1、CMC.泓域咨詢/財務管理的基本價值觀念商用冰箱公司財務管理的基本價值觀念xx有限公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目名稱及項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經濟指標5第二章 企業戰略概述7一、 企業戰略的控制7二、 企業戰略的制定13第三章 企業戰略類型18一、 企業穩定戰略18二、 企業緊縮戰略19第四章 目標市場戰略22一、 市場定位22二、 目標市場23第五章 市場營銷環境27一、 市場營銷環境分析27二、 市場營銷微觀環境28第六章 生產作業計劃31一、 期量標準31二、 生產作業計劃概述35第七章 企業物流管理概

2、述38一、 物流、企業物流的概念38二、 企業物流的內容、分類和作業目標39第八章 投資決策52一、 固定資產投資決策52二、 長期股權投資決策54第九章 績效考核58一、 績效考核的含義與功能58二、 績效考核的步驟與方法60第十章 電子支付69一、 電子支付的概念和特點69二、 電子支付的分類70第一章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：商用冰箱公司項目單位：xx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約68.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積45333.

3、00（折合約68.00畝），預計場區規劃總建筑面積79342.03。其中：主體工程57028.17，倉儲工程7990.21，行政辦公及生活服務設施6968.82，公共工程7354.83。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33254.47萬元，其中：建設投資25941.01萬元，占項目總投資的78.01%；建設期利息323

4、.52萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金6989.94萬元，占項目總投資的21.02%。（二）建設投資構成本期項目建設投資25941.01萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22163.92萬元，工程建設其他費用3278.97萬元，預備費498.12萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入69100.00萬元，綜合總成本費用57631.56萬元，納稅總額5683.83萬元，凈利潤8368.76萬元，財務內部收益率17.97%，財務凈現值8681.04萬元，全部投資回收期5.99年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟

5、指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積45333.00約68.00畝1.1總建筑面積79342.03容積率1.751.2基底面積29013.12建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝359.412總投資萬元33254.472.1建設投資萬元25941.012.1.1工程費用萬元22163.922.1.2工程建設其他費用萬元3278.972.1.3預備費萬元498.122.2建設期利息萬元323.522.3流動資金萬元6989.943資金籌措萬元33254.473.1自籌資金萬元20049.443.2銀行貸款萬元13205.034營業收入萬元69100.00正常運營年份5總成本費用萬元57

6、631.56""6利潤總額萬元11158.35""7凈利潤萬元8368.76""8所得稅萬元2789.59""9增值稅萬元2584.15""10稅金及附加萬元310.09""11納稅總額萬元5683.83""12工業增加值萬元19425.59""13盈虧平衡點萬元31119.68產值14回收期年5.99含建設期12個月15財務內部收益率17.97%所得稅后16財務凈現值萬元8681.04所得稅后第二章 企業戰略概述一、 企業戰略的控制企

7、業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施情況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。（一）戰略控制的原則（1）確保目標原則。戰略控制過程是確保實現企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。（2）適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當時機、選擇適當的契機進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制要能夠反映不同經

8、營業務的性質與需要。經營業務有大有小，對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業務范圍、工作特點等制定不同的監控標準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。（二）戰略控制的流程戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這點，戰略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰略控制過程應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰略控制。因此，戰略控制的重點是，選擇建立哪些標準

9、以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、

10、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于標準的情況時有發生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。（三）戰略控制的方法戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制方法眾

11、多，企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程，達到戰略監控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦企業開發并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企

12、業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部并設立投資中心，就可以對企業的戰略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略有效執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業戰略一致

13、。財務角度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對促進企業盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略，從而創造出出色的財務回報內部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住

14、目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反

15、映企業綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于企業長期發展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報

16、率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業戰略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰略管理中的重要性，并且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰略的最高業績目標。現代企業要想在復雜多變的環境中做出有效的戰略決策，就必須了解企業目前所處的內外部環境，借助科學的企業戰略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優勢和不足，進行高效的企業戰略分析，揚長避短，創建企業自身的核心競爭力。二、 企業戰略的制定企業戰略的制定是指從企業發展的全局出發，以實現企業使命和

