1、畢業論文海爾競爭戰略分析2008-06-01 17:45 【摘要】海爾集團是世界第四大白色家電制造商,也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位,在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司,全球員工總數超過五萬人,本文運用PEST、波特五力模型、價值鏈分析、SWOT分析等多種戰略分析方法,并結合該企業的相關數據對企業內外部進行分析,總結優勢、劣勢、機會與威脅,最后為海爾公司提出相關戰略方案和建議。【關鍵詞】海爾;戰略分析;SWOT分析一、海爾公司概況海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位,在全球30多個國家建立本土化的設計

2、中心、制造基地和貿易公司,全球員工總數超過五萬人,重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業,已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。圖1:海爾物流中心海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下,先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略,2005年底,海爾進入第四個戰略階段全球化品牌戰略階段,海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年,海爾品牌成為首批中國馳名商標;2006年,海爾品牌價值高達749億元,自2002年以來,海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌,其中海爾冰

3、箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌,2005年8月30日,海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年,在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業200強”中,海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列,其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計:2007年,海爾在中國家電市場的整體份額達到25%以上,依然保持份額第一;尤其在高端產品領域,海爾市場份額高達30%以上,其中,海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。“創新驅

4、動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案,實現企業與用戶之間的雙贏。在創新實踐中,海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注,目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維,被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。二、海爾外部環境分析(一宏觀環境分析1、政治環境加入WTO后,進口產品整體關稅下降,將有利于企業降低采購原輔料和零部件的成本,從而

5、使企業可以把資金更多地投入到技術進步和拳頭產呂的技術升級中。世界經濟一體化和中國加入WTO會促進我國家電業技術升級。中國加入WTO后,先進技術的引入也將加速,特別是在生產線柔性化加工技術方面。由于中國生產線大多是批量加工方式,對市場應變能力有限。另外,在使用新型材料、智能化技術和理念化設計生產高檔產品方面還有較大差距。面對日益嚴重資源緊張的現實,中國政府迫切地感到了走循環經濟發展道路,實現經濟可持續發展的重要性。家用電器是資源消耗品,社會保有量巨大,中國作為世界家電最大的消費市場,節能和廢舊物處理問題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業推出了一系列涉及環境保護、資源利用方面的管理規定和技

6、術法規,其必將影響到家用電器行業未來的發展方向。由于全國性的能源緊張,中國政府通過制定能效標準、能效標識等政策措施來推動家用電器的節能工作,以達到節約能源,保護環境的目的。2003年、2004年中國以前所未有的高速度對已經有的電冰箱、空調器、洗衣機能源效率標準進行了重新修訂。新的電冰箱、空調器、洗衣機能效標準分別于2003年11月和2005年3月、5月開始實施。新的中國能效標準首先大幅度地提高了產品最低能效要求,如空調器舊的標準對4500W以下空調器的能耗限定值為2.2,新的標準提高到了2.6。此外新修訂的能效標準對產品的能效實行了分級管理,電冰箱、洗衣機、空調器的能效等級分為5級,5級是最低

7、標準,為強制限制指標,1級為最高等級,目的是鼓勵企業生產高能效水平的產品,同時方便消費者對產品能效的識別。2、社會文化環境價格的下滑己難以吸引更多消費者的青睞。不少消費者已對降價銷售失去興趣,“買漲不買落”是市場經濟永恒不變的規律,一些消費者認為反映,商家打折重點是一些庫存積壓商品或過季的商品。如服裝,有些商家打折是為了增加銷售額,完成銷售目標和任務。但這樣的打折是以犧牲經營收益為代價的,常常不能取得很好的經營效益。事實證明,“買漲不買落”是大多數消費者的明智選擇,其消費行為正在成為需求擴張的重要“瓶頸”。按需選購成為購物主流,使降價銷售逐漸失去吸引力,近幾年,城鎮居民生活水平的不斷提高,多數

8、居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力,不少居民已能較為理智地選購所需商品,居民消費雷同現象已經消失,正向消費多元化發展,昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現。從市場現狀分析,隨著各地區,各部門、各行業、各階層收入水平的差距越來越明顯,消費層次的差別也越來越大,市場商品銷售出現層次化越來越清晰的趨勢,高、中,低檔商品均有不同的消費群體,消費熱點難以集中。在消費行為上,居民消費由消費型向資產積累型和儲備型轉化,商品性支出緩慢,非商品性支出增長快,即期消費更理智,遠期儲備消費加強,居民的家庭資產正從貨幣形式向不動資產轉移。從總體上看,居民收入差異及城鄉差距形成的消費斷層在短期內尚難耦合,消費結構已

9、到了一個新的轉折點。消費檔次明顯拉開,產銷的脫節造成消費的斷層總之,價格的漲與跌受到價格規律和市場供求的影響,但某些人為的靠壟斷價格過日子的產品確實應該把高抬的價格降下來,才能穩住市場。對日常生活消費品來說,生產者已微利、保本或虧本經營,無多大降價空間,況且由于剛性消費的特點,對居民來說,已難以吸引更多的消費者,達不到促銷的效果。另一方面,現代的國與國的競爭已不是國之間軍隊、武器的競爭,而是經濟之間的競爭,因我國長期的計劃市場經濟體制導致我國企業發展相對較慢,受到了外企和外資品牌產品較大的沖擊,特別是在中國入世后更加嚴重。隨著國人教育、文化的提高和各方面的宣傳,國人已經深刻認識到支持民族品牌的

