1、企業集團（案例分析題的理論要點）：B36、比較分拆上市與公司分立的主要區別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發行子公司的股權所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。18、比較并購戰略目標與策略目標。并購的戰略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰略性的特點；而并購策略

2、目標是緣于消除各種隨機的、對戰略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區別與聯系如下：（1）戰略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰略目標的需要；（3）要站在戰略與戰術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產業型企業集團并購戰略目標。對于資本型企業集團，擬并購其它企業（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于

3、產業型企業集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要借此而跨入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業集團原有資源進行“整合”謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現。C24、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰略發展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極性、創造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。

4、40、常用的經營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經營者的一種策略，包括即期現金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據經營者的業績表現決定前期的薪酬是否發放，發放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現金支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發展目標結合在一起的方式。43、財務戰略的涵義及特征財務戰略是為適應公司總體的競爭戰略而籌建必要的資本、并在組織內有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰略的重要組成部分。特征：1支持性2互逆性3動態性4全員性44、財務戰略的內容擴張型財

5、務戰略的實質是企業集團并購財務戰略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發行新股籌資的能力、現有資產的收益能力和股權資本的報酬率以及現有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩健型股權資本融資方式等。財務安全營運監測：判斷企業財務是否處于安全營運狀態，著眼點是研究考察現金流入與流出彼此間在時間、數量及結構上的協調對稱程度現金流量比率=現金流入量/現金流出量營業現金流量比率=營業現金流入量/營業現金

6、流出量營業現金流量納稅保障率=（營業現金凈流量+所得稅+增值稅）/所得稅+增值稅維持當前現金流量能力的保障率=營業現金凈流量/必需的維持性資本支出額營業現金凈流量償債貢獻率=（營業現金凈流量維持性資本支出）/到期債務本息自由現金流量比率=股權（自由）現金流量/營業現金凈流量財務風險變異性監測：產權比率=負債/股權資本債務期限結構比率=長期負債/負債總額經營杠桿系數與財務杠桿系數財務危機經濟承荷能力監測：實性流動比率=實性流動資產/流動負債實性償付比率=實性資產總額/負債總額財務危機預警指標體系：核心業務資產銷售率=核心業務銷售收入凈額/核心業務平均資產額經營性資產收益率=息稅前營業利潤/平均經

7、營性資產已獲利息倍數=息稅營業前利潤/債務利息銷售營業現金流入比率=營業現金流入量/銷售收入凈額非付現成本占營業現金凈流量比率=非付現營業成本/營業現金凈流量資金安全率與安全邊際率，資金安全率=資產變現率資產負債率，安全邊際率=（實際銷售額保本銷售額）/實際銷售額=安全邊際額/實際銷售額，資產變現率=（現金及等價物+良性債權+運銷存貨+可變現無形資產）/資產總額。D27.導致公司價值增加的核心變量有哪些？通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有三個，一是自由現金流量；二是加權平均資本成本；三是時間上的可持續性。（1）自由現金流量（FCF）自由現金流量是指企業在經營活動中產

8、生的現金凈流量在滿足投資所需之后能被企業管理層“自由處置”的現金剩余量，這部分現金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計算公式是：FCFt=St-1(1+gt)×Pt (1-Tt)-(St-St-1) ×(Ft+Wt)或：=息稅前營業利潤×（1所得稅率）（資本支出額+營運資本凈增加額）（2）加權平均資本成本資本成本作為風險折現因素，是投資者（含債權人和股東）最低必要報酬率的體現。公司當且僅當產生的自由現金流量的折現值超過投資者的收益期望底線（WACC）時，方可真正代表著新增價值的創造。從價值計算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的降低

9、并不是人為，它需要考慮權益成本、負債成本及負債/權益間的比例關系，即資本結構。因此，決定公司價值的驅動因素包括：第一，權益成本。努力降低權益成本是降低資本成本的關鍵。權益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風險的考量和權衡，風險越低則權益成本越低，反之則相反。第二，負債成本。它是債權人在考慮各種債務風險之后對公司所提出的最低收益要求。注意，負債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務成本。第三，資本結構。一般情況下，負債成本要低于權益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調整公司資本結構，即提高負債比例（增加財務的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當