17、戰略目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業戰略的全過程。一個戰略的制定過程實際上就是戰略的決策過程，如果企業不能對戰略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業就難以及時有效地制定出正確的經營戰略。（一）確定企業愿景、使命與戰略目標制定企業戰略首先必須確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。（1）企業愿景。企業愿景是由企業內部的成員所制定，經團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業愿景是企業對未來前景和發展方向的高度概括，表達了一種企業為之奮斗的心愿。企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制

18、定企業愿景，可使企業愿景更有價值，更有針對性，使企業更具競爭力。企業愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規定企業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業自我認識的一個過程。未來前景是企業未來欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業力量得以最大化發揮。企業愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業戰略執行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業經營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業使命。企業使命說明了企業的根

19、本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。如果說企業愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業使命回答的就是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。企業使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業生存目的的定位。企業存在的主要目的是創造顧客，只有顧客才能賦予企業存在的意義。因此，企業生存目的的定位應該說明企業要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業生產什么產品。企業經營哲學的定位。企業經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的基礎價值觀、企業內共同認可的行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。企

20、業形象的定位。良好的企業形象意味著企業在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業內部凝聚力的重要原因。明確企業使命，能夠為企業確立一個始終貫穿各項業務活動的共同主線，建立一個相對穩定的經營主題，為進行企業資源配置、目標開發以及其他活動的管理提供依據，以保證整個企業在重大戰略決策上做到思想統步調一致，充分發揮各方面力量的協同作用，提高企業整體的運行效率。（3）企業戰略目標。企業戰略目標是指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業愿景與使命轉化為具體的業績目標，是一個具體化的過程如果企業愿景與使命沒有轉化為具體的業績目標，那么企業愿

21、景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結果。如果企業管理者在每一個關鍵領域都建立目標體系并為實現這些設定目標而采取適當的行動，這樣的企業就有可能獲得較好的結果。企業的戰略目標因企業的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業戰略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現的，還應符合社會道德標準。企業戰略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰略方案在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的

22、規劃，即制訂實現戰略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰略方案可能是多樣化的。戰略方案的制定需要充分考慮企業內外部的影響因素，要識別現在是否存在相似戰略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業目標、企業所處的環境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現有戰略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰略的決策，以及確定新戰略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰略方案企業戰略方案評價和選擇的目的是確定各個戰略方案的有效性，并選擇出對企業而言最有效、最滿意、最適宜的戰略方案。該過程是企業戰略決策者專業知識、實際經驗、領導作風和藝術的集中體現，企業需要

23、綜合評價自身具備的優勢和劣勢，客觀審視外部環境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業的戰略方向.戰略目標和戰略舉措，從而充分發揮企業有限的資源和能力，取得最大化的收益和產出。影響企業戰略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業過去的戰略、企業對外部環境的依賴性、企業文化、企業權力結構，也包括管理者對風險的態度、競爭者的反應。第三章 企業戰略類型一、 企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，持續地向同類顧

24、客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業經營風險的角度來講，穩定戰略的風險比較小，但其制約了企業的成長，限制了企業的發展速度。企業穩定戰略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰略無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。采用此戰略的企業一般具有兩個條件：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外部環境沒有重大變化；二是企業并不存在重大經營問題或隱患，因而企業沒有必要進行戰略調整。為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展，避免戰略改變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟

25、形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略，所以如果使用不當，會影響企業的長期發展。（三）暫停戰略企業在一段較長時間的快速發展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰略，休養生息，即在一段時期內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合，為今后更快發展打下堅實基礎。（四）謹慎實施戰略如果企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。二、 企業緊縮戰略緊縮戰略是指企業在目前的經營戰略領域和基礎水平上收縮和撤退

