1、第四章 現代企業管理的決策與控制第一節 現代企業管理的決策 一、決策的概念及地位決策是指在一定時點上，決策者擁有大量信息和豐富的經驗，為未來行為確定目標，并借助一定的計算手段、方法和技巧，對影響決策的因素進行分析研究后，從兩個以上的備選方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。由此可見，決策至少應當包含3層含義：決策必須要有明確的目標，沒有目標就無法決策；決策是一種選擇活動，必須有多個方案供決策者選擇；決策中要運用科學的分析、評價和選擇方法。 決策的地位和重要性：西蒙之所以稱“管理就是決策”，其目的顯然是為了強調決策是管理的核心內容，決策貫穿于管理過程的始終。決策是管理的中心，管理就是決策。二、決

2、策的程序 (一)發現問題 決策過程的第一階段，首先要求找出關鍵性問題和認準問題的要害。要找出為什么要針對這個問題而不是針對其他問題作決策的理由。 (二)明確決策的目標 問題找到后，決策者就應當著手確定決策目標。企業在經營過程中會遇到各種問題，于是就同時存在多個目標。這就要求決策者在需要與可能的基礎上分清主要目標與次要目標，戰略目標與具體目標。實踐證明，失敗的決策往往是由于決策目標不正確或不明確。 (三)擬定可行方案 決策過程的第二階段強調要找到幾個可能的行動方案。 在制定可行方案時，應滿足整體詳盡性和相互排斥性的要求。所謂整體詳盡性是指將各種可能實現的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的

3、方案。所謂相互排斥性是指可行方案本身要盡量相互獨立，不要互相包涵，更不要硬湊出某個方案來。 (四)綜合評價和選擇方案 必須對每個可行方案進行綜合的分析和評價，即進行可行性研究。決策方案不但必須在技術上和經濟上可行，而且應當考慮社會、政治、文化等方面的因素，通過可行性分析，確定出每個方案的經濟效益和社會效益以及可能帶來的潛在問題，以便比較各個方案的優劣，從中選擇最佳方案。 (五)敢冒風險 決策必然是為將來而作，而將來幾乎總是包含著不確定的因素。所以，那種有百分之百的把握，不冒任何風險的決策是很少有的。一般來說，那些看上去越是可能獲得高收益的方案，包含的風險因素也往往越大。因此，對于決策者來說，一

4、方面，基本的要求是要敢于冒風險，敢于承擔責任；另一方面，管理決策不是賭博，敢于冒風險不等于蠻干。決策者必須清醒地估計到各項決策方案的風險程度，估計到最壞的可能性并擬定出相應的對策，使風險損失不致引起災難性的不可挽回的后果，將決策方案的風險減至最小。 (六)檢查評價和反饋處理這是決策過程的最后一個步驟。通過追蹤檢查與評價，可以發現決策執行過程中出現的偏差，以便采取相應的處理措施進行決策控制。具體追蹤處理措施有3類：保持現狀，不采取措施；如果出現的偏差較小，不致影響決策的全局效果，或者糾正偏差需要付出較大的代價或已超出現有的條件，那么往往聽任偏差的存在，繼續觀察。采取措施糾正偏差；如果已經出現的偏

5、差又會影響決策的效果，那么在這種情況下就應采取措施糾正偏差，以保證原決策目標的順利實現。修正原決策。 實際決策運行過程中可能存在各階段相互交叉的情況，而且在不同的決策中，省略某個階段也是允許的。決策過程如圖所示。三、決策的類型 (一)按決策在企業經營中所處的地位劃分，決策可分為戰略決策和戰術決策 戰略決策是指確定企業發展的經營目標、產品開發、投資方向和生產規模等方面的決策。其重點是解決企業與外部環境的關系問題，屬長期性決策。 戰術決策是指針對如何實現戰略決策所做的具體決策。如生產控制、銷售服務、質量和成本控制等方面的決策。其重點是解決企業內部的經營管理問題，屬短期性決策。有管理決策和業務決策。

