存，或庫存達到最小的生產系統。系統。改進途徑：降低庫存改進途徑：降低庫存-暴露問題暴露問題-降低庫存降低庫存-暴暴露問題露問題-82、推進式系統與拉動式系統、推進式系統與拉動式系統(1)推進式生產系統（推進式生產系統（Push System）傳統生產系統是推進式生產系統：事先為生產做傳統生產系統是推進式生產系統：事先為生產做計劃，每個環節將其完成的工件推向下個環節。計劃，每個環節將其完成的工件推向下個環節。9(2)牽引式生產系統（牽引式生產系統（Pull Syste

7、m）在牽引式生產系統中，當完成的工件被下一個在牽引式生產系統中，當完成的工件被下一個環節取走時，本環節才開始生產，被取走多少環節取走時，本環節才開始生產，被取走多少就生產多少。就生產多少。牽引式生產系統迫使每個環節與其他環節保持牽引式生產系統迫使每個環節與其他環節保持協調一致，避免出現生產過多或過少的問題。協調一致，避免出現生產過多或過少的問題。103、看板、看板(Kanban)看板，是傳遞信號的工具，在日語中是指卡片看板，是傳遞信號的工具，在日語中是指卡片。通過看板組織生產，傳遞工件，就構成了看。通過看板組織生產，傳遞工件，就構成了看板控制系統。板控制系統。在在牽引式生產系統牽引式生產系統中

8、，一塊看板對應一定標準的生中，一塊看板對應一定標準的生產量或者容器的容量。同一塊看板在緊前工序和緊產量或者容器的容量。同一塊看板在緊前工序和緊后工序之間前后循環使用，當緊前工序得到看板時后工序之間前后循環使用，當緊前工序得到看板時，表示應當補貨。，表示應當補貨。在由看板控制的生產系統中，如果一個工序得在由看板控制的生產系統中，如果一個工序得到其緊后工序發來的看板，就開始向下游供貨到其緊后工序發來的看板，就開始向下游供貨，同時開始生產；否則，就不生產，物流就不，同時開始生產；否則，就不生產，物流就不需要搬運。需要搬運。11(1)看板分類看板分類看板通常可分為看板通常可分為生產看板生產看板(Pro

9、duction Kanban)和和傳送看板傳送看板(Withdrawal Kanban)兩種形式：兩種形式： 生產看板用于指揮工序生產，它規定了所生產的零件生產看板用于指揮工序生產，它規定了所生產的零件及其數量。及其數量。 傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。 每一種看板都附在容器或者料箱上。每一種看板都附在容器或者料箱上。1213(2)用看板組織生產過程的示意圖用看板組織生產過程的示意圖14(3)看板數量的計算看板數量的計算15(4)看板管理的主要工作規則看板管理的主要工作規則看板使用時都必須附在裝有零件的容器上；看板使用時都必須附在裝

10、有零件的容器上；必須由需方工序憑傳送看板到供方工廠提取零必須由需方工序憑傳送看板到供方工廠提取零件，或由需方向供方發出信號，供方憑傳送看件，或由需方向供方發出信號，供方憑傳送看板轉運零件；板轉運零件；要使用標準容器；要使用標準容器；當按生產看板加工零件時，只生產一個標準容當按生產看板加工零件時，只生產一個標準容器所容納數量的零件，當容器裝滿時，一定要器所容納數量的零件，當容器裝滿時，一定要將看板附在標準容器上；將看板附在標準容器上；不合格的零件絕對不允許掛看板，沒有掛看板不合格的零件絕對不允許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運走。的容器絕對不允許運走。1613.3 組織組織JIT的基本條件的