10、期的資本成本，但卻有可能增加公司未來償債風險，并進而全面觸發下一輪的權益成本、負債成本的全面提高。因此，如何協調風險與收益、當期與未來之關系，是資本結構調整的關鍵。3時間性任何公司價值的提升都要建立在可持續的狀態下。為圖一時盈利而犧牲未來增長潛力的“超常式”、“井噴式”增長可能都是不可持續的。時間性與可持續增長、價值創造直接相關。G4、公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規范公司財務資本所有者、董事會、監事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監事問責制度等基本內容。

11、在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。J1.簡述企業集團的概念及特征。企業集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產權關系）為紐帶、以協同運營為手段、以實現整體價值最大化為目標的企業群體。與單一企業組織相比，企業集團具有如下基本特征： （1）產權紐帶企業集團作為一個企業族群，產權是維系其生成與發展的紐帶。產權體現為一家企業對另一家企業的資本投入，企業間借此形成“投資與被投資”、“投資控股

12、”關系。產權具有排它性，它衍生或直接體現為對被投資企業重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產權關系，維系著企業集團整體運行和發展。 （2）多級法人 企業集團是一個多級法人聯合體。在企業集團中，母公司作為獨立法人，在企業集團組織架構中處于頂端，而企業集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成 “金字塔”式企業集團組織架構。在這里，“級”是指企業集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3）多層控制權企業集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控

13、股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業集團產生的理論解釋。企業集團的存在與發展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產組合與風險分散理論。此外，還有規模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發生的成本。當人們需要某種產品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現在：交易成本較高和可能缺乏中間產品交易市場。與市場交易相對應，企業則被視

14、為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內部得以實現、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業內部）管理上的協調（成本）比市場機制的協調能帶來更大的生產力、較低的成本與較高的利潤時，現代企業就會取代傳統小公司。企業集團產生與發展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰略的企業集團組織。（2）資產組合與風險分散理論 單一企業因受規模或行業等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業不僅需要在某一行業內做大做強，而且還需要涉足其他行業并力圖做大做強，因為只有這樣才

15、能在一定程度上保證某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，從而使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。可見，資產組合與風險分散理論下的企業集團在本質上是一個“資產組”，它由不同子公司或業務部等的“資產”構成，通過不同行業、不同風險狀態的“資產”組合，平滑企業集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰略的企業集團組織戰略。（3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論、角色缺失理論等。規模經濟理論規模經濟是指在技術水平不變的情況下，產出倍數高于要素投入倍數，當產量達到一定規模后，單位產品的成本

16、逐漸降低，出現要素報酬遞增的現象。可見，隨著企業規模尤其是生產經營規模的不斷擴大，會帶來經濟效益不斷提高。而企業集團內部分工、協作則是提高規模效益的主要方式，通過企業間的專業化分工協作提高企業勞動生產率，降低成本，從而實現了規模經濟效益。壟斷理論壟斷理論源于企業規模經濟原理及企業對壟斷利潤的追求。由于企業可以通過提高產量來降低成本，從而意味大企業在成本上比小企業更具優勢，小企業在競爭中將破產或被并購。而當大企業取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產生。另外，通過大企業的壟斷地位，不斷抬高了“新企業”的“市場準入”門檻，進而強化大企業的市場壟斷優勢。范圍經濟理論范圍經濟是企業從事

17、多產品生產所帶來的成本節約現象，比如，當兩個或多個產品生產線聯合在一個企業中生產比把它們獨立分散在只生產一種產品的不同企業中更節約，這就屬于范圍經濟。對企業集團而言，母公司的先進技術、管理方式、經營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業的橫向或縱向聯合，提升了集團內的范圍經濟效益。角色缺失理論針對轉型經濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經濟中，企業集團的產生與發展，在很大程度是由于企業集團能夠在轉型經濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業集團是在經濟轉型過程中自發產生的。從計劃

