1、集團化人力資源管控體系集團化人力資源管控體系建設經驗分享建設經驗分享n一、集團化人力資源管控模式的選擇一、集團化人力資源管控模式的選擇n二、如何管控二、如何管控集團化人力資源組織體制集團化人力資源組織體制n三、管控什么三、管控什么集團化人力資源體系集團化人力資源體系n四、管控支持四、管控支持集團其它管理體系集團其它管理體系集團化管控的核心集團化管控的核心人力資源作為集團管控的核心職能之人力資源作為集團管控的核心職能之一，主要涉及到以下幾個方面：一，主要涉及到以下幾個方面：集團化人力資源管理體制的三種類型集團化人力資源管理體制的三種類型人力資源管理體制人力資源管理體制n屬于分權程度極高的管控模式

2、。n集團公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務中心，面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源顧問服務n下屬企業自主制訂并實施人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程。顧問型：顧問服務中心顧問型：顧問服務中心分權集權-屬于集分權結合的管控模式。-對下屬企業人力資源體系建設進行政策性和專業性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模塊的核心職能進行戰略性管理和監控 -下屬企業在自主開展人力資源管理實踐的同時，重要管理事項均需經集團公司審批。監管型：政策監控中心監管型：政策監控中心-由集團本部擬定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監督下屬公

3、司實施，下屬企業只負責實施，很少或不需要差異性改進 -屬于集權程度極權程度極高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心財務管理財務管理操作管理操作管理適用企業類型戰略管理戰略管理三種人力資源體制對人力資源專業人員素質要求三種人力資源體制對人力資源專業人員素質要求 政策監控中心適用情況政策監控中心適用情況全面管理中心適用情況全面管理中心適用情況顧問服務中心適用情況顧問服務中心適用情況人力資源專業人員素質人力資源專業人員素質人人力力資資源源體體系系完完善善程程度度高高低集團管理模式：財務型集團管理模式：財務型人力資源專業人員素質人力資源專業人員素質人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集

4、團管理模式：戰略型集團管理模式：戰略型人力資源專業人員素質人力資源專業人員素質人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團管理模式：操作型集團管理模式：操作型-企業進入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規劃和戰略，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行管理-人力資源專業人員素質較高、經驗較豐富，可以獨立制定差異化的制度和政策-對于初創期的企業，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質不是很高的情況 -對于單一的產業，可以有效掌控產業發展和貫徹集團政策-集團開展多元化產業-下屬企業管理成熟，特別是人力資源體系-人力資源素質較高，可以獨立開展人力資源工作-參股型企業，集團少有權利介入很深監

5、管型顧問型監管型監管型監管型顧問型監管型直管型直管型監管型直管型直管型二、如何管控二、如何管控n組織體制保障組織體制保障采用政策監控采用政策監控+ +直管型的模式。直管型的模式。二、如何管控二、如何管控集團總部定位集團總部定位集團總部定位戰略發展管理1.戰略決策。制定和推動實施集團發展戰略規劃，審定下屬公司發展戰略，決策公司發展、投資制定和推動實施集團發展戰略規劃，審定下屬公司發展戰略，決策公司發展、投資、運營管理領域的重大事項；、運營管理領域的重大事項；2、投資管理。、投資管理。集團投資戰略制定，投資項目選擇和可研、板塊投資項目組合決策、裝備投資項目審定。運營管控1、戰略和經營計劃管理、戰略

6、和經營計劃管理：組織戰略分解和落實，年度經營計劃審核，統計數據管理；監控子公司經營計劃和關鍵指標的實現，管控下屬單位主要經營舉措及項目的經營業績2、人力資源管控：、人力資源管控：建立集團人力資源管理體系；制定人力資源規劃、組織運行機制和總體政策框架；建立高級管理人員的選拔、培養、考核、激勵機制；制定和協調重要的人力資源政策；3、財務資產管控、財務資產管控：建立集團財務管理體系和風險政策；1.融資：股票、債券等公募和私募融資決策、銀行貸款和抵押擔保決策2.資金：實行集團資金統一調度3.資產：制定統一的資產處理政策和流程，建立資產保值增值考核評價體系，提高資產質量和盈利能力；4.預算：制定統一的預

