1、家樂福的物流體系 目前家樂福的物流體系是，所有貨品由供貨商直接送達店面，這種方式雖然靈 活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔。由于家樂福各門店自行采購， 供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨 商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑 可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區正醞釀建立東北 區、華東區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心，以后供應商只 要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統一由物流中心來實現。 外資零售企業間早已流傳 “只有家樂福盈利 ”的說法。究其原因是物流和管理成就 了家樂福的

2、盈利。 家樂福的主要客戶是城市消費者中的中低消費能力人群，對于這些消費者來說低 價可能是唯一可行的經營戰略。家樂福此類大型連鎖超市快速發展的基礎就是控 制價格，向消費者讓利。而讓利的部分從哪里來？首先，最重要的就是控制供應 價格，壓縮供應商的利潤空間。另一個很重要的方面就是控制物流成本。 從 2006 年底至今，雖然家樂福的供應商們依舊誠惶誠恐地把貨物直送到門店后 倉，先是傳出家樂福在上海積極籌措建立地區性總倉，后來天津家樂福又表現出 收購家世界 DC 的意向，最新的一種說法是，家樂福試圖以天津河東家樂福的倉 庫為依托，建立輻射天津 5 個門店的總倉。 一些跡象顯示，家樂福正希望從沃爾瑪的總倉

3、制中汲取營養，在某種程度上舍棄 堅持多年的 直供 配送體系。這是家樂福的唯一選擇嗎？ 直供配送體系 作為大賣場模式的首推者， 靈活 和適應一直被視為家樂福成功改變中國人購 物習慣的法寶。同在北京市區，其雙井店和中關村店在商品組合和店內布局就截 然不同。這種 因地制宜 的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業前 列。 從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責制相輔相成的門店直送，一直是家 樂福因地制宜 管理模式的成功體現。店長的 欽點讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產品。加上所開門店位置多位于 大中型城市，這讓門店直送方式有了很強的操作性。家樂福不用多費心思經營物 流，只需讓供應商們接上它的訂

4、單生成系統，再順手給個 deadline （送貨的最后 期限），一切就告萬事大吉。小批量，多頻次 的訂貨原則，保證家樂?？梢员M量減少門店庫存。而使用時段 限制，過期則不收貨的 殘酷 手段，來保證供應商的準時到貨率，在中國也被認 為是簡明有效的。近乎于零的物流費用和基本合格的配送質量，曾讓家樂福人頗 感自豪。真正傷腦筋的是供應商們，本來利潤就不高，面對家樂福在物流上的不作為，還 得自己挖空心思節約成本。目前，家樂福的商品配送分幾種情況，大部分情況是 通過第三方物流實現的，費用由供應商承擔。以北京地區為例，給家樂福做配 送的主要有上海成協，朝百批發，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括 可口可

5、樂、寶潔和百事可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。 看 家樂福收貨挺有意思：門店后排列著大中小型面包車、廂式貨車，形狀各異、大 小不一。司機操著不同口音聊著天，談論著收貨制度的嚴格和同驗貨人員的關 系。最常聽到的話是： 咱們廠三四天的量拉來都不見得有一個整車，太浪費 了！很明顯，這個市場需要整合者。供應商的 總倉 提到超市的配送，就不得不提到上海成協。多數供應商愿意和這家民營企業合 作，因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標中，其報價竟然比外國對 手低了整一半。作為草根企業，成協在控制成本上自有一套，而在整合了家樂 福、沃爾瑪、樂購等多家超市的貨物后，其運力和倉儲設備利用率更

6、高。比如其 在北京的倉庫既是沃爾瑪的外倉，更是家樂福供應商的 DC。 從業多年的經驗，讓上海成協在到貨準時率、差錯率、貨損方面均有不錯的口 碑。據了解，上海成協已經占據家樂福長三角地區 50% 60%的配送份額，是其 全國最大的配送商。 家樂福與上海成協之間并無任何協議，這種選擇完全出于供應商的自發。當家樂 福的供應商接到數個門店下的訂單后，他們會把貨匯總送到上海成協設在上海、 北京的倉庫，后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當天發運。上 海成協的倉庫有時也扮演著 總倉 的角色。比如，如果供應商身在山東，而貨物 需要頻繁送往全國各地，上海成協會為此提供倉儲服務。供應商在上海成協的倉

7、庫中保有一定的貨量，一旦家樂福向供應商下訂單，供應商會直接通過系統把這 些訂單第一時間轉給成協，由其進行直接配送，而自己僅付倉儲和運輸費用。 這 個屬于供應商的 總倉 ，可以實現的功能還有很多。比如以上海成協倉庫為基 地，距離遠的供應商通常把一部分貨量大、銷售快的貨物儲存在倉庫，以防止意 外造成超市的貨物短缺；而在同城配送業務中，上海成協則建議把流速慢的貨物 做一些儲備，因為不可能頻送，那樣成本會太高。事實存在的 總倉 ，將買賣雙方做了有效的粘合，不僅讓供應商受益，也間接提 高了賣場的效益。在多年的接觸中，上海成協已經和許多家樂福門店相互熟絡。 而這對供應商們自然是個好消息，因為家樂福長期放權