18、經濟向市場經濟過渡進行中，國家所有權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業集團的產生與發展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產業結構調整和集團整體業績提高。3.簡述相關多元化企業集團協同效應及經營管理優勢的主要表現。相關多元化企業集團是指所涉及產業之間具有某種相關性的企業集團。 “相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產生協同效應與經營管理優勢，主要表現為：（1）優勢轉換。將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，從而共享優勢；（2）降低成本。將不同經營業務的相關活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌

19、。新的經營業務借用公司原有業務的品牌與信譽，從而共享資源價值。5.簡述企業集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業組織相比，企業集團財務管理無論是在目標、戰略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現在：（1）集團整體價值最大化的目標導向在企業集團中，集團總部既是集團股東發起設立并授權管理的經營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現“集團整體價值最大化”；企業集團價值最大化最終將體現為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對企業集團大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈

20、現“集團總部下屬成員企業”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上-下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務監督、控制責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰略化與單一企業組織相比，集團財務管理的戰略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業股利政策、集團統一保險等等，都是集團財務管理戰略化的具體體現。（4）

21、總部管理模式的集中化傾向企業集團健康發展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業集團財務制度、管理體系的統一。財務管理集中化是落實企業集團戰略、提高企業集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發揮集團財務資源優勢，企業集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內部“管理關系”需要超越“法律關系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰略性等而成

22、為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經濟特區”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內部管理體制有助于提升集團內部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰略的有效實施，但也有可能“引發”集團內部“治理”與內部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。6.簡述企業集團的基本組織結構及其新發展。（1）企業集團的基本結構現代企業組織，尤其是大型企業集團，其基本組織結構大體分三種類型，即U 型結構、H型結構和M型結構。其一，U 型結構(“總公司-分公司”型)U 型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本的一種組織形式。從企業

23、集團發展歷程看，U型組織主要適合于處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團。其二，H型結構(“母公司-子公司”型)H型結構大體采用“母公司子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。 總部如何發揮其戰略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系，發揮集團業務經營、管理的協同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M 型結構(“母公司-事業部-工廠”型)M型結構也稱事業部制。在M型結構中，總部按產品、業務、區域、

24、客戶（市場）等將集團所屬業務及下屬各經營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業部，然后由事業部行使對其所轄各業務經營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經營權、管理權，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產品設計、采購、生產制造、營銷、財務與資金管理等，行使統一或集中管理。 U型、M型及H型組織的優劣比較 組織結構優劣分析 U型 M型 H型優點1.總部管理所有業務 1.產品或業務領域明確 1.總部管理費用較低 2.簡化控制機制 2.便于衡量各分部績效 2.可彌補虧損子公司損失 3.明

25、確的責任分工 3.利于集團總部關注戰略 3.總部風險分散 4.職能部門垂直管理 4.總部強化集中服務 4.總部可自由運營子公司 5.便于實施分權管理不足1.總部管理層負擔重 1.各分部間存在利益沖突1.不能有效地利用總部資 源和技能幫助各成員企業 2.容易忽視戰略問題 2.管理成本、協調成本高 2.業務缺乏協同性 3.難以處理多元化業務3.分部規模可能太大而不利于控制3.難以集中控制 4.職能部門的協作比較困難（2）企業集團組織結構的新發展其一，混合組織結構不同組織結構各具優缺點，并適應不同情況。現代企業集團往往業務復雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態。其二，

26、N 型組織(網絡型組織)N型組織也稱網絡型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業組織模式。從總體上看，N 型組織是一個由眾多獨立的創新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯系的網絡，其主要特點是: 組織原則是分散化、有良好的創新環境和獨特的創新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。8.簡述企業集團財務管理體制及其主要內容。企業集團財務管理體制是指依據集團戰略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。一般認為，企業集團財