7、算制度，集團年度總體預算由集團預算委員會審定5.股權：集團股權實施統一管理，歸口集團董事會辦公室。4、風險管控（審計監察）。、風險管控（審計監察）。建立企業風險管控和內部控制體系，對企業經營活動進行審計監督，高級管理人員廉政監督。5、企業文化建設：、企業文化建設：承接集團戰略，宣傳、傳承企業文化理念。資源共享建立資源共享平臺，整合資金融資、投資、資本運營、人才、行業、新技術、管理、法律/稅務咨詢等內外部資源，建立戰略合作伙伴，導入先進管理管理模式；協調服務1.行政：整合公共關系網絡，協調解決各公司共性問題，做好經營服務保障。2.法務：法務體系建設、法務風險防范。3.企業文化：推廣與集團戰略相適

8、應的企業文化。4.集團信息系統規劃。5.技術：科技管理體系和知識產權、質量體系和標準化管理，新技術項目的開發和孵化公司簡介公司簡介1、基礎產業：實業經營二、如何管控二、如何管控建立管控層次建立管控層次第一層次：集團人力資源中心。第一層次：集團人力資源中心。在總裁的直接領導下，負責整個集團人力資源戰略、政策制定、專業指導和監督、核心人才的管理等。第二層次：事業部人力資源部。第二層次：事業部人力資源部。事業部人力資源管理完全按照操作管控模式執行，按照專業模塊設置各崗位，執行和落實集團人力資源各項政策。行政管理方面，隸屬子公司總經理，接受行政工作考核；業務管理方面，隸屬集團人力資源中心，接受集團專業

9、指導和考核；第三層次：直屬子公司第三層次：直屬子公司/ /事業部下屬公事業部下屬公司人事科司人事科。承擔具體的日常工作，其人力資源管理是集團總部人力資源政策和事業部人力資源管理措施的執行主體。根據企業規模設置人事科或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。鑒于人員現狀，和體系建設現狀，在有效整合集團范圍內人力資源、完善自身流程體系、提鑒于人員現狀，和體系建設現狀，在有效整合集團范圍內人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質的基礎上，逐步由以政策監控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，高人力資源隊伍素質的基礎上，逐步由以政策監控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡

10、到顧問服務中心功能最后過渡到顧問服務中心功能集團人力資源本部各項人力資源管理工作組織下屬公司建立、規范、完善現有體系、流程政策監控與指導：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導和執行監控工作，下屬公司需報人力資源部審核干部管理和人才梯隊建設:集團中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育集團本部和次集團中高層的培訓有效整合資源：對外關系、培訓資源、招聘渠道等資源的有效整合各項政策的知情權人力資源審計、監督、檢查功能人力資源審計、監督、檢查功能培訓中心培訓中心HR人才培養和輸送基地：為下屬公司培養和輸送HR專業人才中高級人才培訓基地：集團所屬企業中高層管理人才輪訓基地資源整合中心資源整合中心

11、統一對外窗口和公共關系開展（如全國性招聘，與政府關系等）培訓資源整合，培訓課程體系和培訓師資資源庫人事代理服務等信息中心信息中心行業發展形勢和內外部勞動力市場研究信息全集團HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導中心人力資源管理工具和方法指導中心政策監控中心功能定位顧問服務中心功能定位集團人力資源管控模式集團人力資源管控模式公司簡介公司簡介1、基礎產業：實業經營明確職能定位明確職能定位集團總部人力資源定位集團總部人力資源定位集團總部人力資源定位集團總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務平臺服務平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團對下屬企業進行人力資源政策性和專業性指導和監督；進

12、行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團總部統籌制定人力資源規劃、統一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優化。規范各類實施流程，整合人力資源管理工具，規范操作手冊。集團范圍內人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據集團管控模式，集團總部定位為四大職根據集團管控模式，集團總部定位為四大職能能集團總部人力資源定位集團總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務平臺服務平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團對下屬企業進行人力資源政策性和專業性指導和監督；進行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團總部統籌制定人力資源規劃、統一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優化。規范各類實施

