1、5企業基本競爭戰略5.1 基本競爭戰略理論 5.2 不同類型行業的競爭戰略5.1 基本競爭戰略理論基本競爭戰略的一般模式成本領先戰略差別化戰略重點集中戰略基本競爭戰略的一般模式n經營單位戰略的選擇因素n產品差別化n生產其它企業的同質產品（DVD）n生產差別化產品（可錄DVD）n市場細分化n忽略不同顧客群體需求的不同，采取服務一般顧客的方法（黑色的T型車）n針對不同子市場開發出相對應的產品（伊利生產嬰優兒、兒童學生、孕婦、女士、中老年、特殊營養、民族風味等系列奶粉）n集中服務被細分出的一個或少數幾個子市場(only服飾-ONLY女性是20歲左右的女孩、虎都服飾-西褲和休閑褲）n特殊競爭力n選擇特

2、殊競爭力（營銷、質量還是服務，？）基本競爭戰略的一般模式差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場戰略戰略目標目標產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略基本競爭戰略是指無論在什么行業或者什么企業都可能被考慮采用的競爭性戰略基本競爭戰略屬于經營單位戰略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題哈佛商學院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競爭戰略理論基本競爭戰略的類型:1、成本領先戰略;2、差別化戰略/差異化戰略;3、重點集中戰略/集中化戰略成本領先戰略- -內涵戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍

3、特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為行業中成本領先者當然，不能完全拋棄質量。成本領先戰略是在保證基本質量的前提下降低成本。成本領先戰略- -優勢戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略建立更高的進入障礙微波爐市場增強討價還價能力供應商顧客（回龍觀經濟適用房）降低替代品的威脅DVD-VCD保持領先的競爭地位長虹的清理門戶策略成本領先戰略- -實施條件戰略戰略

4、目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略市場特征完全競爭市場？完全競爭市場？標準化產品？標準化產品？顧客使用產品方式大多相同？顧客使用產品方式大多相同？價格彈性大？價格彈性大？價格是主要競爭手段價格是主要競爭手段？企業條件所需要的資源與技能所需要的資源與技能持續投資和增加資本科研開發與制造能力市場營銷手段內部管理水平組織落實的必要條件組織落實的必要條件嚴格的成本控制詳盡的控制報告制度合理的組織結構完善的激勵機制成本領先戰略- -弱點戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略

5、全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略競爭對手開發出成本更低的生產方法競爭對手采用模仿的方法美的微波爐，05，1/2顧客需求的改變福特黑色T型車產品差別化戰略- -內涵戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成競爭優勢七匹狼三防褲（防污,防盜,防皺 ）但不是說企業可以忽略成本，而只是說此時企業強調的戰略目標不是成本問題為了形成差別化，很多時候需要放棄獲得較高的市場份額產品差別化戰

6、略- -優勢戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略提高進入門檻忠實顧客很難被奪走降低顧客敏感度肯德基增強討價還價能力INTEL芯片防止替代品威脅中國移動產品差別化戰略- -適用條件戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略市場特征標準化產品？顧客使用產品方式大多相同？價格彈性大？價格是競爭主要手段？企業條件特殊技能研發能力（實質-拉幕式，概念-RGB）營銷能力（差別的傳播）

7、相應組織結構（良好的管理和激勵機制）產品差別化戰略- -弱點戰略戰略目標目標差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略所形成的差別化不恰當第五季、激活、脈動、燕京東東等要注意消費特征產品形成差別化的成本太高銥星公司競爭對手推出類似的產品太空杯競爭對手推出更有差別化的產品補蓋系列佳雪購買者放棄所依賴的差別化消費心理（忘不了）商務通、抗菌羽絨服、手機功能重點集中戰略- -內涵差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場戰略戰略目標目標產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中

8、戰略三種基本競爭戰略把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務左撇子專用產品優勢可能是產品特色也有可能是相對成本低在市場份額方面會有一定的局限性重點集中戰略- -優勢差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場戰略戰略目標目標產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略專注于特定市場，可以更好地了解市場，提供更有吸引力的產品和服務防御替代品的威脅針對競爭對手最薄弱的環節采取行動重點集中戰略- -實施條件差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場戰略戰略目標目標產品差異低成本戰