27、務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優點主要有：第一，集團總部統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；第二，最大限度地發揮企業集團財務資源優勢，優化財務資源配置；第三，有利于發揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業集團重大財務決策失誤；第二，不利

28、于發揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集

29、團內部整合，失去集團財務整合優勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發揮總部財務戰略、財務決策和財務監控功能，同時激發子公司的積極性和創造性，控制經營風險與財務風險。企業集團財務管理實踐證明，大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部

30、擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發，集團內部子公司（或事業部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。12.簡述企業集團投資戰略的類型。從投資方向及集團增長速度角度，企業集團投資戰略大體可分為擴張型投資戰略、收縮型投資戰略和穩固發展型投資戰略三種。（1）擴張型投資戰略（并購投資戰略）擴張型投資戰略也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰略又被稱為并購投資戰略，它是針對企業集團對外并購事項所進行的一系列規劃與安排。擴張型投資戰略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的確定和企業集團對外擴張速度

31、的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰略企業集團發展應該做到有張有弛。收縮型投資戰略代表的就是一種調整性的防御或后退戰略。收縮型投資戰略通常以資產剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現形式，而作為一種戰略安排，可能還有其他財務上的表現，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業務與經營范圍、財務集權控制加強等。收縮型投資戰略通常以同行轉讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩固發展型投資戰略大多數企業集團將采用此類戰略。穩固發展型投資戰略要求：第一，集團總部根據集團戰略、自身經營狀況和財務實力等確定可持續的發展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調財務穩健，控制負債額度與負債比率、強調稅后利

32、潤留存與積累，積極穩妥地支持集團投資規模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領域的財務要求、標準，如資本報酬率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經營并不相關的領域，走專業化、規模化戰略；第五，根據集團發展與市場變化等需要，對企業集團組織架構進行微調，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續性。13.簡述企業集團融資戰略的類型及特點。集團融資戰略既要體現集團整體戰略，也是體現集團投資戰略對融資戰略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰略；（2）中庸型融資戰略；（3）保守型融資戰略。（1）激進型融資戰略 激進型融資戰略

33、（負債與權益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結構 “短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結構型態，其典型表現為“利用短期貸款用于長期資產占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。 激進型融資戰略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰略 與激進型融資戰略相反，保守型融資戰略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。保守型融資戰略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。（3）中庸型融資戰略這是一種“中間路線”策略。

34、從可持續增長角度，中間路線也許是可行的戰略選擇。15.簡述并購中審慎性調查的概念及作用。審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業、技術、法律、環保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。 審慎性調查的作用主要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰略、經營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據。（2）價值分析。通過審慎調查，發現與公司現有業務價值鏈間的協同性，為未來并購后的業務整合提供指南。（3）風險規避。審慎調查可以發現并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供

35、管理依據。16.簡述企業集團并購審慎性調查中財務風險的核心問題。財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：（1）資產質量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產等質量風險。資產質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。（2）資產的權屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產并沒有在被并方賬面上體現，而在賬面體現的資產，其權屬可能并不清楚（如資產已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產的權屬不確定性及未來使用風險。（3）債務風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。（4）凈資產的權益風險。這主要是指被并企業股東間的權益不清、股權質押等問題，它會

36、影響并購交易及所有權過戶問題。（5）財務收支虛假風險。它主要涉及企業利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。18.簡述融資戰略的概念及企業集團融資戰略包括的內容。融資戰略是企業為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規劃及相關制度安排。企業集團融資戰略包括的內容與單一組織不同，企業集團融資戰略及融資管理需要從集團整體財務資源優化配置入手，通過合理規劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。7、簡述財務公司與財務中心的區別。財務公司與財務中心的

37、區別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。12、簡述預算組織設計的原則。（1）必須遵循集團治理結構的基本特征；（2）必須體現一體化戰略管理思想；（3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念；（4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現預算特有的財務屬性；（6）必須確立順勢調整的權變觀念。13、簡述投資政策及其內

