1、LOGOhttp:/ 磊磊 傅曉偉傅曉偉 劉巖杰劉巖杰 高高 君君 李元普李元普 林金廷林金廷 郭郭 晗晗 叢曉寧叢曉寧 姜姜 鑫鑫 武汝寶武汝寶一、一、案例簡介案例簡介二、二、中集集團(tuán)公司介紹中集集團(tuán)公司介紹三、三、中集并購背景及動(dòng)因中集并購背景及動(dòng)因四、并購四、并購的實(shí)施的實(shí)施五、并購五、并購后的整合和優(yōu)化后的整合和優(yōu)化六、六、中集并購的幾點(diǎn)啟示中集并購的幾點(diǎn)啟示一、一、案例簡介：案例簡介： 中集集團(tuán)再舉并購大旗中集集團(tuán)再舉并購大旗 2007年09月29日03:40 都市快報(bào)在收購大股東新奧集團(tuán)所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份兩個(gè)月之后，中集集團(tuán)立即啟動(dòng)了更大規(guī)模的增持行動(dòng)。

2、9月24日，安瑞科發(fā)布公告稱，中集集團(tuán)通過其旗下子公司Charm公司將收購安瑞科全部發(fā)行股份，如果這一收購成功，中集集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)在安瑞科的絕對(duì)控股地位，持股比例將達(dá)到90%左右。 此前一周的9月18日，中集集團(tuán)副總裁李胤輝代表中集車輛公司和梁山東岳掛車制造有限公司簽署合作協(xié)議，雙方將共同設(shè)立合資企業(yè)。同時(shí)有消息稱，中集已經(jīng)展開與美國兩家運(yùn)輸車輛公司的并購談判。 中集集團(tuán)在其集裝箱業(yè)務(wù)之外的道路運(yùn)輸車輛產(chǎn)業(yè)所展開的擴(kuò)張速度最近有所加快。聯(lián)合證券分析師吳昱村認(rèn)為，在未來，中集的并購將成為常態(tài)，規(guī)模也會(huì)越來越大，而且將主要以國際并購為主。 在今年的股東大會(huì)上，中集集團(tuán)總裁麥伯良曾表示，中集將通過收購兼

3、并、合作引進(jìn)實(shí)現(xiàn)車輛業(yè)務(wù)快速發(fā)展，未來5年，能夠在歐美主流市場占據(jù)重要位置。 自1993年開始，中集通過控股方式連續(xù)收購了大連、南通、新會(huì)三家集裝箱公 中集擴(kuò)張戰(zhàn)略介紹世界第一的集合2006年年 專用車業(yè)務(wù)專用車業(yè)務(wù) 世界第一世界第一2006年年 罐式集裝箱罐式集裝箱 世界第一世界第一2005年年 登登 機(jī)機(jī) 橋橋 世界第一世界第一2004年年 特種集裝箱特種集裝箱 世界第一世界第一2002年年 冷藏集裝箱冷藏集裝箱 世界第一世界第一1996年年 干貨集裝箱干貨集裝箱 世界第一世界第一 二、二、中集集團(tuán)公司中集集團(tuán)公司介紹介紹 中集集團(tuán)成立于1980年1月，最初由招商局集團(tuán)和丹麥寶隆洋行共同出

4、資300萬美元建成，是國內(nèi)最早從事國際標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。1992年，中集集團(tuán)開始實(shí)行公眾股份制改造，1993年12月定向募集職工股576萬股，1994年2月份分別向境內(nèi)社會(huì)公眾和境外投資者發(fā)行了1200萬A股和1300萬B股，凈籌集資金19830萬元人民幣。其B股和A股分別于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳證券交易所掛牌上市。三、三、并購背景及動(dòng)因并購背景及動(dòng)因 當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)一體化的程度越來越高，中國的對(duì)外貿(mào)易在20世界80年代以后發(fā)展的相當(dāng)迅速，集裝箱的主要作用是在國際貿(mào)易里擔(dān)任運(yùn)輸設(shè)備的角色，它的生存和發(fā)展依賴于國際貿(mào)易的發(fā)展。 集裝箱制造業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)從美國到日本

5、、韓國，再到中國的過程，這是因?yàn)閮蓚€(gè)方面的原因：一是成本優(yōu)勢(shì)，二是有需求。中國剛好同時(shí)具備兩個(gè)條件。由于制造的成本和運(yùn)輸成本低廉，國內(nèi)的集裝箱供應(yīng)具有比較優(yōu)勢(shì)，給集裝箱制造企業(yè)提供了一個(gè)較大的市場空間。如何進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，降低成本，是在競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。 盡管對(duì)集裝箱的需求增長，但生產(chǎn)能力的增長由于低水平的重復(fù)建設(shè)而迅速膨脹，導(dǎo)致了一種低水平的激烈競爭。在供求矛盾最嚴(yán)重的時(shí)候，全球的需求量為100萬箱，而生產(chǎn)能力為250萬箱，導(dǎo)致了嚴(yán)重的供大于求。 市場競爭的惡性結(jié)果是一些技術(shù)力量、管理水平低的企業(yè)陷入了困境，一些廠家的訂單很少，甚至根本拿不到訂單，面對(duì)這種行業(yè)內(nèi)重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，大量資金沉