10、必要性,在購買使用各種產品時大部分已優先考慮民族品牌,而這又對具有代表性的民族企業海爾占領、擴大其市場而言,是十分有利的。3、經濟環境出口在未來若干年內將保持快速增長勢頭近幾年我國家電產品出口呈現穩定增長的局面。隨著世界經濟一體化,中國家電工業將面對的是全球大市場,在未來5年內,世界家電主要產品的需求大約是洗衣機6900萬臺,電冰箱7200萬臺,空調器4500萬臺,微波爐4000萬臺,洗碗機2300萬臺。冷凍箱 2500萬臺,這些需求將帶給中國家電業更多的機會,盡管我們出口量增長很快,但我國家電產品在國際貿易中,貿易量比重尚較低。比如:2004年洗衣機出口只有64萬臺,冰箱只有200多萬臺,如

11、果5年內占領全球10%市場,還應各增加600萬-700萬臺的出口量。今后若干年,隨著中國家電工業國際化步伐和世界家電產業轉移的加快,中國家電產品出口將保持快速增長的態勢。預計可能實現年均20%以上的增幅,即到2004年我國家電產品出口總額應達到100億美元以上,境外建廠生產產品的產值應達到5億美元左右。家電產品中空調器和微波爐將在世界市場上占有大的份額。內需增長仍然是中國家電發展的動力城市市場下階段的發展特點:一是廚衛革命帶動相關家電產品需求的增長。國家推動住房改革,由此掀起一場廚衛革命,它給廚房、衛生間配套的家電產品帶來良好的發展機遇,例如過去作為家庭奢侈品和裝飾品通常放在客廳或臥室內的冰箱

12、將和微波爐等食品加工設備轉入廚房,冰箱的規格,樣式將會出現新的變化。與廚房配套的抽油煙機,高檔電熱灶具,食品加工設備,洗碗機,熱水器,垃圾處理機與洗水間配套的吹風機,干手機等都將得到大力發展。二是隨著經濟發展和生活觀念的改變,中國家庭的結構開始變小,婚育年齡不斷推遲,更多的年輕人將提前離開家許,使家庭數量增多,產品需求增多并影響到產品需求的變化,小型化、簡單化、個性化的冰箱,洗衣機將會有更大需求。三是居民更加重視綜合生活質量的提高,收入的持續增加必然導致人們更重視生活質量的提高,由些對家電產品性能提出更高的要高,例如對冰箱要求除制冷外,還要有保鮮、制冰、多溫區、人工智能等,空調除調溫功能外,更

13、加注重保持室內空氣清潔、濕度等。此外,重視環境保護,回歸自然的消費理念使環保產品受到歡迎。從城市市場的發展特點看,家電產品更新換代,家庭結構變小和消費者追求高品味的產品將成為市場發展的主要動力,此外,城市中還有一個高收入群體,這類消費者約占我國人口的5%-10%,如以10%計算,為3000萬戶,他們將成為高檔家電產品的消費群體。從家村市場看,家民約占我國人口的2/3 (1998年農村人口8.69億,占全國人口69.6%。農村市場是我國改革開放中變化最深刻的市場,盡管當前農村家電產品普及率還不高,但這是一個擁有巨大潛力的市場。中國依然是世界最有吸引力的市場之一。一方面,根據GDP數據統計,200

14、5年中國已成為世界第四大經濟實體;到2015年,中國可能會超越日本,成為全球第二大經濟實體。另一方面,中國的吸引力無疑有一部分來自中產階級人數的驚人增長。可支配收入人群不斷增加,正推動著巨大的國內消費市場。中國是全球經濟增長最迅速的國家之一。過去十年中,中國經濟高速發展,年均GDP增長率達9.8%(見圖1表1 2002-2006年國內生產總值(GDP及其增長速度資料來源:中華人民共和國2006年國民經濟和社會發展統計公報表2: 20052006年消費景氣指數資料來源:2006年我國消費品市場發展情況分析4、技術環境經歷了2005年平板電視市場的發展與孕育,2006年將成為平板電視的普及年,國務

15、院經濟發展研究中心市場經濟研究所的市場調查數據顯示2006年國內市場平板電視的需求總量將超過500萬臺,增幅將超過150%。機遇與挑戰并存,誰能把握產業發展的前沿趨勢并且提供相應的符合市場需求的產品就能在急速擴展的市場中搶得先機。技術引領市場,目前彩電市場上出現了兩種“怪”現象:有些彩電的價格不斷“高臺跳水”,但仍然無人問津;而環保、膠片、互動系列電視卻供不應求,連連脫銷。有關專家解釋這種現象,只有開發高技術含量、切合消費者需求的產品才能真正受到歡迎,無視消費者需求的產品只能“四處碰壁”。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構,是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日