38、容。投資政策是總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。14、簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指企業集團對其系列化的主導產品規定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有：（1）按照質量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準的產品決不能購入、生產和流入市場。（2）對于期望成為成員企業或正在合作的企業，如果其生產經營的產品不符合集團規定的質量標準，必須堅決拒絕或

39、中止合作。（3）對于既有的成員企業，如果不能貫徹企業集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質量標準得以落實，就必須在企業集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監督體系，實行質量否決。8、簡述資本市場對財務戰略制定與實施的影響表現在哪些方面？資本市場為企業集團財務戰略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在：第一，資本市場為財務戰略的制定，尤其是籌資戰略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰略的實施提供依據。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰略的制定與實施，離不開對市場

40、信號這一環境因素的分析，只有將資本市場作為戰略制定的環境因素來考慮，才能使公司的財務戰略符合現實。10、簡述初創期的企業集團的經營風險與財務特征。初創期的企業集團面臨的經營風險與財務特征主要有：（1）企業集團產品產量規模不大，缺乏規模優勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大規模擴張時，融資環境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。25、簡述納稅成本

41、的基本特征。較之企業的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全的現金性。按照稅法的規定，企業只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經變現以及最終能否變現。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。而且在法制健全的國家，企業不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現金（包括抵押變現）方式依法履行納稅責任。27、簡述營業現金流量比率的涵義及功能。答：營業現金流量比率是指營業現金流入量與營業現金流出量的比值，公式為：營業現金流量比率營業活動的現金流量是企業集團整體現金流量的構

42、成主體，營業現金流入對相關流出的保障程度，是整個現金流量結構穩健的前提基礎。當該比率大于1時，表明企業有良好的現金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業收益質量低下，可能處于現金流入匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態。28、簡述財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：   （1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發生或將要發生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業已陷入嚴重危機狀態時的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發財務危機最為直接的原因

43、，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業集團競爭的劣勢地位，未來現金流入能力低下；或是企業集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量-現金流入的有效支持程度及其穩定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業集團陷入了過度經營狀態與現金支付能力匱乏的困境。這就要求企業集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產權比率的涵義及功能。產權比率揭示了企業（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態度與信用品質的優劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其

44、對待風險的態度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的企業，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態度以及相應的信用品質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業集團顯然要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業現金收付、頭寸調劑及往來業務款結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。財務中心有著獨特的運作

45、機制：（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實施中介服務、營運監控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業銀行金融管理與企業集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現；（3）財務中心在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監委派制及其類型。所謂財務總監委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據

46、財務總監的職責范疇，通常可有三種類型：財務監事委派制、財務主管委派制和財務監理委派制。（1）財務監事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監，專門對子公司的財務活動實施財務監督的一種控制方式。（2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監，進入子公司經營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監理委派制就是同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務戰略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰略可細分為維持型財務戰略、調整型財務戰略、放棄型財務戰略和清算型財務戰略四

47、種類型：（1）維持型財務戰略。該戰略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續擴張，也不大幅度削減。（2）調整型財務戰略。該戰略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業集團，調整型財務戰略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況，扭轉不利局面。 就大型企業集團而言，調整型財務戰略主要以資產剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現形式。作為一種戰略安排，調整型財務戰略還伴隨著財務上的其它表現，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放

48、棄型財務戰略。該戰略是當維持與調整型戰略均告失效后，企業集團就應當主動地實施放棄型財務戰略，即變賣公司一個主要經營部門，它可能是一個經營單位、一條主要生產線或者一個主要事業部，使企業的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務戰略。該戰略是通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰略，在清算過程中，應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。33、簡述調整期財務戰略的定位。調整期的財務戰略應包括：（1）高負債率籌資戰略調整期是企業集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值，市場環境為企