9、略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略市場特征購買者群體間在需求上存在差異目標市場上沒有對手采取同樣的戰略，或者本企業有能力戰勝采取同樣戰略的企業目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力企業條件資源實力有限，不能追求更大的目標市場以榮豐2008之非常男女為例：重點集中戰略- -弱點差別化戰略差別化戰略成本領先戰略成本領先戰略全行業范圍特定細分市場戰略戰略目標目標產品差異低成本戰略優勢戰略優勢重點集中戰略重點集中戰略三種基本競爭戰略競爭對手采取同樣的重點集中戰略或對市場進行再細分榮豐- -SOLO目標市場顧客的需求特征與總體市場逐步接近時尚手機相對成

10、本走高5.2不同類型行業的競爭戰略分散行業的競爭戰略新興行業的競爭戰略成熟行業的競爭戰略衰退行業的競爭戰略分散行業的競爭戰略-n分散行業是指主要由大量中小型企業組成的行業。n快餐業、洗衣業、照相業是典型的分散行業n競爭企業很多，行業集中度很低，沒有任何企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個行業的發展具有重大的影響。分散行業的競爭戰略-行業分散的原因（1）n進入障礙低n洗衣店、小飯館、照相館n缺乏規模經濟n大企業沒有明顯的規模優勢（理發店等）n產品的差別化高n西式快餐連鎖PK中餐連鎖分散行業的競爭戰略-行業分散的原因（2）n運輸成本高n啤酒行業n市場需求多樣化n魯、粵、川、湘、閩、浙

11、、蘇、徽八大菜系n地理環境、氣候物產、文化傳統、民族風俗影響而產生，不同人群有不同需求n行業發展初期n食品百貨零售分散行業的競爭戰略-戰略選擇（1）n集中分散行業n連鎖經營（正規連鎖）-健安堂n特許經營（特許連鎖）-金象大藥房n特許方利益：低成本擴張、品牌提升（金象）n受許方利益：低風險（成熟經營模式）、低成本n特許方局限：失控風險（天外天、老家肉餅）n受許方局限：加盟費及年金成本、喪失部分經營自主性特別提示：國內加盟特許經營體系的風險1、成功運營模式缺乏-典型缺點（選址）全聚德在深圳、成都、杭州、南京、汕頭、廣州等地均以失敗而告終2、道德風險“麥肯姆”沒有注冊商標,也沒有自己的直營店 就開始

12、招加盟店掉渣餡餅分散行業的競爭戰略-戰略選擇（2）n適應環境，建立競爭優勢n低成本、差異化、重點集中n避免潛在戰略陷阱n避免全面出擊n麥當勞肯德基（廣告也如此）n避免戰略的隨機性n迷宗菜（電影主題、古法-烤鴨、水餃、串吧）n避免過分集權化n肯德基：榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、寒稻香蘑飯n麥當勞：珍寶三角、中國娃娃和十二生肖玩偶n避免對新產品作出過度反應新興行業的競爭戰略-n新興行業是新形成的或重新形成的行業。n其形成的原因是：n技術創新-計算機（蘋果）、復印機（施樂）電訊、家用電器n新的消費需求的出現：搬家公司、快遞公司、禮儀公司新興行業的競爭戰略-行業結構特征（1）n技術的不確定性n企業的生產技

13、術還不成熟，有待繼續創新和完善n企業的生產經營也沒有形成一整套的方法和流程n什么產品結構是最好的？何種生產技術將是最有效的？n戰略的不確定性n對于競爭對手、顧客特點和行業條件的信息都很少n因此在產品定位、市場營銷和服務等方面沒有被行業認可的正確的戰略n成本的迅速變化n初始成本高，但下降很快（U盤）新興行業的競爭戰略-行業結構特征（2）n萌芽企業和另立門戶現象n沒有成型的游戲規則和規模經濟的障礙，很多新企業成立n行業內企業雇員由于多種原因會出去自立門戶n首次購買者n行業發展的風險性n行業發展的自身不確定性n技術快速發展，甚至可能出現根本性改變新興行業的競爭戰略-戰略選擇（1）n促進有利于自身的行