16、本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司,擁有 1. 2 萬平方米的研發大樓和 1. 6 萬平方米的中試基地,配備了國際先進水平的軟、硬件設施,并利用全球科技資源的優勢在國內外建立了 48 個科研開發實體。中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新:制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術,同時推進這些技術的產業化轉化工作,形成新的高新技術產業。圖2家電產業G-PEST分析模型(二行業環境1.家電行業整體趨勢(1、家電行業的特點:家電行業的產品研發有

17、其獨特的規律,主要包括幾個不同的方面,而這幾個方面之間又錯綜復雜地交織在一起:一是競爭的全球化和產品的全球化:家電企業的產品都是面向全球市場開發的。不同的國家和地區,由于經濟水平、標準、宗教、民族等的不同,對于產品會有千差萬別的要求,如特定的造型、顏色、功能等。二是對時間的高度敏感:家電產品的生命周期相對短暫,更新換代比較頻繁,而且上市的時機對于產品能否獲得成功極為關鍵。這就要求企業必須在短短幾個星期、而不再是長達幾個月的時間內就將新產品推上市場,產品的功能和特點必須符合市場的需求、上市的時機要盡可能恰當。三是對價格和成本的高度敏感:家電產品的價格變化頻繁,而成本又與競爭狀況、開發周期、供應鏈

18、等密切相關。四是多部門、多專業協同,大量依賴外包:家電產品的研發涉及到各個部門和供應商的協同,集成電路設計、電路板設計、結構與造型設計、程序設計等多個專業,而這些部門和專業又有很多是分布在不同地區的。這要求企業必須統籌資源,統一信息交換和處理。五是嚴格的環保法規:各個國家和地區針對電子設備的處置和回收制定了不同的法規,以減少電子產品中使用的有害化學品量,進而減少有害化學品進入環境。如歐盟的ELV(廢棄車輛指導綱要、WEEE(廢棄電子和電氣設備指令、RoHS(有害物質限制條例;美國加州的SB20;日本的綠色采購法案;中國的清潔產品推廣法等。在這樣的環境下,家電企業就必須圍繞產品研發的整個過程,思

19、考并解決以下幾個重要的問題:如何運用更快更好的構想和概念來激發創新?如何簡化、優化研發流程,及早發現產品的問題并加以解決?如何將集成電路(IC、印刷電路板(PCB、機械(MCAD以及軟件設計等全部產品信息資料在產品研發過程中緊密結合?如何使分散各地的設計人員、制造廠商、ODM 廠商、EMS 廠商以及供應商全部結合,組成同步合作的產品研發團隊?如何符合環保法規的嚴格要求(如RoHs WEEE?企業要獲得成功,就必須在整個產品生命周期中實時地整合工程師、供貨商、制造合作伙伴和客戶。完整的產品研發體系所提供的跨專業、跨區域協同能力,讓企業能夠以最有效的方式,更快速地帶來創新、更高效率地管理產品,并將

20、風險降至最低。(2、我國家電行業的發展趨勢:A、戰略重組乃大勢所趨。家電行業是成熟行業,目前國際市場上有一定影響力的家電品牌只有十幾個,其中綜合類品牌不超過10個。而我國目前大大小小的家電品牌總數則多達上千個,與國際市場反差強烈,國內家電市場的品牌分散程度可想而知。統計資料顯示,目前國內市場上有一定銷量的國產家電品牌中彩電品牌有20多個,洗衣機品牌有30多個,空調器品牌則有40多個,抽油煙機和燃氣灶品牌,更是分別多達107個和160個。另一方面,中怡康公司的家電零售監測數據顯示,目前彩電市場前四名品牌的市場份額之和約為62%,冰箱市場前四名品牌的市場份額之和約為72%,洗衣機市場前四名品牌的市

21、場份額之和約為69%,表明我國主要家電產品的市場集中度已經達到了較高的水平,這與家電市場品牌數眾多的事實顯然形成了矛盾。就家電行業的主流企業而言,目前也有著現實的整合要求。進行大范圍的重組合并可以達到充分利用資源、發揮規模經濟優勢的目的,在加入WTO后則更能顯現其抵牛頓外來沖擊的優勢。筆者認為家電企業間的重組合并可以遵循以強并弱、強強聯合、產品互補、地域接近的原則。有媒體預測,5年之后我國家電行業可能只存在5個左右的品牌,對此中國家電協會的看法是:5個不可能,但像現在的四五十個也不可能。通過重組整合,家電行業的生存能力和生存空間都將得到有效的拓展。B、農村市場和國際市場潛力巨大從我國的國情來看

22、,家電市場雖然發展很快,但并未真正飽和,目前出現的只是相對短缺時期的飽和。目前我國城鎮居民家庭中微波爐和吸塵器的普及率分別只有17.6%和10%,空調器的普及率為30.8%,錄像機為20.1%,家用電腦僅為9.7%,相比之下農村的普及率更低。據測算,1995-2010年農民家庭消費的熱點將由住房逐漸轉移到耐用消費品上。若農民收入年增長率為6%-7%。農村在本世紀末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平,家庭消費品的消費比重將提高到10%左右。因此,從長遠一點的眼光來看,中國家電業仍具有較大的發展潛力和空間。目前中國正處于城市化的加速期,到2010年我國的城市將達到50%左右,每年將近有2