26、，且偏離起點較大的一種戰略。緊縮的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應對外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，從而威脅企業的生存和發展。企業緊縮戰略主要包括以下三種類型。（一）轉向戰略轉向戰略是企業在現有經營領域不能維持原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，在企業財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉產生問題的情況下。企業在實施轉向戰略時，可以通過調整組織結構、降低成本和投資、減少資產存量和加速收回企業資金等措

27、施予以配合。（二）放棄戰略在轉向戰略無效時，可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。由于其目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業所獲得的技術和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰略清算是指賣掉企業資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，清算戰略對任何一個企業來說都不是最有吸引力的戰略，通常只有當其他各種戰略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，企業可以有計劃地、盡可能多地收回企業資產，減少損失。一般來說，在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、組織

28、內部出現重大沖突、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時，緊縮戰略是企業對內外部威脅做出的反應。有時，企業在經營過程中發現更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現長遠的運營目標時，也會采用緊縮戰略。第四章 目標市場戰略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、

29、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象

30、，使目標顧客對其建立新的認識。二、 目標市場市場細分的目的就是為企業選擇目標市場提供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業的生存與發展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業選中并決定以企業的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集中化。產品/市場集中化即企業的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中于一個細分市場。企業只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧

31、客群。這種模式可以使企業集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產品專業化。產品專業化即企業向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業發揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業化。市場專業化即企業向同一顧客群提供性能有所區別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業化。選擇性專業化即企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業的風險。

32、（5）全面進入。全面進入即企業全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策略在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合策略，通過大規模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一

33、部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采用這種策略的企業按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業對市場的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業化經營，把企業有限的資源集中使

34、用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。第五章 市場營銷環境一、 市場營銷環境分析市場營銷環境分析即監測跟蹤市場營銷環境發展趨勢，發現市場機會和威脅，從而調整營銷策略以適應環境變化。環境發展趨勢基本上分為兩大類，一類是環境威脅，另一類是市場機會。下面通過矩陣分析法詳細介紹。（1）環境威脅及環境威脅矩陣。環境威脅是指由于環境的變化形成或可能形成的對企業現有經營的

35、沖擊和挑戰。企業市場營銷管理者應善于識別所面臨的威脅，主要從兩個方面考慮，一是環境威脅對企業的影響程度，二是出現環境威脅的可能性，即環境威脅矩陣。該注意觀察其發展變化，看它是否有向其他象限發展變化的可能。在第IV象限內，環境威脅程度低，但出現的概率卻很大，對此企業也應該予以重視，準備相應的對策措施。2）市場機會及市場機會矩陣。市場機會是指由于環境變化形成的對企業營銷管理富有吸引力的領域。分析市場機會主要有兩個方面，一是潛在機會的吸引力，二是機會出現的可能性，即市場機會矩陣。（2）威脅一機會綜合分析。在一定條件下，環境威脅與市場機會是可以相互轉換的。企業可以運用威脅一機會矩陣對所處的市場環境加以

36、綜合分析和評價。1）理想業務，即高機會和低威脅的業務。在此條件下，利益大于危險，這是企業難得遇上的好環境，企業務必抓住機遇，不可錯失良機。2）冒險業務，即高機會和高威脅的業務。在此條件下，機會與危險同在，利益與風險并存，企業應當進行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業務，即低機會和低威脅的業務。在此條件下，這是一種比較平穩的環境，企業一方面按常規經營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進入理想環境做準備。4）困難業務，即低機會和高威脅的業務。在此條件下，企業處境十分困難，企業必須想方設法扭轉局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉局面，則果斷決策放棄，另謀發展。二、 市場營銷微觀

37、環境企業內部的微觀環境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規定的職權范圍內做出決策，并且所制訂的計劃在實施前必須得到高層領導部門的批準。第二層次是企業的其他職能部門。企業營銷部門的業務活動是和其他部門的業務活動息息相關的，營銷部門在制訂和執行營銷計劃的過程中，必須與企業的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預期的效果，（1）供應商。供應商是指向企業提供生產經營所需資源的企業或個人。供應商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設備、能源、勞務和資金等。供應商對企業的營銷活動有著重大的影響。供應商供貨的穩定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質量水平等都可能對企業營銷活動產