14、業結構的形成n案例：佳能進入復印機市場n改變供應商和銷售商渠道n好記星通過在新華書店設專柜進行銷售n傳統的電子詞典都在商場里有專柜和促銷員n好記星不跟競品擺在一起，它們連攔截的機會都沒有，因為消費者都是看了廣告去咨詢的，旁邊沒有好譯通、記易寶、文曲星等競品陳列，它們連對比的機會都沒有新興行業的競爭戰略-戰略選擇（2）n選擇適當的進入時機n早期進入的條件：n企業的形象和聲望對顧客至關重要，先驅者可以發展和提高聲望n行業學習曲線很重要，經驗很難模仿，且不會因為持續的技術更新換代而過時，則早進入可以早開始該行業的學習過程n顧客忠誠非常重要，首先對顧客銷售的企業將獲益n通過早期對原材料供應、分銷渠道等

15、的承諾可以帶來絕對成本效益n早期進入的風險：n行業競爭和細分市場基礎存在轉換可能，先進入企業可能面臨高的轉換成本n開辟市場代價高昂卻不能獨自享受利益（探雷者現象）n技術變化將可能導致投資過時，晚進入企業卻因新產品和新工藝而獲利新興行業的競爭戰略-戰略選擇（2）n選擇適當的進入時機n早進入的風險：n稅控機就是一個在等待中讓人熱情漸失的新興市場，盡管一直被熱炒，但目前它并沒能帶來當初膜拜者所期望的市場規模，在等待中耗盡所有后n不少當初狂熱投身于其中的制造商正在等著破產和賤賣，豪賭該市場的半導體廠商也在考慮轉型。n晚進入的風險：海爾的“摘桃”（微波爐、手機等）萬燕新興行業的競爭戰略-戰略選擇（3）n

16、有選擇地對付競爭對手n在某一新興行業內對付競爭對手可能是一個難題，特別對那些已作為先驅者的廠商和已享受到主要市場占有率的廠商n雖然有時在新興階段內對競爭對手作出嚴厲的反應是合適的，但是更有可能的情況是廠商的努力最好還是放在建立其自身實力以及發展行業方面。n可以通過發放許可證或其他手段來鼓勵某些競爭者的進入成熟行業的競爭戰略-行業特點n市場競爭更為激烈n不僅競爭者可能變得更具攻擊性，而且非理性競爭也可能發生。廣告、服務、促銷和價格戰常見（VCD）n競爭趨向成本和服務n產品質量性能基本穩定，技術日益成熟，消費者相關知識日益豐富，注意力轉向選擇品牌（電視機）n行業利潤下降n生產能力過剩n行業競爭趨向

17、國際化n行業間的兼并和收購增多-案例：中國空調行業成熟行業的競爭戰略-戰略選擇（1）n縮減產品系列n縮減低利潤的產品，將生產和經營能力集中到利潤高或者有競爭優勢的產品上n創新n推出低成本的產品設計、更為經濟的生產方式和營銷方式n坎蒂恩公司已從讓地方廚師自由準備膳食轉變到全國范圍共同配制的盤裝食品。這種變化提高了膳食質量上的一致性，使得在各個銷售地點之間更換廚師更為容易，促使經營更易管理，并導致在其他方面成本的節省和生產率的提高。n降低成本成熟行業的競爭戰略-戰略選擇（2）n提高現有顧客的購買量n發展國際化經營n購買廉價資產n有時，由于行業成熟的過渡導致公司虧本的結果，資產就會非常廉價地被兼并。

18、如果技術變革的速度并不很快的話，那么兼并虧本公司或購買清算資產的戰略就能提高利潤并產生一種低成本地位。n在釀酒行業內鮮為人知的海爾曼公司曾成功地使用過這種戰略。盡管釀酒行業不斷集中于為首幾家大廠商上，但海爾曼公司通過兼并地區性的釀酒商并且廉價購進舊設備，從1972年至1976 年每年增長率達18%(1976年的銷售額達到3億美元)，資本利潤率超過20%。n懷特綜合工業公司也使用過該戰略的一種變體。它專門按低于帳面價值的價格購進這樣一些虧本的公司，諸如森德斯特蘭德公司的機床業務和威斯汀豪斯電氣公司的家用電器業務，從而降低了一般管理費用。空調行業各企業的行為2006衰退行業的經營戰略-行業特點n進

