1、成長型企業如何有效建立營銷渠道？在市場的產品和消費者之間的繁瑣過程，即是企業最為關心的通路問題。那么，通路（渠道）是什么呢？著名的營銷管理大師菲利普.科特勒的解釋是：促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，其最終目的在于讓產品或服務以最有效的方式被消費。簡言之為產品從廠家到消費者手中的過程；從本質上說，目標消費者的消費心理和消費習慣決定了通路的架構模式。 眾所周知，好的通路運作模式，可以有效縮短招商進程，促進市場的啟動與拓展。理論上，通路模式存在二種形態，即直接型：產品從企業直接到消費者的直銷形態；另外間接型：產品從廠家通過中間商再到消費者。這二種形態在實際應用中又產生許多種的

2、表現方式，但是，原理是不變的。 對于各類消費品企業廠家來說，通路是越來越重要，而對于成長性的中小型消費品企業更是如此。 市場上到處都是人，消費者遍地都是，但是誰是產品的最終消費者呢？茫茫市場人海中，產品到達消費者心中及手中所要跨越天塹的橋梁是什么呢？又該如何到達呢？ 這就是一般企業的市場通路建設（或稱渠道建設）問題，而在實際的市場操作中，企業又往往拘泥于通路中的各種煩瑣的細節事務當中，因為處于成長中的中小企業往往易被成長的快速發展的沖動所迷惑且沒有成熟大品牌的通路管理模式，因此，只有明確通路建設中的各種問題本質才能促進企業在通路建設中更加順暢。基于此，筆者就成長中的消費品企業的通路建設問題提出

3、以下觀點。 第一：明確通路的戰略性 正如營銷中的一句話所說：如果你的營銷失敗了，很大的一部分原因是你的戰略錯了。眾所周知，戰略決定企業的利潤來源與方向，也就是企業的生存與發展；因此，戰略也就是一切市場營銷行為的源頭，是規劃，是綱領。 通路建設是企業營銷戰略落實到位與否不可缺少的過程，也是企業利潤的運輸紐帶，即通路一定要通。所以，通路的戰略性問題就表現在通路方向性上，即這個通路模式符合企業的實際運營能力及品牌的發展需求嗎？這種通路模式的方向能到達目標消費群體并帶回利潤流嗎？等等。 第二：明確通路中出現的問題本質 只有知曉通路建設中存在的通路不通的問題原因才有利于企業在通路建設中少走彎路。通路問題

4、不僅僅是廠家和終端商家等的客情關系的微觀表象方面，現代市場營銷通路中的問題還主要表現為常見的渠道沖突。 渠道沖突指的是渠道中的人與人、組織與組織之間的沖突，即渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，從而發生的種種矛盾與糾紛。 通常，通路（渠道）建設中，主要有以下幾方面的沖突類型。 1、 不同品牌之間的同一渠道之爭； 2、 同一品牌的渠道內部沖突。主要原因為廠家沒有對目標市場的中間商數量做合理規劃，使得固定區域內的“不穩定因子”增多而產生的相互傾軋，也可以是由于廠家對現有中間商的銷售能力不滿意而實施開放政策所產生的放水行為。 3、 渠道上下游的沖突。如廠家的越級供貨

5、，以及分銷商從自身利益出發采取的分銷與直銷結合的方式而對其它下游渠道的傷害等所產生的系列不和諧行為。 而沖突的表現方式則有以下幾種： 1、 竄貨。竄貨行為即為通路中的某一組織成員為達到自身的利益的最大化而產生的越區銷售，是市場營銷中的頑癥。不管是在同一市場上的竄貨還是在不同市場之間的竄貨行為；不管是惡性竄貨還是良性的自然竄貨，都在一定程度上影響了企業長期發展所必需的通路的順暢。而產生竄貨的市場表現原因有以下幾種： 其一、價格原因：主要體現為企業價格體系的紊亂及價格管理的混亂。 其二、產品原因：統一的產品包裝因無從區分而加大了竄貨管理的難度。 其三、分銷原因：主要表現在通路規劃的失誤，如造成經銷