38、生影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨家經營，便有競爭對手的存在。很多時候，即便是在某個市場上只有一家企業提供產品或服務，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭的企業。（3）營銷渠道企業。營銷渠道企業是指協助企業推廣、銷售和分配產品給最終購買者的那些企業和個人，主要包括中間商、實體分配機構、營銷服務機構和金融機構。（4）顧客。顧客對企業提供的產品或服務是否認可及認可程度的高低，影響著企業營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業營銷活動的核心。尤其應關注消費者群體的力量。消費者群體的力量是指個體需要與動機的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的

39、面越大，表現出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業營銷目標的實現有現實或潛在影響的群體和個人，主要包括：企業的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團公眾等；企業內部公眾，即企業內部的職工、股東及管理者等。第六章 生產作業計劃一、 期量標準期量標準又稱作業計劃標準，是指為加工對象（零件、部件、產品等）在生產期限和生產數量方面規定的標準數據。它是編制生產作業計劃的重要依據。期量標準中的“期”就是時期，“量”就是數量，兩者之間存在著合理的內在聯系，尋求不同條件、不同環境下的內在聯系，找出規律加以規范，形成標準，作為依據去編制生產作業計劃。（一）大批大量生產企業的期量標準大批大量生產企業的期量標

40、準有節拍或節奏、流泳線的標準工作指示圖表、在制品定額等。節拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。節奏是指大批量流水線上前后兩批相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。在制品定額是指在一定技術組織條件下，各生產環節為了保證數量上的銜接所必需的最低限度的在制品儲備量（二）成批輪番生產企業的期量標準成批輪番生產企業的期量標準有批量、生產周期，生產間隔期、生產提前期等。批量是指相同產品或零件一次投入或出產的數量。生產周期是指一批產品或零件從投入到出產的時間間隔。生產間隔期是指相鄰兩批相同產品或零件投入的時間間隔或出產的時間間隔。生產提前期是指產品或零件在各工藝階段投入或出產時間與成品

41、出產時間相比所要提前的時間。其相互間的關系可以用下式表示：（三）單件小批生產企業的期量標準單件小批生產企業的期量標準有生產周期、生產提前期等。隨著生產條件和生產數量的變化，對期量標準做出修訂。生產作業計劃的編制生產作業計劃通常分為許多層次，如廠級生產作業計劃、車間級生產作業計劃、工段生產作業計劃和班組生產作業計劃，甚至到每臺機床和每個操作者的生產作業計劃。當然，企業編制生產作業計劃可以根據實際需要而詳略不一。為各車間分配生產任務時必須與生產能力相平衡，并且使各車間的生產任務在時間上和空間上相互銜接，保證按時、按量、配套地完成生產任務。編制廠級生產作業計劃分兩個步驟：正確選擇計劃單位；確定各車間

42、的生產作業任務。編制廠級生產作業計劃的主要任務是：根據企業的生產計劃，為每個車間正確地規定每一種在制品（零件、部件）的出產量和出產期。安排車間生產任務的方法隨車間的生產類型和生產組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產類型企業的生產作業計劃編制。大批大量生產條件下，車間分工及相互聯系穩定，車間之間在生產上的聯系主要表現在提供一種或少數幾種半成品的數量上。只要前車間的半成品能保證后車間加工的需要和車間之間庫存以及庫存變動的需要，就可以使生產協調而均衡地進行。在制品定額法，就是根據大批大量生產這一特點，用在制品定額作

43、為調節生產任務數量的標準，以保證車間之間的銜接。這種方法是運用預先制定的在制品定額，按照工藝反順序計算方法，調整車間的投入和出產數量，順次確定各車間的生產任務。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產類型企業的生產作業計劃編制，是成批生產作業計劃重要的期量標準之一。成批生產類型企業生產的品種多，各種產品輪番生產，因此各個生產環節結存的在制品的品種和數量經常變化，但其主要產品的生產間隔期、批量、生產周期都是固定的，這樣就可以采用提前期法來編制生產作業計劃。提前期的原理就是首先解決車間之間在生產時間上的聯系，然后再把這種時間上的聯系轉化為數量上的聯系。也就是將預先制定的提前期轉化為提前