19、入衰退期的特征是n市場成長趨勢減緩或飽和，產品已被大多數潛在購買者所接受，利潤在達到頂點后逐漸走下坡路n走向衰退中的PC行業n傳統報紙行業衰退行業的經營戰略-戰略選擇（1）n領先戰略n在質量和成本上形成競爭優勢，建立差別化n2006年6月初，戴爾在中國發布了XPS系列高端游戲筆記本，集成了當前頂尖的配置，價格最高達兩萬多元。n在聯想集團推出的揚天系列產品中，分別有針對特殊環境下用戶的“影子鍵盤”功能、針對無力承擔視頻會議系統高昂成本的中小企業用戶的視頻會議功能、針對沒有IT部門的中小企業的安全密鑰功能。n惠普公司則針對PC產品推出了全新的品牌戰略“惠普電腦，掌控個性世界”，把個性化作為主打策略

20、。惠普表示，希望能通過開發、推廣和宣傳創新性產品、服務和解決方案，為用戶提供個人領域的最佳體驗。衰退行業的經營戰略-戰略選擇（2）n定位戰略n選擇特定細分市場nTCL電腦總經理楊偉強認為：PC業正在進入細分期n1997年，彩電業出現了全行業虧損狀態，不可避免地進入了“衰退期”。之后，TCL彩電殺入農村市場，以傻瓜化的操作、防潮、防雷擊、低電壓等適合農村市場基礎設施條件的產品，實現了大逆轉。n游戲電腦、農民電腦、成人/兒童雙模電腦、老頭樂電腦等細分概念也層出不窮n回收戰略n通過削減新投資、減少現有設備和壓縮銷售渠道等方法實現回收戰略，收回最大量的現金（強肝消脂口服液）n放棄戰略榮豐案例n2002

21、年04月北京榮豐2008對外宣布了一條讓業界人士大跌眼鏡的規定：即日起，榮豐2008之非常男女不再向35歲以上的人群出售，這在全國來說尚屬首例。n需求差異分析（經濟實力、消費特征、社會心態）n市場狀況（以大戶型居多、小戶型只有SOLO）n市場吸引力分析n榮豐自身狀況佳能進入復印機市場（1）n施樂（Xerox）公司的前期壟斷n施樂采取了過河拆橋的戰略，申請了500多項專利，假如一個企業要花錢買他的500多項專利，制造出來的復印機會比他貴幾倍，根本沒有市場。n市場機會的來臨n美國這類產品的專利有效期為十年，到了第九年，佳能開始對施樂進行研究n佳能公司的調查：n對象與內容：走訪施樂的用戶，了解他們對

22、現有產品不滿意的地方；同時走訪沒有買過施樂復印機的企業，尋找沒有買的原因n結論：價格太高、使用不方便（專業技工）、不安全、成本高（尤其是印量小的情況）、使用環境受限制、可以降低質量佳能進入復印機市場（2）n行動1：根據調查結論開發出價格低廉、操作方便、但質量能滿足需求的小型復印機n行動2：尋求戰略合作，并使行業結構對自己有利n游說日本其它相關企業（東芝、美能達、理光等）共同進入復印機行業n合作方案：n共同進入市場n佳能轉讓全套技術n共同分擔佳能的研發費用（各1/10）n未來的研發由佳能進行，費用照例分攤n思考：為什么佳能不獨自進入市場n結果：佳能確立了在復印機行業的地位，形成了對自己有利的行業

23、結構-中國空調行業現狀：進入成熟期（1）n企業規模空前，行業生產能力已經飽和n從2004年開始，各主流空調企業試圖通過擴大生產規模，降低生產成本，以取得規模效益，進而占領更大的市場空間n目前，美的、格力、海爾等龍頭企業的產能均已超過1000萬臺，中國空調行業總體產能已突破1.2億臺n從規模經濟的角度看，投入要素的邊際產量與平均產量已基本相等，若繼續無限制地擴充產能，單位生產成本將開始升高，行業陷入規模不經濟階段n全球市場對中國家用空調的整體需求量在5200萬臺左右，市場已經是供大于求。 n空調產品快速普及，一、二級市場已趨于飽和n根據歷年國家統計局公布的數據，從1995年底至2004年底的9年