11、基本條件1、組織平準化生產、組織平準化生產無庫存生產是平準化生產。這里的平準化，就無庫存生產是平準化生產。這里的平準化，就是物料流完全與市場需求合拍，并始終處于平是物料流完全與市場需求合拍，并始終處于平穩的運動狀態之中。穩的運動狀態之中。組織平準化生產，首先要做到計劃平準化。經組織平準化生產，首先要做到計劃平準化。經驗表明，計劃平準化是實行無庫存生產方式效驗表明，計劃平準化是實行無庫存生產方式效果好壞的一個重要條件。果好壞的一個重要條件。日本企業在編制生產計劃時都采用了平準化生日本企業在編制生產計劃時都采用了平準化生產的思想：將一個月內的生產率與本月的期望產的思想：將一個月內的生產率與本月的期

12、望需求率保持一致，并用月生產率決定該月內的需求率保持一致，并用月生產率決定該月內的每個工作日的生產率。每個工作日的生產率。172、降低設備調整時間、降低設備調整時間實現混流生產實現混流生產縮短設備調整時間可以采取以下措施：縮短設備調整時間可以采取以下措施： 將機器的內部調整與外部調整相分離將機器的內部調整與外部調整相分離：內部調整工：內部調整工作必須在機器停止運轉之后才能執行，外部調整可作必須在機器停止運轉之后才能執行，外部調整可以在機器運轉時提前執行，應盡可能在機器運行時以在機器運轉時提前執行，應盡可能在機器運行時進行調整準備。進行調整準備。 盡可能將機器的內部調整工作轉為外部調整工作盡可能

13、將機器的內部調整工作轉為外部調整工作，消除停機時的調整時間。消除停機時的調整時間。 平行執行調整活動或徹底消除調整活動。平行執行調整活動或徹底消除調整活動。 進行人員培訓。進行人員培訓。 對設備和工藝裝備進行技術上的改造。對設備和工藝裝備進行技術上的改造。18預先設置所需的調整，就像汽車收音機上設置的電臺。使用快速緊固鎖，就像鑰匙圈，可以很簡單地添加鑰匙。19使用定位銷，就像樂高積木。預防調整偏差，就像帶一長叉的電源插頭。20消除工具，就像計算機的按扣接頭。簡化搬運工作，就像交換一下梳妝臺的抽屜一樣簡單。213、構造無庫存制造單元、構造無庫存制造單元實行無庫存生產的第一步是實行無庫存生產的第一

14、步是“把庫存搬到廠房把庫存搬到廠房里里”，使問題明顯化。，使問題明顯化。對車間進行重新布置，一個重要內容就是建立對車間進行重新布置，一個重要內容就是建立無庫存生產的制造單元。無庫存生產的制造單元。 單件加工單件加工 工人多工序操作工人多工序操作無庫存生產方式中常見的制造單元是無庫存生產方式中常見的制造單元是U形制造單形制造單元。元。一個成組單元由一個或多個工人負責，每個工一個成組單元由一個或多個工人負責，每個工人按照規定的路線行走。人按照規定的路線行走。2223單元的周期時間由工人在單元內完成行走路線所需的時間決定。因此，產量或節拍時間的變化可以通過增加或減少工人數，以及調整工人的行走路線來解

15、決。244、準時采購、準時采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統等一系列的內容。運輸系統等一系列的內容。準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、降低提前期、提高購物的質量、獲得存周轉、降低提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。滿意交貨等效果。豐田的供應商：高質量、長期緊密合作。豐田的供應商：高質量、長期緊密合作。長期的供應商合約；同步生產；供應商認證；混合裝載和頻繁送貨； 精確的送貨計劃； 標準化、按次序交貨； 與客戶工廠靠近設置。255、控制穩定的質量水平、控制穩定的質量水平如果質量水

16、平低而且波動大，生產出的零件總如果質量水平低而且波動大，生產出的零件總是廢品，就會破壞平準化生產。是廢品，就會破壞平準化生產。傳統的質量控制是檢查產成品的質量，而豐田公司傳統的質量控制是檢查產成品的質量，而豐田公司認為，當發現質量問題時，應該追蹤問題的源頭，認為，當發現質量問題時，應該追蹤問題的源頭，從源頭上解決。從源頭上解決。具體方法具體方法:(1)“自動化自動化”： 使設備或生產線能夠自動檢測不良產品；使設備或生產線能夠自動檢測不良產品； 在工作地點上方安裝呼叫提示燈（也叫安燈），生在工作地點上方安裝呼叫提示燈（也叫安燈），生產第一線的設備操作工人發現產品或設備的問題時產第一線的設備操作工