6、 (二)按決策者所處的管理層次劃分，決策可分為高層決策、中層決策和基層決策 高層決策是指企業最高領導層所負責的決策。重點是解決經營戰略性問題的決策。 中層決策是指企業中層領導負責的決策。重點是解決經營策略性問題，屬執行性決策。 基層決策是指企業基層進行的業務性決策。重點是解決生產、銷售過程中常出現的技術性較強、時間緊迫亟待解決的一些具體問題。 (三)按問題出現的重復程度劃分，決策可分為程序性決策和非程序性決策 程序性決策是指經常出現的問題，已有了處理經驗、方法和程序，可按常規辦法解決的決策。此類決策可由專門機構和人員進行。 非程序性決策是指不常出現的問題或新問題，無處理經驗，需靠決策者的判斷和

7、信念來解決的決策。 (四)按決策目標與所用方法劃分，決策可分為計量決策與非計量決策 計量決策是指決策目標有準確的數量描述，易采取數學方法做出的決策。 非計量決策是指決策目標難于用準確數量指標表示，主要依靠決策者的分析判斷能力進行的決策。 (五)按決策問題所處的條件劃分，決策可分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策 確定型決策是指在肯定性條件下做出的一種決策。應用的條件是對幾種選擇方案的未來情況有比較肯定的了解，沒有不確定因素。 風險型決策是指在不穩定條件下，不論選擇哪個方案，都有一定風險性的決策。此類決策存在不可控因素，一種方案會出現幾種不同的結果，其結果出現的概率可以計算出來。非確定性決策

8、是指在非肯定性條件下做出的一種決策。決策時對其中有的條件或未來變動因素不能確定，對各方案的結果所出現的概率無法測算，只能根據各種情況下發生的利弊和得失大小進行決策。四、決策的基本方法按上述決策的分類，在不同的標準下，決策可有不同的表述方法，下面著重討論確定型決策、風險型決策和非確定型決策。 (一)確定型決策方法確定型決策是指所有備選方案都只有一種確定結果的決策。這類決策問題由于決策者掌握了比較完整的資料，各方案的結果單一，沒有不確定因素存在，因此，在決策過程中有一定的規律可循。對確定型決策問題，決策的關鍵環節是判斷什么樣的行動方案能最好地實現既定的決策目標。1.單純擇優法它是根據已掌握的每一個

9、備選方案的確定結果，直接進行比較，按照設定的決策目標，從中選出優秀方案的決策方法。這種決策方法的使用，必須建立在決策者已掌握了足夠且準確的相關資料基礎上才能進行。例如，某企業現有某產品lO 000件，現有訂單意向及單件綜合成本如表4-1所示。表4-1 綜合銷售成本、利潤表訂單意向本地(5 000件)出口(3 000件)外埠l(4 000)件外埠2(4 000件)綜合銷售成本500元470 元520元540元銷售價格600元560元630元620元單件利潤100 元90元11O元80元 在其他條件不變的情況下，為實現企業利潤最大化，選擇的銷售方案應為：外埠1(4 000件)；本地(5 000件)

10、；出口(1 000件)。2.盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法又稱為量-本-利分析法。它是根據銷售量、成本、價格和利潤之間的關系建立數學模型，通過計算分析和選擇決策方案的方法。廣泛適用于經濟產量、利潤預測、目標成本控制、生產方案優化和產品定價等決策問題。1)盈虧平衡分析圖為了決策的方便，把應計入產品成本的費用，按性質分為固定成本(F)和變動成本(V)。固定成本：成本總量在一定業務量(產量或銷售量)范圍內，不受業務量增減變動影響而固定不變。如固定資產的折舊費、管理費等。變動成本：成本總額隨業務量的變動而發生變化。如原材料、燃料、工人的工資等費用。 產(銷)量(Q)與銷售收入(S)的關系如圖4-2所示，

11、圖4-2中a點的銷售收入(S)與總成本(C)相等，稱為保本點即盈虧平衡點。 企業通過盈虧平衡分析圖可做以下3方面的分析。 (1)判定企業現時產品的產銷量在盈利區還是在虧損區。通過繪制盈虧平衡圖，可以看出：當Q>Q0時，企業將盈利；當Q<Q0時，企業將虧損；當Q=Q0時，企業保本經營。 (2)分析企業的經營安全率。盈虧平衡點是衡量企業盈利與虧損的基準點，當企業產品的產銷量接近保本產量Q0時，允許產銷量變動的幅度很小，發生虧損的可能性大；當產銷量超過保本點Q0越多時，說明盈利的把握越大。企業對于市場上出現的競爭干擾，銷售價格的下跌，原材料的漲價等環境變化的適應能力強，也稱經營安全率高。