6、商之間的距離過近或誤造流通型較強的市場而造成竄貨；以及通路的激勵機制的盲目性或激勵不到位而產生的經銷商的報復性竄貨等；還有銷售管理與業務人員的職業操守等銷售管理不力等。 其四、促銷原因：如廠家或經銷商拋售處理品或滯銷品，面對競爭產品的市場沖擊而采取的反擊行為等。 2、 渠道費用沖突。這種沖突主要表現為通路的費用問題。由于零售業的快速發展及在中國市場中所占有的絕對影響地位而提高了其在市場談判中的地位。一項由AC尼爾森的調查顯示，在中國的大中城市中，現代交易模式的交易額已經占據消費品銷售總額的60%左右。 因此，大賣場、大超市、大商場等的門檻越來越高，所產生的通路費用更是名目繁多，如進場費、開瓶費

7、、贊助費、促銷費、上架費、廣告費、節慶費等。最終，導致廠家的市場通路費用增高等不利市場推廣的結果。 3、 大戶沖突。大戶主要指指的是實力強勢的經銷商，其存在方式為大戶和廠家之間及大戶和大戶之間。其原因由于經銷商和廠家各自的目標不一致、對市場預測的感知不一致、權限界定模糊所造成的多渠道營銷的沖突、廠家“卸磨殺驢”式的超越經銷商的市場行為、廠家價格體系不健全、廠家和經銷商之間的管理差異等等原因。 4、 通路人員沖突。通路渠道的作為因為人的作為而作為，所以，人是關鍵的因素。人員沖突是指通路渠道內的從廠家到消費者之間各級人員的沖突，包括廠家與各級經銷商之間的人員沖突；促銷人員與經銷商之間的人員沖突；經

8、銷商與經銷商之間的人員沖突等等。 5、 系統沖突。通路是由不同的系統鏈構成，系統沖突主要指的是營銷通路中所包含的系統構成之間的沖突，包括產品從廠家到消費者之間的實物流程系統沖突；所有權流程系統沖突；信息流程系統沖突；資金流程系統沖突；促銷流程系統沖突等等。 第三：明確通路建設中各種問題的根源 通路系統中的廠家、批發商、零售商及消費者等各通路成員，都在追求利益的最大化，這是渠道沖突的最直接原因。 其次，對營銷的認識，特別是對通路的網絡渠道認識不夠深刻而產生的廠家對渠道的輕視及過分重視的二極化不平衡后果。 其三，通路建設之前的規劃欠缺。 其四，廠家對于渠道網絡信息管理滯后。由此而導致廠家對市場信息

9、的反應太慢，不能及時調整應對市場的策略。 其五，片面強調終端的作用。因為終端是達成銷售行為的最后也是最為關鍵一站，所以廠家對于終端的越級重視行為所采取的不利于中間商的市場行為，為通路建設的穩定性埋下不穩定的禍根。 此外，還有一些間接的原因如網絡相對落后帶來的一系列問題，以及配送體系落后等等間接根源。 第四：明確通路問題的檢測點 主要是通過對以下幾方面的市場監控來達到及時檢測市場通路狀況。 1、 中間（渠道）商的忠誠度； 2、 竄貨現象的發生； 3、 銷售區域的交叉或重疊行為發生； 4、 市場出現低價傾銷行為； 5、 消費者需求狀況的變化； 6、 競爭對手的市場動態； 7、 行業政策環境等的變化

10、。 第五：明確以渠道調整解決通路渠道的沖突問題 通常，面對通路問題，廠商雙方大多通過確立共同目標、加強渠道合作、加強信息溝通、決策權的明晰、規范銷售行為等方式作為對渠道沖突的管理，而實際上，廠家多通過渠道調整的方式以改進通路問題。 方式一、渠道一體化。即改變現有通路中的成員組織和廠家的關系，從傳統的單純的買賣關系、代理關系到資本合作關系，降低了廠商之間因簽訂和履行合同所產生的交易成本，降低終端零售價格等。 方式二、渠道扁平化。傳統多層級的金字塔渠道模式因廣大的輻射能力而為廠家占領市場發揮了巨大的作用，但同時也使得廠家難以有效地控制渠道，從而不能達到有效控制市場穩定的結果。 方式三、約束合同化。