44、量，確定各車間計劃期應達到的投入和出產的累計數，減去計劃期前已投入和出產的累計數，求得車間計劃期應完成的投入和出產數。提前量=提前期×平均日產量采用提前期法，對生產的產品應實行累計編號，所以又稱累計編號法。累計編號，是指從年初或從開始生產這種產品起，依成品出產的先后順序，為每一單位產品編上一個累計號碼。最先生產的那一單位產品編為1號，依此類推，累計編號。在同一時間上，產品在某一生產環節上的累計號數同成品出產累計號數相比，相差的號數就叫提前量。因此，在同一時間上，越是處于生產完工階段的產品，其編號越小；越是處于生產開始階段的產品，其編號越大。（六）生產周期法生產周期法適用于單件小批生產

45、類型企業的生產作業計劃編制。單件小批生產企業一般是按訂貨來組織生產，因而生產的數量和時間都不穩定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產類型企業編制生產作業計劃要解決的主要問題是各車間在生產時間上的聯系，以保證如期交貨。從這個特點出發，單件小批生產類型企業采用的方法是生產周期法，即用計算生產周期的方法來解決車間之間在生產時間上的聯系。采用生產周期法規定車間的生產任務，就是根據訂貨合同規定的交貨期限，為每一批訂貨編制出產品生產周期進度表，然后根據備種產品的生產周期進度表，確定各車間在計劃月份應該投入和出產的訂貨項目，以及各項訂貨在車間投入和出產的時間。通過產品投入和出產進度表，就

46、可以保證各車間的銜接，協調各種產品的生產進度和平衡車間的生產能力。二、 生產作業計劃概述生產作業計劃是生產計劃工作的繼續，是企業年度生產計劃的具體執行計劃。它根據年度生產計劃規定的產品品種、數量及大致的交貨期的要求對每個生產單位在每個具體時期內（季度、周、日、時）的生產任務做出詳細規定，使年度生產計劃得到落實。它是協調企業日常生產活動的中心環節，具體包括以下幾項內容。（1）編制企業各個層次的作業計劃。它包括產品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。要把企業全年分季的產品生產計劃分解為廠級和車間級的產品與零部件月度計劃，用零部件生產作業計劃作為執行性計劃，并做出車間日程計劃，把生產任務落實到車間

47、、工段和班組，落實到每臺機床和每個操作者。（2）編制生產準備計劃。它包括原材料和外協件的供應、設備維修、工具準備、技術文件準備、勞動力調配等內容。（3）計算負荷率，進行生產任務和生產能力（生產設備、生產面積等）之間的細致平衡。這里的平衡不同于生產計劃階段的粗能力平衡，它與各項任務在生產設備上加工的先后順序直接相關，與車間的日程計劃直接相關。（4）日常生產的派工、生產、調度、執行情況的統計分析與控制。新型生產管理方式（如MRPIERPD等，打破了生產計劃與作業計劃的某些界限，把二者結合在一個更大的子系統中。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調生產作業計劃對生產計劃的反饋調整，從抓產品計劃到重

48、視零部件投入產出計劃的觀念轉變等，使生產計劃與生產作業計劃原有的區別變得有些模糊了。但是一旦主生產計劃確定下來，制訂嚴格周密的進度計劃以保證生產計劃實施的這一作用是始終沒有改變的相比生產計劃，生產作業計劃具有以下三個特點。（5）計劃期短。生產計劃的計劃期常常表現為季、月，而生產作業計劃詳細規定月、周、日和時的工作任務。（6）計劃內容具體。生產計劃是生產企業的計劃，而生產作業計劃則把生產任務落實到車間、工段、班組和工人。（7）計劃單位小。生產計劃一般只規定完整產品的生產進度，而生產作業計劃則詳細規定各零部件，甚至工序的進度安排。（8）要使生產計劃規定的該時期的生產任務在品種、質量、產量和期限方面