8、，致使各個門店在收貨方 面都有著千差萬別的要求。一單誤貨罰款，各門店從 200元到 1 萬元不等，這讓 供應商不得不找 說得上話 的人，以求多些補單少些罰款。此外，對供應商來說，當貨物出現破損和退換時，上海成協顯然要比在配載站找到的小公司要有信 用的多。同家樂福合作了 7 年，只要有家樂福的地方，上海成協就有自己的分公司，甚至 包括烏魯木齊和?？?。沒有物流體系的家樂福，卻始終不缺與它一起成長的專業 配送者。官方合作者 家樂福并不滿足于現狀，在 2005將原來的中國區總部 -七大區域 -門店的三級管 理架構，調整為 中國區總部 -4個大區 -15 個區域 -門店的四級管理架構后，其中 間層收權的

9、形勢已越發明朗。區域統一采購、統一分撥模式的出臺也順理成章。 家樂福會拋棄原來賴以成長的物流模式，而去追隨類似于沃爾瑪的總倉嗎？ 當門店數量有限時，有時總倉的設置會讓貨物多走一段路，使供應商的物流費用 增加。沃爾瑪的實踐就是例證（參見本刊 2006年 8 月號沃爾瑪中國畢 業）。但當門店數量和密度達到一定水平時，總倉的設置對減少各個門店庫存就會起到 積極作用。此外，總倉制與家樂福新設置的 CCU 架構更為吻合。 采購被收回到 CCU，但收貨權力還在門店，很容易想像會因此出現多少問題。 一位業內人士 指出。事實上，隨著在中國門店數量的不斷增多，家樂福早就開始蠢蠢欲動。 2005 年， 家樂福同一

10、家名叫銥力的外資物流公司簽訂了服務合同，關系緊密到 把貨送到 銥力設在上海的倉庫就視為交給了家樂福 ，而其每個門店也給該公司留下了綠 色通道。供應商不直接收訂單，而是按要求把貨物送到銥力的倉庫中做儲備，以 備家樂福隨時向銥力下訂單。這種模式是家樂福在中國的第一次嘗試，不過，他 們遺憾地發現，在提高貨品準確性、及時性的同時卻增大了倉儲成本。 開始合作后，銥力操作的是些相對容易的進口貨物和定牌商品。但由于操作成本 高，而且只服務于家樂福一家，讓其價格明顯高過市場水平。這讓許多供應商不 愿與其合作（成本是由供應商負擔的），有的寧愿開罪家樂福，也要解除供貨合 同。在走掉一些客戶后，銥力物流在系統、管理

11、、操作上的高消耗問題進一步顯 現，繼而形成惡性循環。最后，銥力物流采取折衷方案，把貨物送到上海成協的 上?？倐}，支付現金讓其負責門店配送，自己則喪失了遠程配貨能力。 由于自己 并無投入，家樂福并不在乎失敗，近期它又緊鑼密鼓地同 DHL 物流接觸，希望 取代銥力的尷尬位置。不過， DHL 物流的指定式合作 在德國零售巨頭麥德龍身 上已經有過失敗的先例。由于經驗不足且成本無法和草根企業抗衡， DHL 物流為 麥德龍操作時，好的時候，一個月只能賺三五萬，最差曾經一月賠進 30萬元。 放牛的怎賠得起牛呢？ 一位業內人士不看好其與家樂福之間的合作前景。 難以拿捏的平衡點家樂福是一個大機構，雖然看起來設立

12、總倉已箭在弦上，但在實際操作中，或許 還要經歷漫長的等待。而堅持與第三方物流商合作建立總倉的思路，顯示出家樂 福不會走沃爾瑪的路，而是要找到一條漸進改革的路線。有人曾建議家樂福采取強硬手段，一次性要求供應商全部進入自己或合作伙伴的 配送體系，以解決貨量之憂。但該意見沒有被采納，家樂福某高管認為，中國供 應商對成本的升高很敏感，如果大面積采取強制手段，很可能出現集體抵制的情 況。當然，如果只選取一部分供應商進體系作為 試點 ，不但起不到考驗系統的 作用，還有可能使供應商心理不平衡，而導致丟單。據了解，家樂福和 DHL 物流的談判很快就會有結果。業內人士指出，如果 DHL 物流與此前一樣，只是為家樂福做系統和經營倉庫，把配送業務外包的話，看似 可以解決貨量少、不專業方面的問題。但是，轉手成本增加及與物流商之間的磨 合必然都會成為擺在桌面上的問題。還是麥德龍，此前已經有過類似的教訓。在 2000 年時，麥德龍將其所有物流業 務交給一家中外合資公司，該公司自己控制訂單系統，而將配送業務交由兩家本 土配送商來負責。運作不久問題就出現了，系統和業務之間的倒手使差錯率增 大