1、前言項(xiàng)目開始階段的設(shè)計(jì)培養(yǎng)綜合運(yùn)用學(xué)科知識(shí)的能力。2011年1月三、課程設(shè)計(jì)說明問題：項(xiàng)目組織形式主要有哪幾種？ 分析并比較主要的項(xiàng)目組織形式的特點(diǎn)。 適用于本案例的項(xiàng)目組織形式有哪些？ 你們認(rèn)為哪一種項(xiàng)目組織形式最適合該公司，闡述理由。 針對該案例設(shè)計(jì)具體的項(xiàng)目組織形式，并討論該組織形式下項(xiàng)目的關(guān)鍵成功課程設(shè)計(jì)報(bào)告獨(dú)立完成， 要求針對三個(gè)設(shè)計(jì)題目， 討論研究各個(gè)案例給出相關(guān)背 景，由小組組織成員根據(jù)所學(xué)習(xí)的知識(shí)， 以及查閱和調(diào)研的資料， 根據(jù)自己的理解和 設(shè)計(jì)獨(dú)立地進(jìn)行案例報(bào)告的編寫并按時(shí)提交，體現(xiàn)出自己的研究結(jié)果和工作量。四、課程設(shè)計(jì)內(nèi)容1.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式主要有：職能型組織形式、項(xiàng)目型組

2、織形式、矩陣型組織 形式、混合型組織形式。2.各主要的項(xiàng)目組織形式的特征及其優(yōu)缺點(diǎn)如下：職能型項(xiàng)目組織形式職能式項(xiàng)目組織形式是指企業(yè)按職能以及職能的相似性來劃分部門， 如一般企業(yè) 要生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品必須具有計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等職能，那么 企業(yè)在設(shè)置組織部門時(shí)，按照職能的相似性將所有計(jì)劃工作及相應(yīng)人員歸為計(jì)劃部 門、從事營銷的人員劃歸營銷部門等等， 企業(yè)便有了計(jì)劃、 采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、 人事等部門。采用職能式項(xiàng)目組織形式也就是說企業(yè)主管根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)需要從各職能 部門抽調(diào)人員及其他資源組成項(xiàng)目實(shí)施組織， 如要開發(fā)新產(chǎn)品就可能從營銷、 設(shè)計(jì)及 生產(chǎn)部門各抽調(diào)一定數(shù)量的人員形成

3、開發(fā)小組。 然而這樣的項(xiàng)目實(shí)施組織界限并不十 分明確小組成員完成項(xiàng)目中需本職能完成的任務(wù)、 同時(shí)他們并沒有脫離原來的職能部 門，而項(xiàng)目實(shí)施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)。 這樣的項(xiàng)目實(shí)施組織的另一特點(diǎn)是沒有 明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理， 項(xiàng)目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門頂部的部門 主管或經(jīng)理來協(xié)調(diào)。 例如開發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目， 若營銷人員與設(shè)計(jì)人員發(fā)生矛盾， 只能由 營銷部門經(jīng)理與設(shè)計(jì)部門經(jīng)理來協(xié)調(diào)處理。 同樣各部門調(diào)撥給項(xiàng)目實(shí)施組織的人員及 資源也只能由各部門主管決定。職能式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)主要有：(1)有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升。 由于職能式組織是以職能的相似性而劃分部 門的，同一部門人員可以交流經(jīng)

4、驗(yàn)及共同研究， 有利于專業(yè)人才專心致志鉆研本專業(yè) 領(lǐng)域理論知識(shí)， 有利于積累經(jīng)驗(yàn)與提高業(yè)務(wù)水平。 同時(shí)這種結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施提供了強(qiáng) 大的技術(shù)支持，當(dāng)項(xiàng)目遇到困難之時(shí)，問題所屬職能部門可以聯(lián)合攻關(guān)。(2)資源利用的靈活性與低成本。 職能組織形式項(xiàng)目實(shí)施組織中的人員或其他資 源仍歸職1、2、3、4、5、因素。能部門領(lǐng)導(dǎo)， 困此職能部門可以根據(jù)需要分配所需資源， 而當(dāng)某人從某項(xiàng)目 退出或閑置時(shí)， 部門主管可以安排他到另一個(gè)項(xiàng)目去工作， 可以降低人員及資源的閑 置成本。(3)有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。 由于每個(gè)部門或部門主管只能承擔(dān)項(xiàng)目中本職 能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任， 然而每個(gè)部門主管都直