49、得到全面落實。（9）要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產任務相互配合緊密銜接。（10）要使生產單位的生產任務與生產能力相適應，并能充分利用企業現有生產能力。（11）要使各項生產前的準備工作有切實保證。（12）要有利于縮短生產周期，節約流動資金，降低生產成本，建立正常的生產和工作秩序，實現均衡生產。第七章 企業物流管理概述一、 物流、企業物流的概念（一）物流的概念中華人民共和國國家標準物流術語（GB/T18354-2006）于2007年5月1日開始實施，該標準對物流定義如下：物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、回收、信息處理等

50、基本功能實施有機結合。該定義參考了美國、日本對物流的定義，同時充分考慮了中國物流發展的現實。從該定義可以看出，物流是一個物品的實體流動過程，在流通過程中創造價值、滿足顧客及社會性需求，也就是說物流的本質是服務。（二）企業物流的概念企業物流是企業生產與經營的組成部分，也是社會大物流的基礎。中國經濟要融入世界經濟，中國企業要參與國內、國際市場競爭，需要增強現代物流意識，進一步采取先進的物流組織和管理技術。從世界物流運作的實際過程來看，隨著生產技術水平的提高翻內部管理手段的加強，企業在可控的生產過程內降低成本的空間越來越小，而在生產之外的采購、運輸、倉儲、包裝、配送等環節上卻潛力較大，這就是繼降低勞

51、動力成本和物資消耗之后的“第三利潤源泉“。對于企業物流，不同的學者有不同的解釋與定義。我們認為，企業物流主要是指制造業物流，即企業在生產運作過程中，物品從供應、生產、銷售到廢棄物的回收及再利用所發生的運輸、倉儲、裝卸與搬運、包裝、流通加工、物流信息傳遞、配送等多項基本活動。二、 企業物流的內容、分類和作業目標（一）企業物流的內容企業物流中的“物”是指一切可以進行物理性位置移動的物質資料和物流服務。物質資料包括物資、物料和貨物，物流服務包括貨物代理和物流網絡服務。企業物流中的“流”是指物品的實體位移和時間的流轉。實體位移包括短距離的搬運、長距離的運輸，時間的流轉主要是指通過儲存來調節物品的使用時

52、間。企業物流活動或者說物流的功能，一般認為有運輸、倉儲、裝卸與搬運、包裝、流通加工、物流信息傳遞以及配送等內容。1、運輸運輸的任務是對物資進行較長距離的空間移動。物流部門通過運輸解決物資在生產地點和需要地點之間的空間距離問題，從而創造商品的空間效益，實現其使用價值，滿足社會需要運輸是物流的中心環節之一，可以說是物流最重要的一個功能。運輸在經濟上的作用是擴大了經濟作用的范圍和在一定的經濟范圍內促進物價的平均化。隨著現代化大生產的發展，社會分工越來越細，產品種類越來越多，無論是原材料的需求量，還是產品的輸出量，都大幅度上升，區域之間的物資交換更加頻繁，這就促進了運輸業的發展和運輸能力的提高，即產業

53、的發展促進了運輸技術的革新和運輸水平的提高。陸地、海洋和天空都可以作為運輸活動的空間，運輸的主要方式有鐵道運輸、汽車運輸、船舶運輸、航空運輸和管道運輸。2、倉儲倉儲（保管）在物流系統中起著緩沖、調節和平衡的作用，是物流的另一個中心環節。倉儲的目的是克服產品生產與消費在時間上的差異，使物資產生時間上的效果。它的內容包括儲存、管理、保養、維護等活動。例如，大米一年收獲1-2次，必須用倉庫進行儲存以保證平時的需要。又如，水果或者魚蝦等水產品在豐收時需要在冷藏庫進行保管，以保證市場的正常需要并防止價格大幅度漲跌。所以產品從生產領域進入消費領域之前，往往要在流通領域停留一定時間；這就形成了商品儲存。在生