6、淀，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，國家明確規(guī)定新的項(xiàng)目上馬。正是由于這種政策的出臺(tái)，給中集帶來了低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。 并購動(dòng)因及優(yōu)勢(shì)中集集團(tuán)作為一個(gè)股份公司，在管理水平、市場開拓、融資環(huán)境、公司商譽(yù)等方面都具有了一定的優(yōu)勢(shì)，使一系列生產(chǎn)要素實(shí)行有效的轉(zhuǎn)移和重組成為可能。 1.市場優(yōu)勢(shì) 中遠(yuǎn)公司的加盟，使中集集團(tuán)在集裝箱的銷售方面出現(xiàn)了其他競爭對(duì)手不可相比的市場優(yōu)勢(shì)。中遠(yuǎn)公司的前身是1961年成立的中國遠(yuǎn)航運(yùn)輸集團(tuán)，航運(yùn)業(yè)是其核心業(yè)務(wù)。該公司具有600余艘船，1700萬載重噸，在世界主要的航運(yùn)企業(yè)名列第三。這在一定程度上形成了中集的市場優(yōu)勢(shì)。2.上市公司的優(yōu)勢(shì) 募集資金的優(yōu)勢(shì)。中集集團(tuán)是較早實(shí)行了掛牌交易的股份公

7、司，通過在資本市場的運(yùn)作，多次從市場募集資金，也給投資者較好的回報(bào)。1994年2月，先后在境內(nèi)外發(fā)行A股1200萬股，B股1300萬股，發(fā)行價(jià)為8.5元。1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增發(fā)行B股3000萬股、4800萬股，募集了一定的資金，為利用并購擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模籌集了足夠的資金。 并購形象優(yōu)勢(shì)。 政策優(yōu)勢(shì)。國家對(duì)上市公司通過并購來擴(kuò)展規(guī)模一直持鼓勵(lì)態(tài)度，各地政府包括深圳市為推進(jìn)上市公司并購非上市公司都出臺(tái)了一系列的鼓勵(lì)措施，構(gòu)成了上市公司的政策優(yōu)勢(shì)。3.管理水平的提高和專屬能力的累積 1991年，中集采取了一系列的整頓措施。一方面重視市場調(diào)查，把握市場走向，培養(yǎng)專業(yè)營銷隊(duì)伍，

8、全面接觸國際主要航運(yùn)公司和集裝箱租賃公司，逐漸擴(kuò)大市場覆蓋面，并優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)；另一方面，以降低成本為目標(biāo)，狠抓公司內(nèi)部管理，采取目標(biāo)管理指標(biāo)考核辦法，同時(shí)加快新產(chǎn)品開發(fā)步伐，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，使企業(yè)競爭實(shí)力得到明顯增強(qiáng)。四、四、并購的實(shí)施并購的實(shí)施 通過對(duì)市場進(jìn)行全面分析之后，中集集團(tuán)在1993年時(shí)各方面都準(zhǔn)備就緒，在周密策劃之下首度出擊，收購了大連集裝箱公司51%的股權(quán)，揭開了收購的序幕。進(jìn)而進(jìn)行了一連串的并購行為。 1994年：以人民幣3400萬元收購南通順達(dá)集裝箱股份有限公司61.8%的股權(quán)。并投入人民幣2768萬元對(duì)其生產(chǎn)線進(jìn)行改造； 1995年：中集集團(tuán)、中集香港、佛羅侖集團(tuán)有限公

9、司、上海羅南農(nóng)工商總公司和德國格拉芙有限公司簽訂合資經(jīng)營上海中集冷藏箱有限公司的協(xié)議。冷藏箱公司注冊(cè)資本為2800萬美元，投資總額為5000萬美元，其中中集集團(tuán)持52%權(quán)益，中集香港持18%權(quán)益； 1995年：對(duì)廣東省新會(huì)大利集裝箱廠實(shí)施整體并購，1996年4月將40%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給4家外商。中集集團(tuán)仍擁有60%的股份； 1995年：中集集團(tuán)，與中集香港合資設(shè)立深圳南方中集集裝箱制造有限公司。南方中集以生產(chǎn)集裝箱為主業(yè)，注冊(cè)資本為600萬美元，中集集團(tuán)持有75%股權(quán)； 1998年：中集集團(tuán)與韓國現(xiàn)代精工株式會(huì)社、山東膠州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會(huì)、中國國際海運(yùn)集裝箱有限公司簽訂原則協(xié)議，在青島市