5、接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)。因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。職能式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)主要有：(1)協(xié)調(diào)的難度。 由于項(xiàng)目實(shí)施組織沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理， 而每個(gè)職能部門由于 職能的差異性及本部門的局部利益因此容易從本部門的角度去考慮問題， 發(fā)生部門間 的沖突時(shí)，部門經(jīng)理之間很難進(jìn)行協(xié)調(diào)。這會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化。 由于項(xiàng)目實(shí)施組織只是臨時(shí)從職能部門抽調(diào)而來， 有 時(shí)工作的重心還在職能部門， 因此很難樹立積極承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任的意識(shí)。 盡管說在職能 范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任， 然而項(xiàng)目是由各部門組成的有機(jī)系統(tǒng)， 必須要有人對項(xiàng)目總體 承擔(dān)責(zé)任，這種職能式組織形式不能保證項(xiàng)目責(zé)任的完

6、全落實(shí)。：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織形式是按項(xiàng)目來劃歸所有資源，即每個(gè)項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的 所有資源，每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理、 也就是每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人對上直接 接受企業(yè)主管或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)， 對下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完成項(xiàng)目任務(wù)。 每個(gè) 項(xiàng)目組之間相對獨(dú)立。如某企業(yè)有AB、C三個(gè)項(xiàng)目：企業(yè)主管則按項(xiàng)目AB C的需要獲取并分配人員及其他資源，形成三個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B、項(xiàng)目組C。項(xiàng)目結(jié)束以后項(xiàng)目組織隨之解散。這種組織形式適用于規(guī)模大、項(xiàng)目多的公司。項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)點(diǎn)：(1)目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目式組織是基于某項(xiàng)目而組建的，圓滿完成項(xiàng)目任 務(wù)是項(xiàng)目組織的首要目標(biāo)， 而每個(gè)項(xiàng)

7、目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過對項(xiàng)目總目標(biāo)的分 解而獲得的。同時(shí)項(xiàng)目成員只受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。(2)有利于項(xiàng)目控制。由于項(xiàng)目式組織按項(xiàng)目劃分資源，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍內(nèi) 具有絕對的控制權(quán)， 因此從項(xiàng)目角度講利于項(xiàng)目進(jìn)度、 成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié) 調(diào)，而不像職能式組織形式或后面介紹的矩陣式組織形式那樣， 項(xiàng)目經(jīng)理要通過職能 經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達(dá)到對項(xiàng)目的控制。(3)有利于全面型人才的成長。項(xiàng)目實(shí)施涉及計(jì)劃、組織、用人、指揮與控制等 多種職能，因此項(xiàng)目式組織形式提供了全面型管理人才的成長之路， 從管理小項(xiàng)目的 小項(xiàng)目經(jīng)理， 經(jīng)過管理大中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理威長為管理多項(xiàng)目的項(xiàng)目群經(jīng)理，

8、直至 最后成長成為企業(yè)的主管。 另一方面一個(gè)項(xiàng)目中擁有不同才能的人員， 人員之間的相 互交流學(xué)習(xí)也為員工的能力開發(fā)提供了良好的場所。項(xiàng)目式組織形式的缺點(diǎn)：1)機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。項(xiàng)目式組織按項(xiàng)目所需來設(shè)置機(jī)構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，這樣一來就會(huì)使每個(gè)項(xiàng)目有自己的一套機(jī)構(gòu)，一方面是完成項(xiàng)目任務(wù)的必須， 另一方面是企業(yè)從整體上進(jìn)行項(xiàng)目管理之必要， 這就造成了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。 而在包括 人在內(nèi)的資源使用方面， 不論每種資源的使用額度都要擁有， 這樣當(dāng)這些資源閑置時(shí)， 其他項(xiàng)目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。(2)不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。項(xiàng)目式組織并沒有給專業(yè)技術(shù)人員提供同 行交流與互相學(xué)習(xí)的機(jī)