54、產過程中原材料、燃料、備品備件和半成品也需要在相應的生產環節有一定的儲備，作為生產環節之間的緩沖，以保證生產的連續進行。倉庫成為生產和消費領域中物資集散的中心環節，其功能已不單純是保管、儲存。從現代物流系統觀點來看，倉庫應具有以下的功能：儲存和保管的功能；調節供需的功能；調節貨物運輸能力的功能；配送和流通加工的功能。目前，我國保管型倉庫還占大多數，而具備流通中心作用的倉庫還很少。但隨著國民經濟的發展和物流系統總體水平的提高，倉儲業的現代化發展是必然趨勢。3、裝卸與搬運裝卸與搬運是指在同一地域范圍內進行的、以改變物的存放狀態和空間位置為主要內容和目的的活動。具體來說，其包括裝上、卸下、移送、揀選

55、、分類、堆垛、入庫、出庫等活動。裝卸與搬運是伴隨輸送和保管而產生的必要物流活動；但是和運輸產生空間效用、保管產生時間效用不同，它本身不產生任何價值。但這并不說明裝卸與搬運在物流過程中不占有重要地位，物流的主要環節，如運輸和儲存等是通過裝卸與搬運活動聯結起來的，物流活動其他各個階段的轉換也要通過裝卸與搬運聯結起來，由此可見在物流系統的合理化中，裝卸與搬運環節占有重要地位。裝卸與搬運不僅發生次數頻繁，而且其作業內容復雜，又是勞動密集型的作業，它所消耗的費用在物流費用中也占有相當犬的比重。4、包裝無論是產品還是材料，在搬運輸送以前都要加以某種程度的包裝捆扎或裝入適當容器以保證產品完好地運送到消費者手

56、中，所以包裝被稱為生產物流的終點，同時也是社會物流的起點。包裝的作用是保護物品，使物品的形狀、性能、品質在物流運輸過程中不受損壞。通過包裝還能使物品形成一定的單位，作業時便于處置。此外，由于包裝使物品醒目、美觀，可以促進銷售。按功能包裝材料可分為容器材料、內包裝材料、包裝用輔助材料等類別。按原材料種類包裝材料主要可分為以下幾種類別。（1）紙和紙板品。（2）塑料制品。（3）禾制容器。（4）金屬容器。（5）包裝用輔助材料，主要包括黏合劑、黏合帶、捆扎材料。5、流通加工在流通過程中輔助性的加工活動稱為流通加工。流通與加工的概念本屬于不同范疇：加工是改變物質的形狀和性質，形成一定產品的活動；而流通則是

57、改變物質的空間狀態與時間狀態。流通加工則是為了彌補生產過程中加工不足，更有效地滿足客戶或本企業的需要，使產需雙方更好地銜接，將這些加工活動放在物流過程中完成，而成為物流的一個組成部分。流通加工是生產加工在流通領域中的延伸，也可以看成流通領域為了更好地服務客戶在職能方面的擴展。因此，流通加工這一環節的發展，使流通與加工總體過程更加合理化。流通加工的內容一般包括袋裝、定量化小包裝、拴牌子、貼標簽、配貨、揀選、分類、混裝、刷標記等。生產的外延流通加工包括剪斷、打孔、折彎、組裝、改裝、配套以及混凝土攪拌等。6、物流信息傳遞物流活動進行中必要的信息為物流信息。信息是指能夠反映事物內涵的知識、資料、情報、圖像、數據、文件、語言、聲音等。信息是事物的內容形式及其發展變化的反映。因此，物流信息和運輸、倉儲等各個環節都有密切關系，在物流活動中起著神經系統的作用。加強物流信息的研究才能使物流成為一個有機系統，而不是各個孤立的活動。一些物流技術發達的國家都把物流信息工作作為改善物流狀況的關鍵而給予充分的關注。在物流中對各項