17、人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。，有權自行停止生產的管理機制。26(2)可視化控制可視化控制 提供給工人可視化的指令或機器運轉的可視化信息。提供給工人可視化的指令或機器運轉的可視化信息。 在可視化工廠中，可以看到每個工序的存貨點漆著不在可視化工廠中，可以看到每個工序的存貨點漆著不同的顏色，地板上清晰地標示了物料搬運的路線，機同的顏色，地板上清晰地標示了物料搬運的路線，機器附近放置著示范圖和指南圖。器附近放置著示范圖和指南圖。2728(3)持續改進持續改進 持續改進持續改進(kaizen)是指調動工人的積極性，工人樂意是指調動工人的積極性，工人樂意去發現問題，并提出解決方法

18、。去發現問題，并提出解決方法。 持續改進的能力決定著精益生產最終的效果，這正持續改進的能力決定著精益生產最終的效果，這正是豐田汽車與其他制造商的關鍵區別。是豐田汽車與其他制造商的關鍵區別。 不斷地問不斷地問“為什么為什么”，直到指出根本原因。，直到指出根本原因。2915.1 最優生產技術和約束理論最優生產技術和約束理論1、最優生產技術的產生、最優生產技術的產生20世紀世紀70年代末期，以色列的物理學家高德拉特年代末期，以色列的物理學家高德拉特Eli Goldratt 提出最有生產時間表提出最有生產時間表(Optimized production timetable)，80年代命名為最有生產技術

19、年代命名為最有生產技術(Optimized production technology, OPT) 。高德拉特將高德拉特將OPT進一步發展為資源約束理論進一步發展為資源約束理論(Theory of Constraints, TOC) 。30(1)OPT的目標的目標OPT的倡導者認為，任何制造企業的真正目標的倡導者認為，任何制造企業的真正目標只有一個，即在現在和將來都能賺錢。只有一個，即在現在和將來都能賺錢。按照按照OPT的觀點，在生產系統中，作業指標也的觀點，在生產系統中，作業指標也有三個：有三個： 產銷率（產銷率（Throughput，簡稱，簡稱T） 庫存（庫存（Inventory，簡稱，簡

20、稱I） 運行費（運行費（Operating Expenses,簡稱簡稱OE）31降低庫存能夠縮短制造周期降低庫存能夠縮短制造周期 縮短制造周期縮短制造周期 縮短顧客的訂貨提前期縮短顧客的訂貨提前期 提提高對顧客的響應，爭取較高的價格高對顧客的響應，爭取較高的價格 市場占有市場占有率的增加率的增加 未來產銷量的增加。未來產銷量的增加。32(2)OPT的主要的概念的主要的概念瓶頸瓶頸(Bottleneck) 按按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源，這一類實際生產能力小于或等于生產負荷的資源，這一類資源限制了整個生產

21、系統的產出速度。其余的資源資源限制了整個生產系統的產出速度。其余的資源則為費瓶頸資源。則為費瓶頸資源。 要判別是否瓶頸，應從資源的實際生產能力與它的要判別是否瓶頸，應從資源的實際生產能力與它的生產符合（或對其的需求量）來考察。這里說的需生產符合（或對其的需求量）來考察。這里說的需求量不一定是市場的需要量，而是企業為了完成其求量不一定是市場的需要量，而是企業為了完成其產品計劃而對該資源的需求量。產品計劃而對該資源的需求量。33 任何企業只應該存在著少數的瓶頸資源，一般小于任何企業只應該存在著少數的瓶頸資源，一般小于5個。瓶頸資源與非瓶頸資源存在著四種基本的關系個。瓶頸資源與非瓶頸資源存在著四種基