11、即以合同的方式使得監督的嚴格力度化、法制化。 方式四、包裝差異化。通過文字標識、商標色彩、印刷條形碼等的差異化應用解決一定程度上的竄貨亂價問題。 方式五、貨運監管制度化。 方式六、管理區域化。如劃分經銷商業務地區，建立中間商和零售商等客戶的詳細檔案，保障各級商家利潤的價格體系管理等。 方式七、促銷策略化。即要制定現實的營銷目標，制定完善的促銷政策，及良好的售后服務等。 方式八、營銷隊伍的建設與管理。一切以人為本。通路之間的溝通都是人在工作，所以，在人員的招聘、選拔和培訓方面一定要嚴格把關；其次，營造一定的有利于人才成長的企業文化氛圍，達到凝聚人、激勵人；再次，制定合理的績效評估和獎勵機制。 第

12、六點：明確通路伙伴商的忠誠度培育與維護 廠家與渠道中的商家因共同的利益走到一起，因此，廠家要時刻注意提升渠道商的忠誠度問題，具體到廠家在以下幾方面的把控。 其一、經銷商數量的控制。一個成功的市場需要一定數量的經銷商團隊的支持，經銷商不在多，而在于精，為保證市場的相對穩定，廠家不能盲目無限地發展經銷商。因此，廠家對經銷商的選擇因依據當地的市場容量、市場的近期走勢、市場的銷售區域構成、競爭對手的市場格局、當地經銷商的運營能力及成本等因素加以綜合考慮。 其二、任務指標的合理性。廠家應合理地依據權威的市場預測、競爭對手的市場狀況、渠道的運營能力、新渠道拓展的可行性分析、廠家的推廣計劃、市場消費形成等因

13、素綜合設置給經銷商任務指標。 其三、以產業前景為激發動力的共同目標。除去資金實力、區域覆蓋、經營模式、商業信譽等考核指標，渠道商的發展目標與廠家的市場目標是否兼容也應成為一個重要的因素。 其四、以雙贏為目標的、以精神價值為激勵的伙伴營銷模式。 第七點：明確掌控通路的影響因素 從廠家角度，具備以下條件則在通路渠道的建設中會占有較強的談判優勢，如較大的經濟規模、高市場份額、較高的品牌力、使用特許經營方式、拒絕同現有批發商和零售商合作、采用垂直一體化經營方式、動用推銷金、同一區域增加銷售商、簽訂銷售周轉慢的協議、對偏愛的商家供應緊缺商品、威脅結束與銷售商關系、提供較大數量折扣促使零售商集中采購主要品

14、牌、擴大產品線以使廠家的品牌在貨架陳列中占優勢、容許廠家的大客戶繞過傳統的批發商等等方面，都將提高廠家掌控通路的籌碼。 而廠家可通過以下方式提高對渠道商的影響力。 產品的創新方面，如洋河藍色經典的藍色基調創新；通過影響消費者的品牌的高識別忠誠度；對中間商使用準時生產存貨管理制度及提供財務支持的生產利潤策略；以包裝折扣和多種產品合作促銷以降低零售商采購成本的捆綁策略；快速的后勤保障能力；培訓；高品質；促進消費者對商家需求增加的高水平市場開發能力等等。 第八點：明確通路模式的相對性 一類終端的量變產生質變，是通路管理變革的影響因素之一。不是所有的通路組織都適應現有消費品，如上述第一點的通路戰略方向性，即要求廠家要時刻關注市場的變化，不受傳統通路模式的固化影響。 如在廣東，中高端酒類的主要銷售渠道有很大一部分是基于煙草物流基礎的名煙酒專營店，這就和內地的商場走高端的現象不一致，因此類店的數量較多，已跨越傳統渠道鏈成為一類渠道。 第九點：明確通路