1、扁平化管理模式" 扁平化 " 管理是相對于 " 等級式 " 管理構架的一種管理模式。 它較好的解決了等級式管理的 " 層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式概念扁平化管理模式的特點， 是精煉了管理層次。 但是由決策者直接面對職能部門和基層生產單位的 "一對多 " 的組織構架， 這只是物理意義上的扁平化管理。 由于實施 " 面對面 " 的管理， 大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行， 而部門與部門之間的信息資源的

2、交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。 此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要 "功能 "只起到一個"數據庫"（存儲和交換信息資源） 的作用， 無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。扁平化管理是指通過減少管理層次、 壓縮職能部門和機構、 裁減人員， 使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少， 以便使企業快速地將決策權延至企業生產、 營銷的最前線， 從而為提高企業效率而

3、建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。 當企業規模擴大時， 原來的有效辦法是增加管理層次， 而現在的有效辦法是增加管理幅度。 當管理層次減少而管理幅度增加時， 金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化管理模式特點1、扁平化管理模式優點：它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、 冗員多、 組織機構運轉效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。2、扁平化管理模式缺點但是由決策者直接面對職能部

4、門和基層生產單位的“一對多”的組織構架， 這只是物理意義上的扁平化管理。 由于實施“面對面”的管理， 大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行， 而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。 此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要“功能”只起到一個“數據庫”（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。 面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。扁平化管理模式內涵“扁平化管理”是相對于傳統的

5、等級結構管理模式而言的。 傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。 董事長和總裁位于金字塔頂， 他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者; 基層的信息通過一層一層的篩選， 最后到達最高決策者。 而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時， 金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。 金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。 在現代企業組織結構中， 金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成為現代組織變革的關

6、鍵詞， 是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、 計算機管理信息系統的應用， 使嚴格意義上的多層級、 層層匯報的垂直管理不再有效， 從另一方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。想要對扁平化管理的概念有真正的了解， 就必須明確幾個其他相關的基礎概念：A.管理巾M度(spanofcontrol ):是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。 人的管理幅度是有限的， 有效的管理幅度要取決于各種影響因素。 當管理幅度以算術級數

7、增加時， 管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化， 而個人的工作能力則是有限的， 因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。B.管理層次(layerofmanagement):是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。 部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。 組織層次的分工， 著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、 利用資源以及明確管理職能的過程。 組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。C.科層結構(hierarchymodel

8、 ):也稱“寶塔形”結構，是指一種典 型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。D.扁平化結構(flatmodel ):與科層結構相對應，是指管理層次較 少，管理幅度較大的組織結構。在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。實行扁平化管理， 是指通過縮短經營管理通道和路徑， 擴大經營管理的寬度和幅度， 進而提高經營管理效率和市場競爭力， 具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地， 二級分行與網點之間不 再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式

9、在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節， 縮短管理半徑， 加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981 年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達2426層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至 5-6 層， 徹底瓦解了自 20 世紀 60 年代就深植于組織內部的官僚系統， 不但節省了大筆開支， 更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。世界經濟發展到現在， 越來越多的跡象表明， 隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭

10、的加劇，在今后的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量， 靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。 特別是隨著信息技術的發展、 電子商務的出現和知識經濟時代的到來， 今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下， 依靠功能強大的辦公軟件、 營銷管理軟件等應用軟件， 能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理， 在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”。這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎， 使許多原來僅起到“

11、信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而 現在的思路卻是增加管理幅度。綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍 內大行其道的原因主要有三個：一是“扁平化管理”在技術上已成為可能， 這是企業能夠“扁平化” 的前提；二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要； 三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。 扁平化管理模式結構形式由于信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以， 我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息

12、技術手段使 企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。按照管理層次與管理幅度的關系， 組織結構有兩種形式，即扁平 結構和直式結構。扁平結構是管理層次少而管理幅度大的結構，直式 結構是管理層次多而管理幅度小的結構。 管理幅度小，管理層次和管 理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅 度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級 之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。扁平化管理模式運用運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流 程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的界線；突破 部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理

13、，對企業進行整合。首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信 息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。 組織結構的扁 平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行 業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。其次是構建企業內部的信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一 個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職 能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為 戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時， 需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。再次是構建企業外部的信息網絡。 隨著互聯網絡的發展，外部信 息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的 特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。扁平化管理模式實施對策實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型 企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時：首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程