12、經營安全率的計算公式為：=(Q-Q0)Q 式中：Q為實際產銷量。 經營安全率是反映企業經營狀況的一個重要指標。當它接近于零時，經營狀況不佳。增加產量而保本點不變，可增大經營安全率；采取措施，降低保本點產量，亦可增加經營安全率。一般可根據表4-2中的數值來判斷經營安全率狀態。表4-2 經營安全率狀態表經營安全率30以上25301525101510以下經營安全狀況安全較安全不太好較差危險 (3)降低保本點產量Q0的措施。如果保本點產量過高，就增加了銷售人員的壓力，企業的經營管理工作應設法降低Q0。可以采取以下措施：增加銷價(P)；降低單位變動成本(V)；降低固定成本(F)；降低單位產品成本。2)盈

13、虧平衡點的確定確定盈虧平衡點的方法主要有產量法、銷售收入法、邊際收益法等。 (1)產量法。用產量法確定盈虧平衡點應滿足以下條件：銷售收入(S)=銷售總成本(C) (2)邊際收益法。所謂邊際收益是指銷售收入減去變動成本后的余額（邊際收益：每增加一個單位銷售量的收益增量）。用邊際收益補償固定成本后，如果再有余，就可獲得利潤。因此，它包括固定成本和利潤兩部分。其計算公式為M=S-V=F+P 式中：M為邊際收益；P為利潤。 邊際收益盈虧平衡分析如圖4-3所示。 當M=F時，其對應的銷售收入S0，是盈虧平衡點a。因為在盈虧平衡點時，銷售收入與總成本相等，其利潤等于零。所以，邊際收益等于固定成本時的銷售收

14、入，就是盈虧平衡點時的銷售收入(S0)。可見，邊際收益小于固定成本時，銷售該產品將發生虧損；邊際收益大于固定成本時，銷售該產品就有盈利。圖4-3中的陰影部分為邊際收益區。 (二)風險決策的方法 所謂風險型決策即不肯定情況下的決策。這是企業經營中大量碰到的決策問題。例如建設新工廠的投資決策、新產品開發決策、企業兼并決策等。 1.風險型決策的特點決策目標一般是經濟性的，可以用貨幣來計量；存在多個可行方案，每個方案的收益和損失(包括直接損失或機會損失)，可以根據項目的生產能力和市場預測資料比較準確地進行估計；未來環境可能出現多種自然狀態；各種自然狀態發生的概率可以根據歷史資料或經驗進行判斷；決策標準

15、是使期望收益達到最大或期望損失減至最小。 迄今為止，已開發出多種風險決策方法，如收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。其中決策樹法是一種應用最廣、效果最顯著的方法。2.決策樹法決策樹法就是利用樹形圖進行決策的方法，由節點和分枝構成。他是以樹的生長過程的不斷分枝來表示事件發生的各種可能性，以分枝和修剪枝來尋找最優方案的一種決策方法。1)決策樹的結構決策樹由決策結點、狀態結點、方案枝、概率枝和結果結點組成，其基本結構如圖4-4所示。圖4-4決策樹結構圖(1)決策點：用表示，用來表明決策的結果；(2)狀態結點：用表示，用來表示各級自然狀態所得的效益機會；(3)方案枝：由決策點引出的若干枝條，

16、每一枝條代表一種自然狀態；(4)概率枝：由狀態結點引出的若干枝條，每一枝有一收益值。2)決策樹法的步驟(1)繪制決策樹形圖。從左到右，首先繪出決策點，引出方案枝，再在方案枝的末端繪出狀態結點，引出概率枝，然后將有關參數注明在圖上的相應位置。 (2)計算各方案的期望值，期望值的計算要從右向左依次進行。首先將各種自然狀態的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計算期限，然后將各概率枝的值相加，標于狀態結點上。 (3)剪枝決策。比較各方案的期望收益值(如方案實施費用發生，應將狀態結點值減去方案的費用后再進行比較)。剪掉期望收益值小的方案，稱為剪枝，即在落選的方案枝上畫符號，表示舍棄不用。最后決策點