9、會(huì)， 而往往注重于項(xiàng)目中所需的技術(shù)水平， 因此不利于形成專 業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務(wù)的氛圍。(3)不穩(wěn)定性。 項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)使得項(xiàng)目式組縱形式隨項(xiàng)目的產(chǎn)生而建立， 也 隨項(xiàng)目的結(jié)束而解體， 因此從企業(yè)整體角度其資源及結(jié)構(gòu)會(huì)不停地發(fā)生變化。 而在項(xiàng) 目組織內(nèi)部， 由新成員剛剛組建的組織會(huì)發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定，隨著項(xiàng)目進(jìn)程的進(jìn) 展而進(jìn)入相對的穩(wěn)定期、但在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)所有成員預(yù)見到項(xiàng)目的結(jié)束， 都會(huì)為自己 的未來而作出相應(yīng)的考慮，使“人心惶惶”，而又進(jìn)入不穩(wěn)定期。三：矩陣型組織結(jié)構(gòu)前面介紹了職能式組織形式和項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)， 而且職能式組織形式的 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)正好對應(yīng)項(xiàng)目組織形式的缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)。 矩

10、陣式組織形式的特點(diǎn)足將按照職 能劃分的縱向部門與按照項(xiàng)目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系 統(tǒng)。矩陣式組織形式首先在美國軍事工業(yè)中實(shí)行，它適應(yīng)于多品種、結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜、 品種變換頻繁的場合， 當(dāng)很多項(xiàng)目對有限資源的競爭引起對職能部門的資源的廣泛需 求時(shí)，矩陣管理就是一個(gè)有效的組織形式， 傳統(tǒng)的職能組織在這種情況下無法適應(yīng)的 主要原因是： 職能組織無力對包含大量職能之間相互影響的工作任務(wù)提供集中、 持續(xù) 和綜合的關(guān)注與協(xié)調(diào)。 因?yàn)樵诼毮芙M織中， 組織結(jié)構(gòu)的基本設(shè)計(jì)是職能專業(yè)化和按職能分工的，不可能期望一個(gè)職能部門的主管會(huì)不顧他在自己的職能部門中的利益和責(zé) 任，或者完全打消職能中心主義的

11、念頭， 使自己能夠把項(xiàng)目作為一個(gè)整體， 對職能之 外的項(xiàng)目各方面也加以專心致志的關(guān)注。 在矩陣組織中， 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)容 和時(shí)間方面對職能部門行駛權(quán)力，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定“如何”支持。每個(gè)項(xiàng)日 經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)， 并由最高管理層授權(quán)。而職能部則從另一方面來控制 對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度。職能部門負(fù)責(zé)人既要對他們的直線上 司負(fù)責(zé)，也要對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣組織的基本原則是：(1)必須有一個(gè)人花費(fèi)全部的時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任，這個(gè)人通常 即為項(xiàng)目經(jīng)理。(2)必須同時(shí)存在縱向和橫向兩條通信渠道。(3)要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾。(4)無論項(xiàng)

12、目經(jīng)理之間，還是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信 渠道和自由交流的機(jī)會(huì)。(5)各個(gè)經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計(jì)劃。(6)無論是縱向或橫向的經(jīng)理(或負(fù)責(zé)人)都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商。(7)必須允許項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行。矩陣組織中的職權(quán)以縱向、橫向 和斜向在一個(gè)公司里流動(dòng)， 因此在任何一個(gè)項(xiàng)目的管理中， 都需要有項(xiàng)目經(jīng)理與職能 部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來。矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)如下：(1)強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)。(2)項(xiàng)目經(jīng)理擁有對撥給的人力、資金等資源的最大控制權(quán)，每個(gè)項(xiàng)目都可以獨(dú) 立地制訂自己的策略和方法。(3)職能組織中專家的儲(chǔ)備提供了人力利用

