1、寶潔的品牌定位-管理資料2019-01-01眾所周知，寶潔有三大核心能力：對消費者的深刻體察能力、研發能力 和品牌運作能力， 。這可從寶潔以品牌經理制為中心的組織流程中一見端倪。在寶潔，其消費者 調研部(CMK)提供消費者量化、質化調査;品牌經理從中提煉出一個新產品的想 法，然后與產品研發部(RND)聯系，告知他市場上潛量豐a的未滿足需求，以針對需求進行突破性技術研發(Breakthrough technology);研發樣品山品牌經理 拿去做樣概念測試(Concept test),再經概念市場檢驗概念定位是否準確，市 場容量有多大，預期收益如何;如果覺得有前途，他會讓生產部門把產品生產出 來

2、;繼而考慮如何把產品進行立體包裝，將產品順利的推向市場，此間，銷售 部(Sale)會依樣定制準確的渠道系統，在渠道長、寬、深度上設定合理的渠道 組合。另外，每個部門都有公關部(PR),負責維護品牌及公司形象、與媒體溝 通、處理應急糾紛等。這一個整體運作流程即是寶潔一直強調的“以數據為基 礎和直覺相結合”的規范化營銷模式。雖然寶潔全球市場開拓的成功在很大程度上倚巫于其成熟的程序化運 作，但無可否認，寶潔的這一套系統運作程序并不完美，從其國際品牌運作的 成功到本土品牌運作的缺失，從其近來以飄柔、潘婷等核心品牌試探性降價的 戰戰兢兢，我們大致可猜測出什么。我們暫且不談其消費者調查方法的科學 性，暫且

3、不談其“一對一”研發技術的可靠性，我們只談這一部分依靠直覺判 斷的品牌運作能力。品牌運作系統的詢端是品牌定位，其次才是基于定位的品 牌資源的整合推廣，其間孰輕孰M-U7然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位 的作用是不言而喻的。但從2002年上市才兩年的本土品牌的潤妍的曇花一現， 到最近寶潔應付競爭品牌降價的不厭其煩，我們可以發現，寶潔的品牌定位思 路已明顯陳舊，在競爭不充分市場，寶潔也許可以饒幸先占為王，但當市場競 爭激烈后，寶潔便明顯感到力有不支了。傳統的競爭定位邏輯，根據競爭者在市場中角色扮演的不同，無非是兩 種。一是市場領先者，同時也是市場開拓者，對其所開拓的局域市場，他擁有 概念優勢，首先

4、便搶占了顧客的第一心智空間，山于其品牌兒乎成了這一局域 市場的代名詞，因而其指名購買和引導購買的兒率會倍重于競爭品牌，但其有 一個弊端，所謂”樹大易招風 S 領袖品牌一旦確立，他便成為了市場后續的 挑戰者、跟隨者和補缺者的眾矢之的。寶潔正是如此，其洗發水系列產品如飄 柔.潘婷、海飛絲.沙宣等慣常扮演的都是市場領導者角色，山于在前期的品 牌定位中過于呆滯，沒有將后期競爭充分市場的防守反擊策略考慮周全，才會 在競爭品牌勢如潮涌的競爭中節節敗退;二是市場挑戰者，應該指出的是，這里 的”挑戰“是涵蓋了”挑戰、跟隨、補缺“的一個廣義的說法，山于挑戰者在 概念上已無法先入為主，要后發制人，他就必須抓住領袖

5、品牌的軟肋，一擊即 中，但寶潔在這一點上乂犯了一個致命的錯誤，山于對領袖品牌致命點認識不 足，其潤妍品牌定位時一改其同族品牌飄柔等的王者霸氣，竟肯屈從跟隨，后 來競爭者虛晃一槍，潤妍一時竊喜，以為抓住了競爭者軟肋，以“黑發”為訴 求點逆勢猛攻，豈知正中競爭者下懷，競爭品牌迅疾發動“植物”概念將潤妍 挑下馬來。種種敗績只能說明一點，寶潔一向所依循的品牌定位系統早已銹跡斑 斑，作為市場領先者，他的品牌定位太溫和，剛性十足柔性缺失，作為市場挑 戰者，寶潔霸氣不再，易受蒙蔽，反擊力度嚴重不足，因此根據當前市場的競 爭狀況，寶潔應適勢更新其傳統的定位思路，導入品牌競爭性定位系統，不管 身為市場領袖還是挑

6、戰者，一旦定位，即能退可守，以守為攻;進可攻，以攻為 守。因為競爭性定位立意于持續不斷的進攻，不給競爭對手喘息之機，即使競 爭對手想咸魚翻身，隨之而繼起的反擊手段也會針鋒相對將其有生力量生生耗 盡。-X傳統定位思路分析寶潔在中國素有”品牌教父“之稱，傳統定位思路在寶潔身上反映的格 外鮮明，我們僅以洗發水市場為例來加以分析。next從寶潔的”以數據為基礎和直覺相結合“的規范化營銷模式來看，寶潔 品牌經理新產品的創意萌生于由消費者調研部提供的對消費者質化、量化的市 場調査。山于市場調查文案的是基于一系列主觀的思想框架來擬訂的，其中所 依循的最基本的思路即是對消費者直接需求和衍生需求的把握和理解。洗