17、上留下一條樹枝，即為選擇的最佳方案，并將此期望收益值標于決策點上。例題：汽車運輸公司對現有客運市場進行運輸量預測，在未來5年內旅客運輸量增長的趨勢是，很高的概率為0.6，次高的概率為0.3，略高的概率為0.1，不論出現哪種需求狀況，現有的客運站都不能適應需要。經研究，提供三個方案供選擇：一是新建客運站，需投資200萬元，二是擴建現有客運站，需投資100萬元，三是改建現有的客運站，需投資50萬元。這三個方案的使用壽命都是10年，預計三種自然狀態下每年增收利潤額如表5-4所示。根據上述資料繪制決策樹，并計算期望值。決策樹如圖5-3所示。比較三個方案10年的凈效果(E)：新建方案 E1395200=

18、195萬元擴建方案 E2315100215萬元改建方案 E317550125萬元擴建方案最優，將其它兩個方案剪掉。 在實際工作中，許多決策問題都是比較復雜的，每一個方案都有不同的途徑和方法需要選擇，決策往往是多級的。 (三)不確定型決策 不確定型決策是指方案實施可能會出現的自然狀態或者所帶來的后果不能作出預計的決策。它與風險型決策相比，不僅不能確定決策事件面臨的各種自然狀態是否會發生，而且其各種自然狀態發生的概率也無法通過預測等手段得知。 不確定型決策主要靠決策者的經驗、素質和決策風格，一般情況下，不確定型決策可以根據三種不同的原則，用決策表法進行。例如，某汽車運輸公司擬開辟一條新的跨省長途客

19、運線路。由于缺乏市場調查資料，該公司對這條線路的客源只能大致估計為較高、一般、較低和極低四種自然狀態，而對每種自然狀態概率的大小則無法準確測知，為開辟這條線路，該公司擬定了四種可行的方案，這四個經營方案在每種自然狀態下的收益情況，見表5-7。根據三種不同原則決策。 (一)悲觀原則 悲觀原則是一些比較小心，謹慎的所謂“保守型”決策者經常采用的標準。其特點是：決策者對決策的前景抱悲觀估計，因此，總是從不利的條件下尋求較好的行動方案，即從最壞處著眼，向最好處努力。悲觀原則的決策的過程是，先從每個方案中確定一個最小的收益值，然后再從這些最小收益中選擇一個最大值，其所對應的方案即為最優方案。本例決策結果

20、為第4方案，決策過程見表5-8。 (二)樂觀原則 樂觀原則多被一些敢想敢干，敢擔風險的所謂“進取型”決策者采用。其特點是：決策者對決策事件未來前景的估計是樂觀的，有成功把握的。因此愿意以承擔一定風險的代價去獲得最大的收益。樂觀原則的決策過程是：先從每個方案中確定一個最大的收益值，然后，再從這些最大收益之中選擇一個最大值所對的方案即為最優決策方案，本例決策結果為第二方案，決策過程見表5-9。 (三)折衷原則 折衷原則是對未來事件的估計介于悲觀和樂觀之間的一個標準。其特點是：要求決策者利用樂觀系數評價最大收益值和最小收益值，即計算各方案的折衷收益值，最后選擇折衷收益值最大方案為最優方案。 樂觀系數

21、用表示。其值介于01之間，當決策者對未來的估計比較樂觀時，樂觀系數取值可大于0.5，當對未來的估計較悲觀時，則樂觀系數可取小于0.5。 各方案的折衷收益值用以下公式計算： 折衷收益值=(最大收益值)(1)(最小收益值)。本例中的最大收益值和最小收益值見表5-10。在這個例子中，如果決策者傾向于樂觀估計，把值定為0.7，可根據以上公式和表5-10的數據，算出每個方案的折衷收益值。 第一方案的折衷收益值：0.7×600.3×(35)31.5萬元 第二方案的折衷收益值：0.7×850.3×(40)47.5萬元 第三方案的折衷收益值：0.7×300.3

22、×(10)18萬元 第四方案的折衷收益值：0.7×400.3×529.5萬元 對比以上計算結果，第二方案的折衷收益值最大，為47.5萬元，應選為最優方案。從以上三個決策原則的應用可以看出，對同一個決策問題，由于評選標準不同會得出不同的最優方案。例如：用悲觀原則決策，第四方案最優，用樂觀原則第二方案最優，用折衷原則，也是第二方案最優(因為傾向于樂觀估計)，究竟采用哪種原則比較好，主要取決于決策者的主觀經驗和估計，所以對不確定型決策，決策者的素質和經驗起著重要的作用。作業21.汽車運輸公司對現有客運市場進行運輸量預測，在未來5年內旅客運輸量增長的趨勢是，很高的概率為0