49、業集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業集團并不是沒有財務實力，而是未來經營充滿再生機會及各種危險，以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的。因此進入調整期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰略 在調整期，如果企業集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以，本著戰略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業集團的再生與發展。（3）高支付率的股利政策 出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，調整期企業集團必須考慮對現

50、有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰略。19.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區別。融資渠道是企業融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機構。融資方式是企業融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發行方式等。一般認為，企業集團及其下屬成員企業通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。與單一企業不同的是，企業集團還可以通過內部資本市場來為其成員企業提供融資服務。（1）直接融資 在直接融資方式下，企業集團總部及下

51、屬各成員企業都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（2）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構的“這一橋梁”來實現，作為資本需求方的企業集團及其下屬成員企業，并不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構商業銀行或非銀行金融機構等。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規等不同，會采取不同的交易模式。多數國家的企業融資都包含上述兩種交易模式，只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。目前，中國企業集團融資主要以商業銀行貸款為主

52、，部分企業集團（及其下屬成員企業）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進行直接融資。20.簡述企業集團融資決策權的配置原則。集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：（1）統一規劃。統一規劃是集團總部對集團及各成員企業的融資政策進行統一部署，并由總部制定統一操作規則等。如：統一融資戰略、統一規劃集團及下屬成員企業資本結構、統一擔保與抵押規則、統一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰略關系密切、影響重大的融資事項

53、，由集團總部直接決策。這些事項主要包括：所有涉及股權融資的事項；所有涉及發行公司債券（含可轉換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規定資產負債率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集團整體風險產生較大影響的其他籌資事項。（3）授權管理。授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據“決策權-執行權-監督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。如，集團統一授信由總部財務（或相關部門）統一決策，子公司財務部門根據相關規則在授信額度范圍具體辦理貸款業務，總部財務部（或集團結算中心、集團財務公司）則對子公司信用額度使

54、用情況進行監督。21.簡述企業集團財務風險控制的重點。企業集團財務風險控制的重點包括資產負債率控制、擔保控制、表外融資控制以及財務公司風險控制等方面。（1）資產負債率控制 企業集團融資戰略的核心是要在追求可持續增長的理念下，明確企業融資可以容忍的負債規模，以避免因過度使用杠桿而導致企業集團整體償債能力下降。企業集團資本結構政策最終體現在資產負債率指標上。企業集團資產負債率控制包括兩個層面，即：企業集團整體資產負債率控制和母公司、子公司層面的資產負債率控制。 （2）擔保控制 企業可能會出于多種原因對其他企業提供擔保，如母公司為子公司提供擔保、為集團外的長期客戶提供信用擔保等。其中，企業集團（包括

55、總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務擔保，如果被擔保單位不能在債務到期時償還債務，則企業集團需要履行償還債務的連帶責任，因此，債務擔保有可能形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務風險。為此，集團財務管理要求嚴格控制擔保事項、控制擔保風險。具體包括：建立以總部為權力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理 財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。因此，除要求對集團總部及各成員單位進行資產負債率管理外，集團還應加強對財務公司的風險管理，要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。22.簡述預算管理的概念及特征。預

56、算管理是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的活動。一般認為預算管理由預算編制、預算執行、預算調整、預算考核等環節構成，構成一個“閉環式”的管理循環，打破其中任何一個環節，都不可能達到應有的管理效果。預算管理具有以下基本特征：（1）戰略性 盡管預算是對年度經營計劃的財務表達，但是，年度經營計劃確定并不是任意性，它以公司戰略及其中長期發展規劃為背景。“公司戰略中長期發展規劃年度經營計劃預算”之間呈遞進關系。公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰略的工具、手段。（2）機制性 預算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任；第二，通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現獎勵計劃等）促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內部治理規則及預算規則，對預算進行程序化（而非人為化）調整，保證預算責任剛性和預算權威等。（3）全程性 預算是企業業務經營、財務收支活動的日常控制標準，同時也是用于業績評價的主要標桿。預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結果考核更