13、流程，整合人力資源管理工具，規范操作手冊。集團范圍內人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據集團管控模式，集團總部定位為四大職根據集團管控模式，集團總部定位為四大職能能集團總部人力資源定位集團總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務平臺服務平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團對下屬企業進行人力資源政策性和專業性指導和監督；進行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團總部統籌制定人力資源規劃、統一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優化。規范各類實施流程，整合人力資源管理工具，規范操作手冊。集團范圍內人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據集團管控模式，集團總部定位為四大職根據集團

14、管控模式，集團總部定位為四大職能能集團總部人力資源定位集團總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務平臺服務平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團對下屬企業進行人力資源政策性和專業性指導和監督；進行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團總部統籌制定人力資源規劃、統一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優化。規范各類實施流程，整合人力資源管理工具，規范操作手冊。集團范圍內人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據集團管控模式，集團總部定位為四大職根據集團管控模式，集團總部定位為四大職能能公司簡介公司簡介1、基礎產業：實業經營職能定位職能定位子公司定位子公司定位集團（總裁、HR部門、專業部

15、門）子公司（總經理、HR部門、用人部門）1.1.確定集團化人力資源管理指導思想、價值觀、戰略規劃；確定集團化人力資源管理指導思想、價值觀、戰略規劃；2.2.確定集團人力資源基本政策框架思想；確定集團人力資源基本政策框架思想；3.3.核心人才、后備人才的考察、培養和激勵；核心人才、后備人才的考察、培養和激勵；4.4.企業文化的塑造與傳播，貫徹和實施企業文化理念；企業文化的塑造與傳播，貫徹和實施企業文化理念；1.1.集團人力資源戰略規劃分解和落實；集團人力資源戰略規劃分解和落實；2.2.貫徹集團人力資源管理政策；貫徹集團人力資源管理政策；3.3.核心人才、后備人才的考察、培養和激勵；核心人才、后備

16、人才的考察、培養和激勵；4.4.貫徹和實施企業文化理念；貫徹和實施企業文化理念；1.1.人力資源戰略、中長期規劃研究與制訂。人力資源戰略、中長期規劃研究與制訂。2.2.人力資源基本政策的研究與制訂。人力資源基本政策的研究與制訂。3.3.核心人才隊伍的建設。核心人才隊伍的建設。 4.4.后備人才梯隊的建設與培養后備人才梯隊的建設與培養 。5.5.企業大學的建設與運作企業大學的建設與運作 。6.6.企業文化體系的構建企業文化體系的構建 。7.7.各公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理各公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理 。8.8.整合外部公共關系資源。整合外部公共關系資源。1.1.公司人

17、力資源規劃。公司人力資源規劃。2 2、人力資源管理制度手冊。、人力資源管理制度手冊。3 3、人才隊伍建設。、人才隊伍建設。4 4、建立后備人才梯隊。、建立后備人才梯隊。5 5、依托企業大學的學習平臺。、依托企業大學的學習平臺。6 6、企業文化、企業文化貫徹落實。貫徹落實。7 7、扎實做好人力資源各項日常服務工作，定期現狀分析、扎實做好人力資源各項日常服務工作，定期現狀分析總結；總結；8 8、勞動部門、學校聯絡；、勞動部門、學校聯絡；1.1.專業線組織管控模式建立，專業管理流程和規則；專業線組織管控模式建立，專業管理流程和規則；2.2.對下屬公司進行專業指導和監督；對下屬公司進行專業指導和監督；

18、3.3.制定本專業線人才培養規劃，建立專業后備人才梯隊庫；制定本專業線人才培養規劃，建立專業后備人才梯隊庫；4.4.對下屬公司專業線對口人員進行業務考核；對下屬公司專業線對口人員進行業務考核；5.5.建立與下屬公司溝通協調機制，了解下屬公司管理現狀，解決建立與下屬公司溝通協調機制，了解下屬公司管理現狀，解決共性問題。共性問題。1.1.建立崗位編制和定員，明確職責分工和流程；建立崗位編制和定員，明確職責分工和流程；2.2.合理調配員工，選拔合適人才，提高勞動效率；合理調配員工，選拔合適人才，提高勞動效率；3.3.實施在崗培訓、人才培養和后備梯隊建立；實施在崗培訓、人才培養和后備梯隊建立；4.4.