23、000萬至5000萬的農村居民轉化城市人口;加上目前我國實施的擴大內需的積極財政政策,以及在住房改革和消費信貸方面所做的大量努力,相信新的消費周期將使家電發展領域進一步擴大。另外,農村市場仍是潛在的大市場。相對于經濟發達的東部沿海地區而言,我國中西部廣大農村居民家庭對家電產品的需求尚處于起步階段。據測算,如果以家電產品每百戶擁有量為衡量指標,目前中西部地區農民消費水平大致相當于城鎮居民家庭八十年代中期的水平,落后城市化10年左右。隨著中央“西部大開發戰略”的實施,這些地區的電力等基礎設施和生活水平將逐步改善,那么這些潛在的消費市場將推動我國家電產業的進一步發展,為家電企業帶來更廣闊的市場空間。

24、企業最終成長為在產品生產、技術開發、資本運作等方面都過硬的跨國企業集團。盡管目前農村市場整體購買力仍然偏弱,但本著邊培育邊開發的長遠市場拓展思路進入農村市場,必將會為日后的市場競爭占據一塊生死攸關的戰略空間。在世界家電產業分工體系中,由于美歐發達國家的家電生產規模已經開始縮減,目前家電產業重心正在向亞洲國家轉移。經過20年的發展,我國的家電行業現已頗具規模,基本上具備了國際化運作的條件,如果能夠把握好這次世界家電產業梯度轉移的有利時機,加快技術進步步伐,并充分利用好我國家電企業勞動力成本低廉、熟練工人豐富、市場空間廣闊等競爭優勢,相信我國家電企業將會在國際市場大有作為。在加大出口力度的同時,部

25、分實力較強的企業還應不失時機地建立海外分廠,逐漸從單純的產品出口向產品出口和技術輸出并重的市場拓展模式轉換,以逐步提升我國家電企業在世界家電產業分工體系中的地位。2.購買商的討價還價能力購買者能夠強行壓低價格,或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點,他們可能使生產者互相競爭,或者不從任何單個生產者那里購買商品。與第一條相反,面對消費者我們成了供應商,基于同樣的原因,目前彩電產能絕對過剩,成了完全的買方市場。加上連鎖家電賣場的加入,并在消費者中得到越來越多的認同,以往那種面對個人消費者的傲氣不得不換成了面對強大購買者的低聲下氣,購買者的討價還價能力已經成了決定性的因素之一。 2000年至20

26、04年,我國前7名的家電零售連鎖企業,年平均增長率高達172%,已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場。國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起,使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道,家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業2004年的銷售進行了統計,銷售總額超過1022.7億元,門店總數超過1100多家。2005年,家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市,主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張,店面數量增長尤為顯著。

27、未來幾家大的家電連鎖企業仍會不斷地向二三級市場擴張,所以渠道整合將是家電企業今后的發展方向。近幾年由于我國家電連鎖行業保持了高速發展的勢頭,家電連鎖規模占家電銷售比例不斷提高,同時因為渠道的拓寬,也增加了企業對家電供應商的討價還價能力。3.行業內現有競爭者競爭程度與產業內其他現存企業爭奪顧客,是企業感受到的最直接的競爭壓力。競爭總是會帶來向營銷、研發進行投資的必要,或者使降價勢在必行,這些都會降低利潤。這樣的競爭的表現形式一般有價格戰、廣告戰或開發新產品等。目前的彩電產業處于過度競爭的狀態,雖然產業內的主要企業已經認識到再要大幅度提高自己的市場份額已不太可能,所以大規模的價格戰已經比較少見。但

28、是國內連鎖家電賣場還在處于成長期,他們之間對市場份額的爭奪正在白熱化之中,由于他們對彩電生產企業的討價還價能力不斷增強,并由此裹挾彩電生產企業發起一輪又一輪的降價風潮。4.供應商的討價還價能力供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高元器件價格,或降低所提供產品或服務的質量。在當前經濟全球化的浪潮下面,到處都充斥著資本過剩、產品過剩,再加上經過長期的殘酷競爭過后,家電行業剩下的都是一些比較優秀的企業,其供應鏈管理系統已相對完善,除非碰到一些突發事件,供應商的討價還價能力已經構不成威脅了。5.替代品的替代能力隨著世界信息化的發展,電腦和網絡的快速發展,已經有一大部分信息市場,網絡的發展勢必影響彩電

29、的市場份額。電腦業的迅猛發展,有很強的盈利能力,使電腦業在短時間內獲得了豐厚的利潤。“在2010年以后,在美國所使用的個人電腦數量將會達到3億多臺,達到飽和狀態。不過,由于大部分用戶每隔5年將會更新一次電腦,因此在2010年以后,每年的個人電腦銷量將會達到約6000萬臺”(CIA公司,Egil Juliusse。估計2015年以后,全球市場將會達到飽和狀態。屆時所使用的個人電腦數量將會達到17億臺。一方面為了增加市場份額,廠商可以適當的降低價格,另一方面,按需選購成為購物主流,使降價銷售逐漸失去吸引力,近幾年,城鎮居民生活水平的不斷提高,多數居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力,不少居民已能