22、本的關系。如圖所示：。如圖所示：瓶頸非瓶頸瓶頸瓶頸瓶頸非瓶頸非瓶頸非瓶頸裝配中心市場（a）(b)（d）（c）圖圖2 瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源與非瓶頸資源34352、OPT的九條原則的九條原則(1)平衡物流，而不平衡能力；平衡物流，而不平衡能力；(2)非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統的約束決定的；力決定的，而是由系統的約束決定的；(3)資源的利用（資源的利用（Utilization）和活力）和活力(Activation)不是同義詞；不是同義詞；(4)瓶頸上損失一小時則是整個系統的一個小時瓶頸上損失一小時則是整個系統的一個小時的損

23、失；的損失；(5)非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的；非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的；36(6)瓶頸控制了庫存和產銷率；瓶頸控制了庫存和產銷率；(7)轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量；于）加工批量；(8)加工批量應是可變的，而不是固定的；加工批量應是可變的，而不是固定的；(9)排作業計劃時應同時兼顧所有的約束，提前排作業計劃時應同時兼顧所有的約束，提前期是作業計劃的結果，而不是預定值。期是作業計劃的結果，而不是預定值。373、DBR系統系統(1)DBR系統的內涵系統的內涵DBR系統即鼓系統即鼓(Drum)、緩沖器、緩沖器(Buffer)和

24、繩索和繩索(Rope)系統系統,如圖如圖4所示。所示。38“鼓鼓”：識別一個企業：識別一個企業“瓶頸瓶頸”所在。所在。“瓶頸瓶頸”控控制著企業同步生產的節奏，即制著企業同步生產的節奏，即“鼓點鼓點”。“緩沖器緩沖器”：分為分為“時間緩沖時間緩沖”和和“庫存緩沖庫存緩沖” “時間緩沖時間緩沖”是將所需的物料比計劃提前一段時間提交是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸資源上的加工時間長度作為計，以防隨機波動，以瓶頸資源上的加工時間長度作為計量單位。量單位。 “庫存緩沖庫存緩沖”：保險在制品，其位置、數量的確定原則：保險在制品，其位置、數量的確定原則同同“時間緩沖時間緩沖”“繩子

25、繩子”：作用是使庫存最小，控制著企業物料：作用是使庫存最小，控制著企業物料的進入的進入(包括包括“瓶頸瓶頸”的上游工序與的上游工序與“非瓶頸非瓶頸”的的裝配裝配)，其實質是由后道工序根據需要向前道工序，其實質是由后道工序根據需要向前道工序領取必要的零件進行加工，前道工序只能對已取領取必要的零件進行加工，前道工序只能對已取用的部分進行補充。用的部分進行補充。39(2) DBR的計劃與控制步驟的計劃與控制步驟識別瓶頸；識別瓶頸；基于瓶頸的約束，建立產品出產計劃基于瓶頸的約束，建立產品出產計劃(Master Schedule)；“緩沖器緩沖器”的管理與控制；的管理與控制；控制進入非瓶頸的物料，平衡企

26、業的物流；控制進入非瓶頸的物料，平衡企業的物流；根據根據OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸上游工序則是小批量多批次的；，而瓶頸上游工序則是小批量多批次的；考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用；用和各種人工費用；“繩子繩子”。404、約束理論、約束理論(Theory of Constraints, TOC)TOC認為，對于任何一個由多階段構成的系統來認為，對于任何一個由多階段構成的系統來講，如果其中一個階段產出取決于前面一個或幾講，如果其中一個階段產出取決于前面一個或幾個階段產出，那么，是那個

27、產出率最低的環節來個階段產出，那么，是那個產出率最低的環節來決定著整個系統的產出水平。決定著整個系統的產出水平。約束可以來源于企業內部，也可以來源于企業外約束可以來源于企業內部，也可以來源于企業外部。一般來說，約束可以是三種類型：資源部。一般來說，約束可以是三種類型：資源(Resource)、市場、市場(Markets) 和法規和法規(Policies)。41(1) OTC的管理原則的管理原則(13條條) 解決問題和管理變化時，系統思維比分析思維更重要解決問題和管理變化時，系統思維比分析思維更重要. 隨著系統環境的變化，一個最佳的系統方案會逐漸失隨著系統環境的變化，一個最佳的系統方案會逐漸失效