19、運用薪酬福利政策，激勵員工人盡其才；運用薪酬福利政策，激勵員工人盡其才；5.5.開展績效輔導和溝通，關愛員工，提升員工技能開展績效輔導和溝通，關愛員工，提升員工技能理順職責角色關系理順職責角色關系職責、權限劃分職責、權限劃分日常服務性工作，對總經理負責，相關工作，按權限報總經理批準；人力資源政策和專業性工作，對集團人力資源總監負責，按權限報總裁批準。3 3、考核和薪酬激勵、考核和薪酬激勵（1）子公司人事部門負責人薪酬定級、調薪，由集團人力資源中心統籌確定，總裁批準；子公司人事部門其他人員薪酬定級、調薪，按權限批準，報集團人力資源中心備案。（2）子公司人事部門負責人的考核分為兩個方面，人力資源服

20、務工作由公司總經理考核，專業管理工作由集團人力資源總監進行考核。其他人員考核由部門負責人進行，報集團人力中心備案。（3）子公司人事部門各崗位考核指標，由集團人力資源中心總監審定；1 1、組織管理、組織管理（1）集團人力資源中心組織機構、崗位設置及定員，由人力資源總監提出，總裁批準。（2）子公司人事部門組織機構、崗位設置及定員，由人事部門負責人提出，總經理建議，集團人力資源中心審核，總裁批準。2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部門負責人招聘、離職、調動、晉升等，由集團人力資源中心審核，總經理建議，總裁批準。（2）子公司人事部門經理/科長以下人員招聘、離職、調動、晉升等，由公司人事部門

21、負責人審核，按權限批準，集團人力資源中心備案。(3)經理級干部由子公司人事部門提出申請，總經理審核，集團人力資源中心審核，總裁批準后，由集團人力資源中心擬定文件；（4）經理級以下干部，由用人部門提出，人事部門審核，總經理批準后，由子公司人事部門擬定任命文件。非野馬學員或不在人才梯隊庫內的，需報集團人力資源中心審核備案。人力資源人力資源溝通協調機制溝通協調機制三、管控什么三、管控什么集團化人力資源體系集團化人力資源體系組織管理組織管理n組織設計（承接戰略）n職責劃分（運行模式）n權責劃分（管理授權）n定崗定編（經濟指標）n組織規程（規范管理）n人力儲備（發展規劃）n人力資源規劃（發展規劃）n作業

22、外協（社會化資源）n崗位說明書（職責落實）績效管理績效管理n團隊績效管理n個人目標設定n員工業績考核n面談分析n改進績效n員工考評工具運用n考核結果運用人力發展人力發展n培訓體系n課程體系n培養模版與規范n講師隊伍n評價標準（能力培養）n行為規范n學歷教育n內外學習、交流培訓n技能鑒定n專業評聘（審）職位管理職位管理n職位層級（組織層級）n職位名稱、專長（專業化建設）n職業發展規劃n崗位評價（價值體現、薪酬基礎）n任職資格（來源崗位職責、培養人才基礎）n核心人才能力素質 薪酬管理薪酬管理n薪酬結構n薪酬調查n調薪機制n保險福利n獎金體系運行n激勵（分紅）機制n單項獎管理n人工成本管控與分析n人