30、較為理智地選購所需商品,居民消費雷同現象已經消失,正向消費多元化發展,昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現。世界電腦數量的飛速增加,給彩電業帶來了不小沖擊,電腦在功能上對彩電有很大替代性。圖3:波特五力模型(三最主要的競爭者海信集團海信集團是特大型電子信息產業集團公司,成立于1969年,先后涉足家電、通訊、信息、房地產、商業等領域。海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略,以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿,快速成長,迅猛發展,率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構,主導產品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統計算機、移動電話、軟件

31、開發、網絡設備等。已經形成了年產1100萬臺彩電、900萬套空調、1000萬臺冰箱、70萬臺冷柜、470萬部手機的強大產能。2005年海信實現銷售收入334億元(不含科龍,在中國電子信息百強企業中名列前茅。目前,通過收購科龍,海信已經擁海信電器(600060和科龍電器(000921兩家在滬、深、港三地的上市公司,同時成為國內唯一一家持有海信(HiSense、科龍(Kelon和容聲(Ronshen三個中國馳名商標的企業集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”,海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選中國名牌,海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱

32、全部被評為國家免檢產品,海信電視首批獲得國家出口免檢資格。海信擁有國家級企業技術中心,建有國家一流的博士后科研工作站,是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列, 2005年6月,我國第一塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理芯片在海信誕生,此舉打破了國外壟斷的歷史。目前,海信在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產基地,在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構,產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。1.市場份額海信電視1998年,作為區域品牌銷售僅集中在山東、西北和東北三地,在全國市場占有率低于4%,名次第7,然而到了

33、99年末,盡管市場競爭尤其是價格競爭加劇,但海信電視的市場占有率還是上升到8.5%,排名第五。截至2006年9月份,海信平板電視的銷售量和銷售額占有率分別以12.67%和10.76%高居中國市場的第一位。海信變頻空調市場占有率高達95%!海信計算機2006年據海信公司透露,在部分區域市場,海信的市場占有率超過了30%,而在海信的根據地青島,海信電腦的市場占有率一度達到45%,部分商場的占有率甚至高達70%。表3:各大家電企業所占市場份額2.價格競爭力從2004年海信電器開始著手籌備模組產業,專門成立了模組事業部負責推進這個項目,在人才和資金方面給予了充分了支持,并制定了明確的發展規劃:從200

34、7年到2009年,海信計劃投資7億元人民幣分三步完成五條模組生產線的建設,2007年建成投產第一條年產50萬片15英寸到42英寸液晶電視模組的生產線以及屏的維修線;今年上半年正式投產第二條生產線;2008年底完成第三條生產線,年產能達到150萬片;到2009年五條模組生產線全部完成,屆時海信電視液晶模組年產能將達到300萬片。期間,海信電器還將建成一條LED背光模組生產線。項目建成正式投產后,2008年預計可實現銷售收入17.97億元,2009年即可有望達到24.38億元,從而產生規模效益。3.廣告和促銷的有效性一個品牌的崛起離不開媒體,一個企業的興盛同樣離不開競爭者與合作者;品牌通過媒體表達

35、自己的內涵和個性,企業則通過競爭者和合作者來實現自己的價值和發展。近兩年,海信作為品牌因其頻繁的公關宣傳被媒體稱為家電業上升最快的一個,作為企業又因其不俗的市場表現被競爭者和合作者認為是穩健成長、極具實力和潛力的一個。在海信營銷的具體實務中它們又表現在三個層次上,即在上做品牌,在中抓產品研發和營銷網絡,在下重視服務營銷及零售終端。基于此,海信設立了集團營銷中心負責品牌的短長期規劃及推廣工作,到1999年底,已發展18個地區營銷中心,在理念上形成“以公關宣傳為主要手段,輔以全國營銷管理網絡和媒體網絡,在產品推廣的基礎上樹立品牌”的推廣模式。4.人力資源戰略海信的成功源于多個方面,而作為第一戰略的

36、人力資源戰略功不可沒。無論是招聘培訓薪酬與績效還是企業文化建設,它們的每一項工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開,力求在細節上作到盡善盡美,作到執行有力。按照它們自己的話說,那就是“大道無術,細節建功”。凡事大體相同,關鍵看細節是否到位。在市場競爭白熱化的今天,往往就是那一點點細節上的差距便決定了輸贏勝負。集團員工11000余名,從事人力資源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力資源理念的根本出發點,其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。在海信,人力資源部的角色定位為“服務”。對此,海信人力資源總監顧鍇從三個方面作出了解釋:第一,人力資源部作為公司戰略等方面參謀,為公司的重大決策提供支持性服務