28、，因而需要持續改進來更新和維護方案的有效性效，因而需要持續改進來更新和維護方案的有效性. 系統的局部最優并不等于整體最優。系統的局部最優并不等于整體最優。 系統像一根鏈。系統像一根鏈。 加強鏈的每一個環節來改善整條鏈的強度，不如加強加強鏈的每一個環節來改善整條鏈的強度，不如加強它最弱的環節。它最弱的環節。 要想知道改變什么，必須對系統有一個徹底的了解，要想知道改變什么，必須對系統有一個徹底的了解，如系統的現實狀況和它的目標與規模，以及兩者之間如系統的現實狀況和它的目標與規模，以及兩者之間差別的趨勢。差別的趨勢。42 一個系統中的不良效果一個系統中的不良效果(Undesirable effect

29、s, UDEs)主主要由少數幾個核心問題造成。要由少數幾個核心問題造成。 核心問題從來不是表面化的，它們主要通過一系列的核心問題從來不是表面化的，它們主要通過一系列的UDEs來顯示，這些來顯示，這些UDEs相互作用，形成一個網絡。相互作用，形成一個網絡。 排除單個的排除單個的UDEs，提供了一個虛假的安全感覺，而，提供了一個虛假的安全感覺，而忽視了潛在的核心問題。忽視了潛在的核心問題。 隱藏的沖突使核心問題長期存在。隱藏的沖突使核心問題長期存在。 系統的約束可能是有形的或者是無形的。系統的約束可能是有形的或者是無形的。 思維慣性是持續改進的最大敵人，解決方案通常有自思維慣性是持續改進的最大敵人

30、，解決方案通常有自己的一些假定，這可能阻礙進步的變化。己的一些假定，這可能阻礙進步的變化。 思想和想法不是解決方案。思想和想法不是解決方案。43(2)TOC的思維流程的思維流程三個問題：三個問題： 改進什么改進什么? 改進成什么樣改進成什么樣? 怎樣使改進得以實現怎樣使改進得以實現?思維流程思維流程(TP)的邏輯的邏輯(3) TOC的聚焦五步驟的聚焦五步驟 第一步，找出系統中的約束。第一步，找出系統中的約束。 第二步，確定如何充分利用約束資源的辦法。第二步，確定如何充分利用約束資源的辦法。 第三步，使所有其他過程服從于第二步所作出的決定。第三步，使所有其他過程服從于第二步所作出的決定。 第四步

31、，提升所確定的約束。第四步，提升所確定的約束。 第五步，采取這些步驟后，第一步找出的約束如果不再第五步，采取這些步驟后，第一步找出的約束如果不再是約束，則回到第一步。是約束，則回到第一步。4415.2 敏捷制造敏捷制造u20世紀世紀80年代后期，美國意識到了必須奪回年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。先地位。u1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規劃，要能同時體現工業界長期的制造技術規劃，要能同時體現工業界和國防部的共同利益。于是，委托里海和國防部的共同利益。于是

32、，委托里海(Lehigh)大學的亞科卡大學的亞科卡(Iacocca)研究所編寫研究所編寫了一份了一份“21世紀制造企業戰略世紀制造企業戰略”的報告，提的報告，提出了出了“敏捷制造敏捷制造”(Agile Manufacturing，簡稱簡稱AM)的概念。的概念。451、敏捷制造的基本特征、敏捷制造的基本特征 并行工作并行工作 繼續教育繼續教育 根據用戶反映建立組織根據用戶反映建立組織機構機構 多方動態合作多方動態合作 珍惜雇員珍惜雇員 向工作小組及其成員放向工作小組及其成員放權權 對環境仁慈對環境仁慈 柔性的重新配置組合柔性的重新配置組合 信息的溝通信息的溝通 知識面廣的雇員知識面廣的雇員 開放