23、員招聘n輪崗規范n退出機制n合同管理n差勤假管理n主管任用機制集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系 核心職能核心職能員工管理員工管理n基本資料管理（ERP信息化管理）n報表體系（統計分析）n異動、派駐、離職n勞動關系、員工獎懲n溝通機制、服務事項1 1、組織管理模式設計總體思路、組織管理模式設計總體思路公司戰略管控模式企業核心價值流程組織結構（部門、層級設置、溝通機制）部門職責與崗位職責制度及業務流程設計崗位職責、編制定員企業總體績效管理成為世界一流的輪轂企業法人治理、母子公司輸入、輸出優質產品扁平化、專業化職責明確、流程清晰戰略傳承支撐落地股東、客戶、員工共贏組織管理職能組織管理職能組織

24、管理工作開展基本流程和方法組織管理工作開展基本流程和方法2 2、職位管理、職位管理分工界面分工界面職位管理職位管理集團人力資源部集團人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部 1 1、核心人才隊伍的建設。、核心人才隊伍的建設。基于集團的發展戰略制定核心人才隊基于集團的發展戰略制定核心人才隊伍（經理級、關鍵經營伍（經理級、關鍵經營/ /管理管理/ /技術人技術人才）建設規劃，建立指導性的核心人才）建設規劃，建立指導性的核心人才招聘、培育、開發、激勵策略才招聘、培育、開發、激勵策略2 2、職位管理。、職位管理。（1 1）制定職位說明書模板；）制定職位說明書模板；（2 2）職位管理體系策劃及職位

25、層級規）職位管理體系策劃及職位層級規劃；劃；（3 3）任職資格標準建立；）任職資格標準建立；3 3、干部任免。、干部任免。（1 1）各公司經理級干部任命的考察、）各公司經理級干部任命的考察、審核、報批，任命文件起草、發文；審核、報批，任命文件起草、發文；（2 2）集團部門經理級及以下干部的審）集團部門經理級及以下干部的審核、報批，任命文件起草、發文；核、報批，任命文件起草、發文； 開展各級人才隊伍需求分析、招聘、開展各級人才隊伍需求分析、招聘、培訓、考核、激勵、調配、任職資培訓、考核、激勵、調配、任職資格標準建立工作。格標準建立工作。（1 1）組織公司職位說明書的編寫；）組織公司職位說明書的編

26、寫；（2 2）組織各部門編寫任職資格；）組織各部門編寫任職資格；（1 1）經理級及以上干部的審核、考）經理級及以上干部的審核、考察，報集團審批；察，報集團審批；（2 2）經理級以下干部的審核、考察）經理級以下干部的審核、考察、報批，任命文件起草、發文；、報批，任命文件起草、發文； 集團人力資源管控權責劃分集團人力資源管控權責劃分職位體系設計職位體系設計職位序列職位層級職位類別職位等級管理序列專業序列操作序列是指按照指揮命令系統的要求，擔當一定領導或管理職務，在公司經營與管理活動中，承擔某一個方面、某一個部門、某一個管理層次組織、協調、指揮、決策等職責的管理者崗位系列組合。 典型職位：典型職位：

27、總裁、總監部長、經理科長等是指在公司經營與管理活動中，承擔某一專業技術職責和工作任務的崗位系列組合。依據崗位性質，劃分為三類：專業技術類、專業支持類、營銷業務類指在公司生產和管理活動中，承擔生產作業、生產輔助、服務支持等操作或作業職責和任務的崗位系列組合。操作類人員主要的時間用來操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務。職位層級職位層級職位序列職位層級職位類別職位等級根據崗位重要性的大小，從業務發展或技能提升發展階段，從上到下將三大序列劃分為五個層級。通過職位級別識別，快速找到核心人才，納入管控對象。通過職位級別識別，快速找到核心人才，納入管控對象。干部的聘任干部的聘任核心人才的培養核心人才的培

28、養集團一級子公司二級子公司專業技術類專業支持類營銷業務類18董事長17總裁副總裁級16副總裁事業部總經理15總經理14總經理首席工程師（預留）13副總監高級顧問資深營銷師12總經理助理11經理、廠長總經理助理首席技師（預留）10副部長副經理/副廠長經理/廠長高級技師9科長副經理/廠長8副科長科長/主任7副科長/主任副科長/主任6領班領班5實習領班實習領班4班組長班組長3班組長班組長2實習員（1）實習員（1）實習員（1）1實習員（2）實習員（2）實習員（2）員級經理級高級*工程師科長級科長/主任部長項目經理*主管工程師黨辦主任人武部長婦聯主席團委書記*主管領班級*工程師*專員*專員高級技工職位層