37、;第二,為各部門直線經理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務,包括工具與方法等;第三,為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務,促進員工關系,凝聚人心,從事業、待遇、氛圍三個方面留住優秀人才。5.售后服務海信電視:服務標準國際化、中國企業第一家在中國企業中,海信電視顧客服務體系首家通過IS09001國際質量標準認證;全國十佳品牌服務滿意度第一名;青島海信電器股份有限公司海信牌電視機在1999年全國質量跟蹤評價活動中榮獲產品質量、服務質量、用戶滿意全國售后服務三連冠先進企業。海信冰箱:2003年7月海信冰箱獲得“全國質量信得過產品”以及“全國質量、服務消費者滿意企業”稱號;2003年

38、3月15日海信(北京電器有限公司獲全國產品質量售后服務信譽雙保障企業;2003年1月6日海信(北京電器有限公司獲全國質量服務消費者滿意企業。海信空調:99-2000年空調行業服務滿意度第一名;中國消協創建14年來,家電行業唯一“零投訴”品牌;中質協99年全國用戶滿意產品、滿意服務品牌;98年服務質量雙優品牌;中國消費者協會97年全國“零投拆”空調品牌。海信計算機:2003年5月1日起電腦服務人員需持證上崗-海信成為我省唯一授權企業;2003年3.15被中國質量檢驗協會評為“全國產品質量、售后服務信譽雙保障企業”;家用機:海之夢系列;商用機:銳箭系列產品在2002年榮列全國市場同行業“產品質量、

39、服務質量無投訴用戶滿意品牌”;在2002年3.15承諾中被評為“全國產品質量售后服務雙達標先進企業”稱號;2000年被評為山東省第三屆“省級消費者滿意單位”。海信手機:2003年2月17日被評為全國質量服務消費者滿意企業;2002年8月6日海信移動電話系列榮列“產品質量、服務質量無投訴用戶滿意品牌”。海信數碼:海信數碼贏得了“2003年度中國網絡安全值得信賴的安全服務品牌”大獎。(四海爾的機會與威脅1.機會2005年過3月結束的兩會傳遞一個很重要的信號就是國家將加大力度支持農民增加收入。這意味著農村家電市場啟動開始加速,海爾目前已捕捉到這一戰機,正在利用前期在農村市場打下的基礎,積極開拓農村市

40、場。此外,由于當前普遍能耗短缺,不僅歐美國家嚴格限制能耗,中國目前也已開始限制家電的能耗。自2002年以來,受工業生產快速增長尤其是高耗行業快速發展的影響,電力需求持續高速增長,而電力供給卻無法滿足旺盛的需求。據最新統計,近幾年電力供應緊張已成定局,中長期電力緊缺的趨勢依然存在,特別是夏季和冬季電力供應不足,將推動節能型家電產品具有更廣闊的發展空間。目前我國已出臺能源效率標識管理辦法,該辦法規定,從05年3月1日起,所有中國生產、銷售、進口的家用空調和冰箱都要貼上“中國能效標識”,這項措施的出臺,對于技術力量薄弱的企業來說,將是一個嚴峻的挑戰,但對于海爾這樣有強大技術后盾的企業來說,卻是一個機

41、會。表4: 2002年2005年城鎮農村人口結構變化數據來源:國家統計局2002年2005年年度數據2.威脅美的收購小天鵝后,中國白色家電的格局愈發明朗,形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。海爾憑借其品牌在國內外的高認同度暫居首位,而“迎娶”小天鵝后美的實力大大加強,對海爾的霸主寶座虎視眈眈。經過40多天的激烈角逐,美的終于擊敗意大利默洛尼公司成功迎娶小天鵝。當空調“二哥”美的電器與洗衣機“二姐”小天鵝結為“親家”之后,中國白色家電的競爭格局驟然明朗,形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。而壯大后的美的將直接威脅中國白色家電霸主海爾的地位。(1、美的并購小天鵝

42、1+1>2 :小天鵝2007年產銷量均位列洗衣機行業第二,且在波輪、滾筒洗衣機上均具備一定技術優勢。對于美的自身而言,收購小天鵝將使得美的品牌、資產規模等多方面獲利,更是在業務上彌補了短板,同時也能達到產業整合的目的。南京華泰證券分析師張洪道認為,美的有著白色家電的產業經營優勢,近幾年發展勢頭良好,這樣的并購對美的和小天鵝未來的發展都提供了保障。美的在收購了小天鵝后不但自己的實力得以增強,而且在白家電行業還少了一個競爭對手,并購的作用對于美的的發展絕對是1 +1>2。(2、海爾霸主地位遭挑戰:美的收購小天鵝后,中國白色家電的格局愈發明朗,形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競

43、爭的格局。海爾憑借其品牌在國內外的高認同度暫居首位,而“迎娶”小天鵝后美的實力大大加強,對海爾的霸主寶座虎視眈眈。在洗衣機領域,國內市場本土企業的前三位分別為海爾、小天鵝和榮事達,目前小天鵝和榮事達均已被美的收購,僅剩下海爾與美的“兩強”。據統計,去年海爾洗衣機產量為785萬臺,市場占有率達到23.4%,美的和小天鵝分別為270萬臺和416萬臺,市場占有率均低于10%。據專家測算,美的在收購小天鵝后,2008年的洗衣機產量預計將超過686萬臺,市場占有率也將超過15%,直逼海爾。在電冰箱領域,國內市場仍然是海爾一家“獨大”。美的此前通過并購榮事達冰箱、華凌冰箱后,國內冰箱市場排名已大大提前。目