23、.6，次高的概率為0.3，略高的概率為0.1，不論出現哪種需求狀況，現有的客運站都不能適應需要。經研究，提供三個方案供選擇：一是新建客運站，需投資200萬元，二是擴建現有客運站，需投資100萬元，三是改建現有的客運站，需投資50萬元。這三個方案的使用壽命都是10年，預計三種自然狀態下每年增收利潤額如表所示。根據上述資料繪制決策樹，計算期望值，選擇最優方案。第二節 現代企業管理的控制一、控制的原理管理人員在建立控制系統時應遵循以下基本原理。 (一)反映計劃要求原理 控制是實現計劃的保證，控制的目的是為了實現計劃。因此，計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就

24、越有效。 (二)組織適宜性原理 組織結構既然是對組織內各個成員擔任什么職務的一種規定，因而，它也就成為明確執行計劃和糾正偏差職責的依據。 組織適宜性原理的另一層含義是，控制系統必須切合每個主管人員的特點。也就是說，在設計控制系統時，不僅要考慮具體的職務要求，還應考慮到擔當該項職務的主管人員的個性。 (三)控制關鍵點原理 為了進行有效的控制，需要特別注意在根據各種計劃來衡量工作成效時有關鍵意義的因素。對一個主管人員來說，不可能隨時注意計劃執行情況的每一個細節。他們應當也只能夠將注意力集中于計劃執行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局。 (四)控制趨勢原理 對控制全局的

25、主管人員來說，重要的是現狀所預示的趨勢，而不是現狀本身。控制變化的趨勢比僅僅改善現狀重要得多，也困難得多。一般來說，趨勢是多種復雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的制約作用。 (五)例外原理 主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，也就是說越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。應注意在實際運用當中，例外原理必須與控制關鍵點原理相結合。 (六)直接控制原理 主管人員及其下屬的工作質量越高，就越不需要進行間接控制。這是因為主管人員對他所負擔的職務越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，并及時采

26、取措施來預防它們的發生。二、控制工作的過程基本的控制過程都包括3個步驟：擬定標準；根據標準評定活動成效；采取糾正措施，消除偏離標準和計劃的情況。 (一)擬定標準 管理控制過程的第一步就是擬定一些具體標準。 常用的擬定標準的方法有3種。 (1)統計方法。它是根據企業的歷史數據記錄或是對比同類企業的水平，運用統計學方法確定的。 (2)經驗估計法。它是由有經驗的管理人員憑經驗確定的。 (3)工程方法。相應的標準稱為工程標準。它是以準確的技術參數和實測的數據為基礎的，例如，確定機器的產出標準，就是根據設計的生產能力確定的。(二)評定活動成效依據明確的標準和及時而準確適用的信息來評定工作成效并找出偏差。

27、 (三)采取糾正措施 采取糾正措施來糾正偏差。 找出造成偏差的真正原因。如引起銷售收入下降的原因，到底是銷售部門營銷工作中的問題還是對銷售部門授權不夠；還是制造部門制造質量下降和不能按期交貨；還是技術部門新產品開發進度太慢致使產品老化，競爭力下降；或是由于宏觀經濟調整造成的等。 在查明原因后，主管人員可能采用重新制訂計劃或修改目標的方法來糾正偏差；也可能利用組織手段來進一步明確職責、補充授權或是對組織機構進行調整；還可能用撤換責任部門的主管或是增配人員的辦法來糾正偏差；還可能通過改善領導方式增加物質鼓勵等辦法來糾正偏差。 三、控制技術和方法 (一)控制技術 不同類型組織中所開展的具體專業活動不