29、級職級行政管理序列65序號1專業序列操作序列黨群序列決策層黨委書記高層總監級黨委副書記集團工會主席副總經理總工程師副總經理資深工程師（副總工程師）*高級主管高級*師*高級主管高級營銷師技師*技術員初級技工總監總裁助理*員*營銷/客戶管理員中級技工234*主管專業序列：一級（資深師級）二級（高級師級）三級（*主管師級）四級（工程師級）五級（員級）基層操作序列：一級（高級技師級）二級（技師級）三級（高級工）四級（中級工）五級（初級工）管理序列：決策管理層、一級（總監級）二級（經理級）三級(科長級)四級(領班級)五級（班組長）職位種類職位種類序列職種董事局副主席、董事、董事局辦公室主任、董事局秘書、

30、董事長、董事會秘書監事會主席、監事、監事長黨委書記、黨委副書記、工會主席、工會副主席、團委書記總裁、高級副總裁、副總裁、事業部總經理總裁助理、總監、副總監、總經理、副總經理、總經理助理部長、副部長、經理、副經理、項目經理、廠長、副廠長科長、副科長、主任、副主任領班、實習領班班組長研發研發、設計、工藝工藝技術、工藝支持生管技術生產計劃、設備、安全、能源、質量控制質量體系、品質管理技術支持科技管理、項目管理、品牌管理、專利管理營銷管理營銷計劃、市場開發、營銷業務營銷支持客戶管理、營銷內務管理戰略管理戰略規劃資本運營資本運營、證券投資、并購等人力資源組織職位管理、薪酬績效管理、員工關系管理、招聘管理

31、、培訓發展管理財務會計管理、成本管理、稅務管理、統計物流管理采購計劃、采購管理、采購統計、物資倉儲、運輸管理審計審計、監察法務合同管理、法務管理IT管理軟件、硬件、網絡、數據庫行政管理文秘管理、宣傳管理、企業文化管理、檔案管理、車隊管理、后勤管理企劃管理統計、情報管理、運營管理、制度管理基建工程工程設計、基建工程、工程管理、預決算操作序列生產制造（鑄造、機加工、涂裝）、質量檢驗、機修、特種操作、輔助操作專業序列專業技術營銷業務專業支持職 類行政管理序列經營管理層主管二級主管三級主管法人治理序列黨群類五級主管操作類四級主管一級主管董事類監事類職位序列職位層級職位類別職位等級依據工作模塊或流程的相

32、似性將職位細分為職位種類。 薪酬職級對照表薪酬職級對照表公司所有職位體系中的職位，按照其內在價值，確定到相應的級別，進行橫向對比。在薪酬體系中，職級可以轉換為薪酬級別，對應相應的薪酬標準。詳細見附件薪酬職等對應表。職位序列職位層級職位類別職位等級 職位管理技能型崗位以崗位評價確定職等職級職位管理技能型崗位以崗位評價確定職等職級專業序列任職資格評審專業序列任職資格評審評審項目評審標準評審流程評審結果應用專業技能必備知識能力標準專業成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職任職資格資格等級等級知識積分評定結果業績積分技能得分評價結果基本條件評定結果評定職位發展通道職位發展通道分工界面分工

33、界面集團人力資源部集團人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利薪酬福利管理管理1、集團負責核心崗位人員的薪酬福利的統一管理2、集團負責下屬公司薪酬福利總額/總人工成本的控制3、集團建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標準4、集團負責總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團薪酬福利體系標準進行薪酬分配2、按照集團薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經集團審批3 3、薪酬和績效、薪酬和績效集團人力資源管控權責劃分集團人力資源管控權責劃分績效績效管理管理1、負責集團高層管理人員的績效管理2、負責集團總部的部門績效考核3、