44、前占小天鵝主營業務30%的冰箱業務,將再度增強美的冰箱實力,一舉超越原來不相伯仲的海信科龍、美菱、新飛三大巨頭,穩坐國內冰箱第二的寶座。在家用空調領域,已經成型的格力、美的、海爾的“三強”格局,并沒有太大變化,美的壓倒海爾,位居國內空調行業第二。從上述白色家電行業的格局變化我們可以看出,在總體實力上、品牌影響上,美的已經穩居國內第二,并逐步向海爾靠近。家電行業“強者愈強,弱者愈弱”的馬太效應已經非常明顯,顯然中國家電產業已經進入整合并購時代。與此同時,眾多外資企業也躍躍欲試,欲大舉進軍中國,或加大在華投資,或通過并購進入家電行業。2002年三洋通過與海爾合作,在青島建設了冰箱壓縮機生產基地;東

45、芝2002年通過與小天鵝的合資在無錫建立了洗衣機生產基地;2004年下半年,東芝又通過與TCL合資,在南海建設其電冰箱與洗衣機的生產基地;松下2004年宣布將在杭州經濟技術開發區建立總投資額19億元人民幣的松下杭州工業園,形成洗衣機、空調壓縮機、電飯煲、吸塵器等多種家電產品的生產基地,此外,還考慮成立一個研發中心;西門子新近對華白色電器的投資除增加電冰箱的生產能力外,日前正在南京籌建小家電生產基地;惠爾浦近期的投資目標是采用收購的方式再次進入電冰箱領域,可能的目標是新飛。跨國公司的加入將加劇市場競爭,給國內家電企業帶來更大市場壓力。三、海爾內部分析(一海爾的業績青島海爾股份有限公司成立于198

46、9年4月28日,它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上,以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發行股票,并于11月19日在上海證券交易所上市交易,股票簡稱:青島海爾,股票代碼:600690。上市十多年來,公司取得了長足的發展。主營業務收入由上市初的6.8億元增長到2006年的196.23億元,在股本大比例擴張的情況下,2006年實現每股收益0.262元。同時,公司由原先只生產電冰箱這一個產品擴展到目前涉及電冰箱、空調、冷柜、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務等業務。公司良好的業績也漸為廣大投資者所認同,公司掛牌證券“青島海爾”連續入圍上證180指數和道中8

47、8指數,是證券市場藍籌績優股的典型代表。2006年5月,公司實施了股權分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送1股股票;第二大非流通股股東海爾集團公司向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送9張行權價4.39元、有效期12個月、股票結算的歐式認沽權證。同時海爾集團公司特別承諾:海爾集團公司以及海爾電器國際股份有限公司持有的青島海爾股份,在獲得上市流通權之日起5年內不通過證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權分置改革實施完成后,根據相關法律、法規之規定,啟動青島海爾股份有限公司股權激勵方案研究論證工作。啟動青島海爾股權激勵方案

48、有效解決青島海爾對公司管理層及業務骨干長期激勵,為公司長遠發展注入動力。授予激勵對象80,000,000份股票期權,每份股票期權擁有在授權日起7年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股青島海爾股票的權利。激勵計劃的股票來源為青島海爾向激勵對象定向發行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過,已報中國證監會進行審批。青島海爾股份有限公司自發行股票至今,取得了突飛猛進的發展,海爾公司將一如繼往地以創中國的世界名牌為已任,積極實施國際化戰略,保持高速穩定的發展,給投資者以滿意的業績回報。(二海爾的價值鏈1.海爾的獨特營銷海爾營銷

49、渠道狀況:(1、國內營銷渠道:海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店,這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級,即:一級:省會城市;二級:一般城市;三級:縣級市、地區;四、五級:鄉鎮、農村地區。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專柜為主,原則上不設專賣店,在三級市場和部分二級市場建立專賣店。四、五級網絡是二、三級銷售渠道的延伸,主要面對農村市場。同時,海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。目前海爾已經在國內建立營銷網點近10000個,但在中小城市特別是農村地區建立的銷售渠道有限。(2、海外營銷渠道:在海外市場,海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法,其優

50、點在于可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網絡,極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個國家建立了經銷網,一共擁有近10000個營銷點,使得海爾產品可以隨時進入世界上任何一個國家。(3、海爾對營銷渠道的控制:海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網點為主,為了加強對各個網點的控制,海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。對店中店和電器園的控制:海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的,采取的原則是擇優而設。為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發揮主渠道作用,海爾采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷員的

51、方法。直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑,向顧客提供面對面的導購服務。每一個直銷員每天必須按規定做好當日的日清報告,每周必須會當地的營銷中心參加例會,接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時,海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考評制度。對專賣店的控制:海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區和農村市場中找不到具備一定經營規模、能夠達到海爾標準的零售商。在對專賣店的管理中,海爾傾注了非常大的力量。海爾集團營銷中心通過一系列的工作對專賣店進行指導,從而為各地專賣店在當地擴大網絡和銷量發揮了極大作用。為了提高專賣店經銷海爾產品的積極性,集團營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵政策。在指導專賣店工作