24、間，我國城鎮居民平均每百戶家庭的空調擁有量已從8.09臺上升到69.81臺，而在上海、廣東、重慶、北京、福建、浙江等省市城鎮居民的百戶空調擁有量更是在110臺以上n可見，在我國經濟較發達省市的城鎮，空調產品的普及程度已達到較高水平，市場新增需求已基本飽和，更多的將是產品更新需求。而在三、四級市場上，受制于收入水平和自然環境因素的影響，整體需求規模尚未出現爆發式增長。 中國空調行業現狀：進入成熟期（2）n行業整合加速，市場壟斷逐步形成n曾幾何時，行業的高利潤率和市場的高增長吸引著大大小小的企業進入到家用空調行業里來，2000年高峰期，中國內地共存著近400家空調生產企業n但隨著市場環境的變化，行

25、業利潤逐步走低，市場競爭日益激烈，2003年中國空調市場品牌個數下降到140個，2006年主要活躍品牌僅剩25個左右，大多數三線及以下品牌被清洗出局，市場資源不斷向優勢品牌集中，市場品牌集中度逐年上升，寡頭壟斷的市場形態已初顯端倪。 n前三位品牌合計市場份額由2003冷凍年度的34.6%上升至2006冷凍年的55.8%，行業龍頭地位更加穩固；而前十位品牌的合計份額在此三年間上升了近17個百分點，達到85.1%。n市場競爭升級，價格大戰已難覓蹤跡n自2005年年底以來，銅價不斷向高位發起沖擊，其他主要原材料的價格也不斷攀高，給空調生產企業形成巨大的成本壓力，而長期惡性競爭所造成的行業低贏利水平使

26、得企業無法繼續承受價格大戰，“漲價”成為空調廠家的共同呼聲n往年充斥市場的價格大戰在2006冷凍年已很少見，取而代之的是各主流廠家在技術、性能、服務等方面的全方位比拼n此外，越來越多的空調生產企業正加入到行業標準的制定中來，這種更加理性的競爭必然進一步推動中國空調行業的成熟和發展。空調行業各企業的行為n海信入主科龍n海信強于黑電，在白電領域，無論冰箱還是空調則一直處于二線位置，并購后海信的白電地位將大大加強nLG的藍海戰略nLG將在“藍海戰略”的指導下不斷拓展國際新市場，強調在原有的靠降低成本和提高效率來取得競爭優勢的“紅海戰略”基 礎上，打破價值與成本之間的平衡，將獨特的價值創造納入到企業的

27、競爭優勢中n動作一，模糊空調產品與家居裝飾品的邊界，大力推出鏡畫外觀的SP系列和動感彩色鏡面的PW系列，引領空調產品時尚化的潮流n奧克斯：優質平價的產品定位，適度領先的價格策略n松下：推行差異化營銷策略n擴展產品線的寬度和深度，同時依靠技術優勢推出差異化的高技術附加值的產品，2006年向市場推出怡璀、怡雅、怡能、怡能豪華版、Acrobot、怡風、新怡眾、至尊風、怡悅等九大系列51款產品-走向衰退中的PC行業n在過去的10年中，無論是在全球還是在中國，PC業的增長速度都意味著整個IT產業的景氣指數，PC業始終處于產業中心。但現在，屬于它的那個時代似乎過去了。n無論是Intel的酷睿2，還是微軟的

28、Vista，都不是改變PC市場低迷狀況的救世主。雙核、歡躍平臺、64位、移動64位、移動64位雙核、大屏液晶顯示器普及2006年的PC市場并不缺乏熱點。nIDC提供的數據顯示，2000年中國PC市場增長率達到了49.7%，2006第一季度，全球PC銷量同比增長更已低至12.6%，寒冬漸漸逼近n有數據表示，PC廠商的毛利率已經下降到5%10%，甚至很多廠商在無利或虧本之間徘徊。n2004年，超群、金恒生等品牌消失了。風光一時的“十大品牌電腦”，諸如愛必得、科海、科電、王子、同創、可為、國合、柏安、八億時空、實達電腦、華禹邦甲、大亞東海等等，逐漸淡出人們的視線。n有專家預測，2005年-2007年上半年，是DIY市場逐漸萎縮的時期；2007年以后，品牌廠商將展開殘酷競爭，整個產業進入寡頭壟斷時期；當某一個時間點，出現一種革命性產品把PC取代的時候，這個產業就結束了。思考：能否會有