10、投資2406萬元設(shè)立青島中集冷藏集裝箱有限公司，其中中集集團(tuán)和中國國際海運(yùn)集裝箱有限公司合計(jì)占有75.23%的權(quán)益。五、五、并購后的生產(chǎn)要素整合和管理優(yōu)化并購后的生產(chǎn)要素整合和管理優(yōu)化 1.及時(shí)更新領(lǐng)導(dǎo)班子 中集在兼并收購?fù)瓿珊罅⒓磁神v人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新改造，被收購企業(yè)的員工愿意留下來的，都可以留下來，但領(lǐng)導(dǎo)班子成員則全部換掉，由總部派駐，原來的領(lǐng)導(dǎo)班子降級(jí)使用。對(duì)于管理基礎(chǔ)特別差的企業(yè)，包括部門經(jīng)理乃至主要部門的班長都由總部派任。中集曾派駐最多的企業(yè)一次派去了29人。 2.落實(shí)目標(biāo)管理體制的移植 通過外派干部的運(yùn)作，中集將集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體制移植到被收購企業(yè)。中集的目標(biāo)管理不同于一般意義上

11、的經(jīng)營承包責(zé)任制，考核結(jié)果不僅與企業(yè)經(jīng)營或經(jīng)營班子掛鉤，而且與企業(yè)全體員工的經(jīng)營利益掛鉤，使企業(yè)、經(jīng)營者和員工真正成為利益共同體。 3.營造企業(yè)文化 在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們都希望能有一個(gè)環(huán)境能讓他們成才。但中集人都有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，即他們的成功是建立在中集發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。中集力圖為每個(gè)人提供一個(gè)舞臺(tái)，以結(jié)果為向?qū)В岢w員工“盡心盡力盡善盡美”。通過外派干部對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行改造，把中集的文化移植過去，實(shí)現(xiàn)雙方的融合，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 4.統(tǒng)籌兼顧，加強(qiáng)成本管理 對(duì)于大宗原材料的采購，中集集團(tuán)充分利用規(guī)模擴(kuò)大之后采購量大、需求穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持三級(jí)談判，三級(jí)壓價(jià)制度，從而確保了材料的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，

12、實(shí)現(xiàn)了直接控制、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一核算并且集中管理的方式，有效的降低了生產(chǎn)成本。 中集充分利用其在中國三大區(qū)域都有生產(chǎn)基地、布局均衡的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，降低空箱運(yùn)輸成本，效果十分顯著。如中集集團(tuán)下屬南方中集公司1998年因避免與下屬新會(huì)中集公司的交叉運(yùn)輸節(jié)省費(fèi)用100多萬美元。 整個(gè)集團(tuán)目標(biāo)管理體制的推行，使統(tǒng)一的程考核有效降低生產(chǎn)成本。中集集團(tuán)統(tǒng)一接單及安排生產(chǎn)的情況決定了各下屬公司不能控制箱價(jià)，只能控制成本，使下屬公司成為成本中心。5.充分利用無形資產(chǎn) 中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽(yù)，公司成功利用無形資產(chǎn)在兼并過程中占據(jù)主動(dòng)地位，減少了收購費(fèi)用，獲得了實(shí)際利益。如在對(duì)南

13、通順達(dá)公司的收購過程中，中集先行收購72%的股權(quán)，在對(duì)順達(dá)投入資金、擴(kuò)大生產(chǎn)能力后又將其持有的該公司10%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，減少了收購費(fèi)用。6.并購的效應(yīng)并購的效應(yīng) 至2011年中集集團(tuán)的市值約為335.73億元 下圖為目前中集集團(tuán)在其所屬市場的占有率： 六、中集集團(tuán)并購的中集集團(tuán)并購的幾點(diǎn)幾點(diǎn)啟示啟示1.核心競爭力是橫向并購的基礎(chǔ) 中集集團(tuán)的一系列并購行為主要是橫向并購，橫向兼并的產(chǎn)生基于這樣一個(gè)前提：兼并公司認(rèn)為通過兼并目標(biāo)公司帶來的效益高于企業(yè)重新組建新企業(yè)的收益，或前者的成本比后者的成本更低。橫向兼并中，這種低成本的擴(kuò)張依賴于生產(chǎn)要素可以更有效的轉(zhuǎn)移和重組。 2.綜合效應(yīng)最大化是并購的目標(biāo) 德魯克曾經(jīng)提出成功兼并的法則，他認(rèn)為成功的兼并必須有益于目標(biāo)公司，同時(shí)，兼并公司必須尊重目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在中集集團(tuán)的橫向兼并過程中，一直較好的遵循了這些法則，橫向兼并后的目標(biāo)公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，取得了雙贏的綜合效應(yīng)。因?yàn)槟繕?biāo)公司本身擁有一定的生產(chǎn)要素，這些生產(chǎn)要素也構(gòu)成了并購后進(jìn)行重組的主要要素，只有在目標(biāo)公司確實(shí)認(rèn)識(shí)到兼并行為能給他們帶來更好的收益時(shí)，這些生產(chǎn)要素才可能有效的整合起來，兼并才能比較順利的實(shí)施，兼并效益也才可能真正體現(xiàn)出來。3.并購后的生產(chǎn)