33、的體系結構開放的體系結構 產品設計依次成功產品設計依次成功 產品終身質量保證產品終身質量保證 縮短交付周期縮短交付周期 技術的領先作用技術的領先作用 技術的敏感技術的敏感 整個企業集成整個企業集成 基于遠景藍圖的管理與基于遠景藍圖的管理與領導領導462、敏捷制造的基本理念、敏捷制造的基本理念使顧客富裕（使顧客富裕（Enriching the Customer）銷售銷售“解決方案解決方案”（Solution）而不是產品）而不是產品用合作加強競爭用合作加強競爭 從組織內部來說，主要是發揚團隊的合作精神。要從組織內部來說，主要是發揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協同工作解決問題，把合作看成是一種義鼓勵員

34、工協同工作解決問題，把合作看成是一種義務，而不是互相推諉責任。務，而不是互相推諉責任。 從組織外部來說，合作已經展到了以前競爭對手之從組織外部來說，合作已經展到了以前競爭對手之間的合作。間的合作。47急救室式的工作急救室式的工作 對于敏捷制造企業，可以類比為醫院的急救室，在對于敏捷制造企業，可以類比為醫院的急救室，在那里，準備了一套人力的、技術的和制度的資源，那里，準備了一套人力的、技術的和制度的資源，隨時可以按特殊需要，重新組合成各種不同的組織隨時可以按特殊需要，重新組合成各種不同的組織形式。形式。 對于敏捷制造，為了能完成一項用戶需要的緊急訂對于敏捷制造，為了能完成一項用戶需要的緊急訂單，

35、首先是人員之間，能主動承擔任務，相互積極單，首先是人員之間，能主動承擔任務，相互積極配合；其次是，設備器材、專業知識等也將能做最配合；其次是，設備器材、專業知識等也將能做最靈活的調度。靈活的調度。48充分發揮人和信息的作用充分發揮人和信息的作用 在敏捷企業種在敏捷企業種人是最核心的資源人是最核心的資源，最寶貴的東西不，最寶貴的東西不是技術、廠房，也不是設備，是人和信息。敏捷企是技術、廠房，也不是設備，是人和信息。敏捷企業應該不斷地探索和實施激勵人的主動性和創造性業應該不斷地探索和實施激勵人的主動性和創造性的措施。的措施。 市場的急劇變化，最主要是要掌握用戶需求的變化市場的急劇變化，最主要是要掌

36、握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。和在競爭中知己知彼。“敏捷敏捷”的基本思想是既快的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提高足夠的高度來又靈，所以一定要把信息的價值提高足夠的高度來認識。認識。493、實現敏捷制造的措施、實現敏捷制造的措施將繼續教育放在實現敏捷制造的首位，高度重將繼續教育放在實現敏捷制造的首位，高度重視并盡可能創造條件使員工能獲取最新的信息視并盡可能創造條件使員工能獲取最新的信息和知識。和知識。虛擬企業的組成和工作。虛擬企業的組成和工作。計算機技術和人工智能技術的廣泛應用。計算機技術和人工智能技術的廣泛應用。“方法論方法論“的指導。的指導。環境美化的工作。環境美化的工作

37、。績效測量與評價。績效測量與評價。標準和法規的作用。標準和法規的作用。實踐。實踐。5015.3 計算機集成制造系統計算機集成制造系統(CIMS)1、CIMS的產生的產生20世紀以后，隨著泰勒倡導的科學管理運動的發世紀以后，隨著泰勒倡導的科學管理運動的發展，出現了諸如訂貨點法、經濟生產批量法、物展，出現了諸如訂貨點法、經濟生產批量法、物料需求計劃方法等優化生產與運作管理的方法。料需求計劃方法等優化生產與運作管理的方法。20世紀世紀70-80年代，企業一方面尋求如準時生產年代，企業一方面尋求如準時生產制、最優生產技術等更好的生產與運作管理方法制、最優生產技術等更好的生產與運作管理方法，另一方面積極