52、方面,集團營銷中心每月編制海爾專賣店月刊,內容涉及對專賣店的講評,前期專賣店工作的總結,最重要的是介紹專賣店的先進經驗,在全國推廣。海爾集團海采取各種措施鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉鎮和農村開拓新的營銷網點。為了加強對專賣店的監督和管理,海爾集團每年對專賣店進行一次動態調整,不符合要求的將被取消專賣店資格,這實際上是海爾集團對專賣店這一營銷渠道的定期評價和調整2.海爾的經營(1、海爾的經營理念:經營理念是海爾文化的重要組成部分,海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。市場觀念:市場唯一不變的法則就是永遠在變,只有淡季的思想,沒有淡季的市場店分的拓展制世界上任何

53、一個國家。賣信譽不是賣產品、否定自我,創造市場。創名牌方面:名牌戰略:要么不干,要干就要爭第一。國門之內無名牌。質量觀念:高標準精細化零缺陷,優秀的產品是優秀的人干出來的。售后服務理念:用戶永遠是對的。海爾發展方向:創中國的世界名牌。(2、海爾根據自己幾年來在產品管理上積累的經驗總結提煉出日清日高管理理念(OEC。所謂OEC理念,就是每天所有的事都有人管,做到控制不漏項,所有的人均有管理、控制內容,并依據工作標準對各自控制的事項,按規定的計劃執行,每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏,達到對事物發展過程日日、事事控制的目的,確保向預定的目標發展。具體來說它可以概括為三個基本框架:目標系統、

54、日清控制系統和有效激勵系統。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內容:高起點,確立名牌戰略;否定自己,創造市場;用戶是衣食父母;管理借力論;企業如斜坡上的球,不進則退。(3、先進的管理方式:率先引進國際上最先進的全程質量管理標準ISO9001系列標準管理法,并于1992年在我國電冰箱行業率先通過了國際認證,1994年又率先通過了ISO9001-94E最新版國際認證,歐共體CE、德國GS等國際質量認證,從而把產品從設計、制造到使用全過程的產品管理與控制納入規范化軌道,為產品質量管理提供了制度保證。企業的生產與運營會對社會產生一定的外部效應,隨著人類所面對的生存環境日益惡化,對企業社會責任增大認識

55、的加深,海爾本著最大程度降低負外部效應,增大正外部效應的原則,承擔起一個大型國有企業應負的責任,1996年又率先通過了ISO14000系列認證。3.海爾的人力資源(1、人人是人才賽馬不相馬:“你能夠翻多大跟頭,給你搭建多大舞臺”。現在缺的不是人才,而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間,使每個員工成為自主經營的 SBU 。賽馬機制具體而言,包含三條原則:一是公平競爭,任人唯賢;二是職適其能,人盡其才;三是合理流動,動態管理。在用工制度上,實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存,動態轉換”的機制。在干部制度上,海爾對中層干部分類考核,每一位干部的職

56、位都不是固定的,屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是,充分發揮每個人的潛在能力,讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力,又能夠將壓力轉換成競爭的動力,這就是企業持續發展的秘訣。(2、人材、人才、人財:張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析,他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類:人材 - 這類人想干,也具備一些基本素質,但需要雕琢,企業要有投入,其本人也有要成材的愿望。人才 - 這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財 - 這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說,好用的人就是“人才”。“人才”的雛形,應該是“人材”。這是“人才”的毛坯,是“原材料”,需要企業花費

57、時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中,我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的,但是好用的人不等于就能為企業帶來財富;作為最起碼的素質,“人才”認同企業文化,但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行,還要能為企業創造財富,這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”,還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”!只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業創造財富、創造價值!我們企業要想興旺發達,就要充分發現、使用“人財”。(3、今天是人才,明天未必還是人才:人才的

58、定義,就要看為社會創造價值的大小,每一位海爾人都應該而且能夠成為人才,為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念,現在市場競爭非常激烈,今天是人才,明天就未必還是人才,海爾人應該不斷自我超越,不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質,做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標,在提高自身素質、自我挑戰的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想,而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。(4、TVM:海爾的“全員增值管理”:以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理,即TVM(Tota

59、l Value Management全員增值管理。全員增值管理的關鍵在“V”,即Value(價值上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。TVM和SBU機制的區別:SBU是策略事業單位,其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬,表現在每個人都有一張損益表。但損益表中,有盈利的,也有虧損的,盈利的SBU才能產生增值;TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式,增值的SBU才是有意義的!4.海爾的創新海爾集團的快速發展是海爾持續創新、銳意進取、以最快速度滿足用戶需求的充分體現。(1、不斷創新的管理理念:海爾在不同發展階段都會提出不同的管理概念,海爾最可貴的就是把每一個口號和概念都能落實下去,并深入人心。海爾大學和文化中心的