34、指導集團總部各部門完成部門員工的績效考核工作4、制訂集團總部及下屬公司的年度績效考核方案5、統一制訂集團績效考核體系1、根據集團下達的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案 2、組織進行部門績效考核3、指導各部門負責人開展部門內部的員工績效考核 分工界面分工界面集團人力資源部集團人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部培訓發展培訓發展4 4、培訓發展、培訓發展集團人力資源管控權責劃分集團人力資源管控權責劃分1、集團負責整體培訓體系的建立（培訓教材、題庫等）2、集團進行整個培訓講師的建立、培訓與指導3、集團基于人力資源戰略目標擬定培訓目標與員工能力素質提升培訓計劃4、集團進行管

35、理等通用性培訓課程的培訓計劃與組織實施5、集團進行核心崗位人員的開發、儲備與培養6、EMBA、MBA、野馬特訓等高端培訓，由集團統一策劃1、下屬公司側重于基層培訓、崗位技能培訓、營運、技術等方面的培訓2、按照集團總體培訓計劃與要求組織參與培訓，提升能力素質5 5、人才培養體系、人才培養體系建立關鍵人才發展體系： 1、加強對關鍵人才的培訓 2、加強關鍵人才的職業發展規劃課程體系（示例）課程體系（示例）主要內容主要內容 按照應屆大學生見習管理辦法，每道工序和相關職能或功能逐一熟悉。12見習期見習期定崗培養定崗培養4發展階段發展階段定向培養定向培養3培養周期培養周期 半年去向去向見習期滿后進入定崗階

36、段。 崗位見習崗位見習 工序見習工序見習入職培訓入職培訓入企6個月見習期2周第10周第24周1、內容2、標準1、“企業人”習慣的養成2、工藝、產品熟悉與本專業應用的結合1、專業培養的角色“指導人”主導作用發揮2、人力資源的跟蹤和及時評估，做好見習期考核。0周見習期結束 為進一步細化、落實職位發展路線在人才培養中的運用，建立“135”人才培養方案。人才培養模板“135”培養計劃內容 進行現場作業定崗培養，按照主體專業和見習期管理辦法進入“關鍵操作崗位”；制定培育計劃，明確應達到的技能、任務、進度和應達到的標準，指定專人負責帶徒弟，簽訂師徒協議。累計時間一年以后： 60% 的人繼續留在操作或關鍵操

37、作崗位40%的人進入專業技術和管理“工程師、專員”周期一年（含見習期）12見習期見習期定崗培養定崗培養4發展階段發展階段定向培養定向培養3培養周期培養周期主要內容主要內容去向去向“135”培養計劃內容 一年半一年半三年：三年：l綜合管理室、職能處（室）：具綜合管理室、職能處（室）：具備晉工程師資格；備晉工程師資格；l生產區：具備生產區：具備“車間主任車間主任”基本基本資格條件，優秀者可直接任命或資格條件，優秀者可直接任命或競聘為車間主任競聘為車間主任周期 1.5 年3年 目標是培養工程師、管理師和車目標是培養工程師、管理師和車間主任。間主任。工程師參與專業技術與技術管理工作，按照專業納入評聘體

38、系。關鍵操作崗位，繼續在本作業區12個關鍵崗位上，掌握崗位技能，按照培養模版 12見習期見習期定崗培養定崗培養4發展階段發展階段定向培養定向培養 3主要內容主要內容去向去向培養周期培養周期“135”培養計劃內容 12見習期見習期定崗培養定崗培養4發展階段發展階段定向培養定向培養3 無論車間主任、工程師、還是領班，都可沿管理、專業、基層序列三個通道發展，培養目標和標準：（1）具備一級主管任職資格；（2）專業崗位具備高級工程師的任職資格；（3）具備高級工、技師甚至是高級技師的任職資格。主要內容主要內容去向去向在主管序列崗位上不斷發展，可晉升為為經理、副經理、副總經理等 ；在專業技術序列上不斷發展，