28、一樣，所以控制的內容和技術也不盡相同。從企業組織看，其控制技術主要有以下幾方面。 1.庫存控制 這主要是對量大面廣的原材料、燃料、配件、在產品、半成品和產成品等存貨品種和數量的控制。庫存增加，不僅需要占用生產面積，還會造成保管費用上升、資金周轉減慢、材料腐爛變質等。但庫存過少，又容易造成生產過程因停工待料而中斷，產成品因儲備不足而造成脫銷損失等。因此，庫存應當保持在適當的水平，以保證生產和銷售的需要。 2.進度控制 這是根據產品生產或項目建設的進度計劃要求，對各階段活動開始和結束的時間所進行的控制。 3.質量控制 質量是由產品使用目的所提出的各項適用特性的總稱。對產品質量特性，按一定的尺度、技

29、術參數或技術經濟指標規定必須達到的水平，這就形成質量標準，它是檢驗產品是否合格的技術依據。質量控制就是以這些技術依據為衡量標準，來檢驗產品質量。為保證產品質量符合規定標準要求和滿足用戶使用目的。企業需要在產品設計、試制、生產制造直至使用的全過程中，進行全員參加的、事后檢驗和預先控制有機結合的、從最終產品的質量到產品賴以形成的工作的質量，全方位抓好質量管理。 4.預算控制 企業中的預算包括銷售預算、生產預算、費用預算、投資預算以及反映現金收支、資金融通、預計損益和資產負債情況的財務預算等內容。預算控制的好處是，它能把整個組織內所有部門的活動用可考核的數量化方式表現出來，以便查明其偏離標準的程度并

30、采取糾正的措施。預算與會計是有區別的，會計只記錄組織活動進行的狀況，而預算則不僅告訴人們目前活動進行的狀況，而且還把各方面指標限定在既定的范圍內。5.人事管理控制 (1)主要人事比率的控制。即分析組織內各種人員的比率，如管理人員與職工的比率、后勤服務人員與生產工人的比率、正式職工與臨時工的比率，以及人員流動率和曠工缺勤率等，這些比率是否維持在合理的水平上，以便調整和控制措施。比如，反映調離和調進本單位的職工占職工總數比例的人員流動率如果太高，會影響職工隊伍的穩定和增加培訓費用，但如果人員長期不調動，也會使組織缺少新的血液和活力，因此流動率需要控制在一定的限度內。 (2)對管理人員和一般員工在工

31、作中的成績、能力和態度作出客觀公正的考核、評價和分析鑒定。這既有利于激勵原來表現好的員工繼續保持和發揚下去，也有利于使原來表現差的員工朝著好的方向轉化和發展。 6.內部和外部審計 審計是對組織中的經營活動和財務記錄的準確性和有效性進行檢查、監測和審核的一種反饋控制工具。審計的內容很多，財務審計是其中最重要的部分。外部審計是指由非本單位的專門審計人員和機構(如國家審計部門)對某一單位的財務程序和財務經濟往來進行有目的的綜合檢查審核，以監督其行為的合法性。內部審計則不只是考慮合法性要求，而更著眼于改進企業生產經營活動的績效。執行內部審計的人主要是本企業的高層經理人員和財務人員。 (二)控制方法 1

32、.親身觀察法 它是指通過管理者對重要管理問題的實際調查研究來獲取控制所需的各種信息，或由親自觀察獲得的信息來補充由報表或其他形式得到的控制信息。親身觀察法的具體形式又因控制對象不同而有所區別，管理者可以親身參加某些具體工作，通過親身實踐對問題有比較深入的了解，而且能獲得第一手信息。此外，管理人員還可以通過與下級的直接接觸和語言溝通，了解情況，獲得控制的信息。2.統計報告法使用統計方法對大量的數據資料進行匯總、整理，以各種統計報表的形式，自下而上地向組織中有關管理者提供控制信息。3.概率控制法 它是利用數理統計和概率論的原理與方法對企業生產經營活動進行統計分析和統計判斷的一種控制方法。根據控制論的基本原理，控制系統所接受的許多信息都帶有隨機性質，都遵循一定的統計分布的規律性。因而可以利用概率分布的原理，對企業生產經營活動進行研究和控制。根據數理統計概率分布的規律，在正態分布情況下，在平均數上下各三倍標準差的范圍內，它的概率可達99.73。因此，常把三倍標準差作為控制界限。 概率控制的另一種方法就是利用相關分析的方法，建立回歸方程進行控制。它對于變量間沒有明確的函數關系，不能建立數學模型，但在統計分析上有明顯相關關系的變量，更具有實際作用。運用這種方法時應先進行相關分析，研究變量間