13、的靈活性，對所有計(jì)劃可按需要的相對重要性使用專門人才。(4)由于交流渠道的建立和決策點(diǎn)的集中對環(huán)境的變化以及項(xiàng)目的需要能迅速地 作出反應(yīng)。(5)當(dāng)指定的項(xiàng)目不再需要時(shí)，項(xiàng)目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。他們對于項(xiàng)目完成后的獎(jiǎng)勵(lì)與鑒定有較高的敏感， 為個(gè)人指出了職業(yè)的努力方向。(6)由于關(guān)鍵技術(shù)人員能夠?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目所共用，充分利用了人才資源，使項(xiàng)目費(fèi) 用降低，又有利于項(xiàng)目人員的成長和提高。(7)矛盾較少，并能通過組織體系容易地解決。(8)通過內(nèi)部的檢查和平衡，以及項(xiàng)目組織與職能組織間的經(jīng)常性的協(xié)商，可以 得到時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行的較好平衡。矩陣組織的一些缺點(diǎn)如下：(1)職能組織與項(xiàng)目組織

14、間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對 方。(2)在開始制訂政策和方法時(shí)，需要花費(fèi)較多的時(shí)間和勞動(dòng)量。(3)每個(gè)項(xiàng)目是獨(dú)立進(jìn)行的，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動(dòng)。(4)對時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時(shí)間和費(fèi)用而 忽視技術(shù)運(yùn)行。項(xiàng)日的組織結(jié)構(gòu)對于項(xiàng)目的管理實(shí)施具有一定的影響， 然而任何一種組織形式都 有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 沒有一種形式是能適用于一切場合的， 甚至是在同一個(gè)項(xiàng)目的壽 命周期內(nèi)。所以，項(xiàng)目管理組織在項(xiàng)目壽命周期內(nèi)為適應(yīng)不同發(fā)階段的不同突出要求 而加以改變也是很自然的。項(xiàng)目應(yīng)環(huán)繞工作來組織， 工作變了， 項(xiàng)目組織的范圍也應(yīng) 跟著改變。一般來講，職能式結(jié)構(gòu)有利于提高效

15、率， 項(xiàng)目單列式結(jié)構(gòu)有利于取得效果。 矩陣式結(jié)構(gòu)兼具兩者優(yōu)點(diǎn)， 但也有某些不利因素。 例如，各個(gè)項(xiàng)目可能在同一個(gè)職能 部門中爭奪資源；一個(gè)成員有兩個(gè)頂頭上司，既難處也難管。四：混合型組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)公司中， 可同時(shí)存在職能式組織的項(xiàng)目和項(xiàng)目式組織的項(xiàng)目， 即一個(gè)混合式的組織結(jié)構(gòu)。另外許多公司先將剛啟動(dòng)尚未成熟的小項(xiàng)目放在某個(gè)職能部門的下 面，然后當(dāng)其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)日， 最后也有可能 會(huì)發(fā)展成一個(gè)獨(dú)立的部門。 混合式組織結(jié)構(gòu)使公司在建立項(xiàng)目組織時(shí)具有較大的靈活 性，但也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。 同一公司的若干項(xiàng)目采取不同的組織方式， 由于利益分配上的不一致性容易產(chǎn)生資源的浪

16、費(fèi)和各種矛盾。3.適用于本案例的項(xiàng)目組織形式有：職能式組織、項(xiàng)目式組織、矩陣型組織。4.我認(rèn)為職能型項(xiàng)目組織形式最適合該公司。 因?yàn)槁毮苁巾?xiàng)目組織形式是企業(yè)按 職能以及職能的相似性來劃分部門，那么企業(yè)在設(shè)置組織部門時(shí)，按照職能的相似性 將所有計(jì)劃工作及相應(yīng)人員歸為相應(yīng)計(jì)劃部門。職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較 小、偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，在本案例中，其余的各項(xiàng)工作，如生產(chǎn)和銷售大功率發(fā)動(dòng)機(jī) 的技術(shù)、設(shè)施、營銷策略等均已具備，所以HRC公司只需要設(shè)計(jì)出出色的動(dòng)力平衡裝置就可以了，只需要設(shè)計(jì)研發(fā)部門努力而不需要其他的部門參與進(jìn)來，規(guī)模較小、偏 重于技術(shù)，正適合職能型項(xiàng)目組織形式。RO公司總經(jīng)理研發(fā)動(dòng)力平衡裝研發(fā)動(dòng)力平衡裝研發(fā)動(dòng)力平衡裝職能部門經(jīng)理1置置生產(chǎn)線置安裝方法項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理總工程師開發(fā)研究人員等、廠開發(fā)研究人員