39、晉升為 高級工程師；在基層序列上不斷發展初級工、中級工、高級工、技師和高級技師培養周期培養周期依據不同職位層級的任職資格要求和年限，逐級向上晉升周期 5年“135”培養計劃內容 認識階段 6 6、員工管理、員工管理員工管理員工管理招聘管理勞動關系管理人事信息管理出勤管理異動管理1、勞動合同2、勞動爭議3、獎懲管理4、溝通會議5、員工服務1、出勤管理2、出差管理3、假期管理1、調動管理2、離職管理3、派駐管理4、借調管理1、人才引進2、校園招聘3、社會招聘4、試用期1、基本資料 2、人事報表 3、人事檔案人力資源基本政策的人性化、合法化，得人心才能得天下。員工滿意度溝通渠道和機制疏和堵的關系。企

40、業文化活動。員工離職成本測算表員工離職成本測算表項目計算范圍計算標淮公司1公司2招聘費用廣告、攤位費（1）勞動力市場年費 元/年（2）中介費 元/人（滿1個月）（3）熟練員工介紹費 元/人（滿6個月）汽輪招聘費：* 理費用1、招聘人員工資2、辦理進廠手續工資3、通訊費、資料費等1、招聘人員年薪酬 元，辦理進廠手續年薪酬 0元2、全年通訊費 0元3、資料費 元（含員工手冊、勞動合同、海報等）9800098000培訓費用入職培訓培訓資料、培訓師工資、時間成本等1、培訓人員年薪酬 元2、部門講師工資、培訓資料50元/人9680080500工資試用期工資成本鑄造：*元*30天

41、*2個月*人數綜合：*元*30天*0.5個月*人數機加工：。14169001385925福利1、社會保險2、勞保用品1、社會保險*元/人月2、勞保用品*元/人月374400244000解約成本解約成本時間成本，服裝折舊1、辦理離職手續人員工資2、服裝費折舊（襯衫 元，茄克 元）528553355021689551893475產品合格率1、摩輪加工成本（鑄造 元，綜合 元，機加工元，涂裝油漆成本 元）2、汽輪加工成本（鑄造 元，熱處理 元，涂裝 元）鑄造：平均每天多 件廢品（摩輪 件）熱處理：平均每天多 件廢品機加工：平均多 件廢品（摩輪 件）涂裝：返工率增 %29013091059585勞動效

42、率勞動效率是老員工的 %汽輪：平均勞動效率 件/工摩輪：平均勞動效率 件/工1684800137250045861092432085953410195人均（元/人）直接成本 小計間接成本業績差異間接成本 小計員員工工離離職職成成本本測測算算表表類別直接成本招聘成本薪酬福利涉及內部，部分數據刪除，人均離職成本達到 1 萬元，如果將 1 萬元用于內部員工待遇提升和福利提升，將帶來更多的效益回報，簡單的測算，用數字來說明問題，因此，由人力資源部擬定相關的政策，很快得到了決策層的支持和認可，并起到了良好的效果三、管控的保障三、管控的保障管控保障天時、地利、人和l天時公司發展的戰略前景l地利人力資源的戰

43、略地位l人和專業化的人力資源隊伍。公司管理體系的支持。全員的人力資源管理意識。管理體系支撐管理體系支撐6 6大體系支撐大體系支撐1、公司中長期戰略規劃公司有沒有戰略，對人力資源影響非常大。分戰略技術發展戰略規劃、人力資源戰略規劃。2、公司年度經營計劃規范年度經營計劃的標準模板，全局掌握各公司經營指標和狀況。年度經營指標年度各項費用、成本、利潤預算計劃年度重點工作計劃年度組織機構、部門職責、權限年度人員編制計劃年度培訓規劃和計劃年度績效考核指標及目標、考核辦法激勵政策集團/公司年度會議計劃表3、公司年度管理制度匯編n分部門、分專業進行匯總。表現形式可以是電子版、紙質版本。每年進行一次，制度問題征集匯總召集部門討論形成共性意見和建議，涉及費用，需附上費用測算和效益分析提交公司決