7、發產品歷久以來最直接的一個需求便是將頭發洗干凈，“干凈”是洗 發系列產品的功能訴求，但怎樣的頭發才叫“干凈”，為了將這個模糊的概念 向消費者闡釋明口，他必須尋找“干凈”的功能支撐點。一直以來，洗發水都 在去除油污和粉塵，深層潔凈”的訴求點上徘徊，這是洗發水最原始的一個 需求，直到后來，寶潔才知道，去除外界朵物的干擾只是干凈了頭發的一部 分，來自生理的頭皮屑才是滿足消費者的最大制肘，寶潔調査后驚喜的發現， 在中國，去屑洗發水的市場容量既然高達白億人民幣之巨，于是，寶潔以海飛 絲為主打的一系列去屑產品迅速在市場上呼嘯而出，0。寶潔將對消費者的研究進行了進一步的深入，他認識到，針對產品功能 性的需求

8、僅僅是滿足了消費者的直接需求，市場的潛量大部分集結在消費者衍 生的利益需求上。如寶潔發現，消費者很多抱怨產品給他們“干凈”的同時， 也讓他們的頭發變的干枯，易產生靜電，效果如同肥皂和洗衣粉一樣，于是寶 潔知道了 “干凈”的同時，消費者更需要柔順，他于1998年迅速推出了飄柔全 新配方，對消費者說：“令你的秀發飄逸柔順”，但有些消費者很挑剔，“我 們不僅要柔順，我們還要他S有彈性”，于是寶潔推出潘婷彈性豐盈洗發露， 說“帶給你豐盈而a有彈性的秀發”；寶潔還發現，消費者還擔心洗發水的過分 清潔會帶走他們頭皮中的營養成分，象洗衣粉一樣，會損害他們的發質，他們 希望有一種頭發滋潤護理產品，這顯然切中了

9、 “潤發露”產品的功用。寶潔隨 即的市場調查顯示，發達國家約80%的消費者長期使用潤發露，在日本，這個 數字其至高達85%,但在中國，專門使用潤發露的消費者還不到6%,因此這里 有一個巨大的市場潛力。為了循序漸進的開拓這個市場，寶潔構筑了三層概念 防御工事，他推出潘婷特效修復系列，聲稱“產品中含有維他命原B5及復合維 他命等營養素，可以深入呵護頭發，改善發質。”為消除消費者用量過多或過 少的煩惱，他特地針對75%的消費者推出飄柔輕盈均衡洗發露，并輔以沙宣均 衡滋潤洗發露，為防止潤發露中含有有害化學物質，他巨資收購了伊卡璐，全 力擴充其“天然環保”陣營，以“洗護結合”理念推出伊卡璐二合一草本精華

10、 洗發露；另外，寶潔還關注到一個細微的問題，少數消費者反映，他們洗發后感 覺頭皮會發熱，況且在夏令時節他們也希望在洗發中得到清涼的感覺，于是他 推出了海飛絲薄荷怡神舒爽型，在去屑的同時學受清爽的味道。寶潔的研究并不僅限于消費者對直接的衍生需求的探析，他的觸角是全 方位的，這包括了消費者中一小部分追求更高層次的如頭發美觀，如價值需求 等。萸觀是源自一部分消費者在學受了寶潔系列產品所提供的洗護發服務后的 特殊需要，如一部分消費者希望洗后的頭發具有h油效果，可以隨時和任意 的定型，寶潔山此而推出了沙宣h油去屑洗發露；如一部分消費者需要保濕效 果，寶潔便推出了沙宣保濕潤發露；如一部分消費者希望頭發黑而

11、且亮，寶潔便 專門推出了一個品牌系列如潤妍來加以滿足，盡管事實這是一個失敗的案例。 列外，在切入點的選擇上，寶潔也并非一切均循規蹈矩，他也會祭起奇招，劍 走偏鋒，如其飄柔品牌旗下黃色飄柔的“自信”訴求，完全超脫了產品的范疇 而尋求一種情感和理念的支持，在市場上居然一炮走紅。上述種種僅是寶潔尋求定位切入點的推理思路。但切入點的發現并不等 于訴求點的正確選擇，選擇定位訴求點最a要的原則就是訴求點所面對的必須 是一個存在潛在收益的市場，而選擇的最重要的標準便是融合了U標市場的真 正購買需求。潤妍在這一方面的提煉便是一個失敗。潤妍品牌USP是“東方女 性的黑發美”，其U標市場聚焦于18-35歲的職業女

12、性，“黑發”是其選擇 的切入點，依寶潔的推理邏輯分析，黑發滿足的是局域較髙層次的購買需求， 其受眾面較小故其以撇脂定價的姿態切入。這一切針對“黑發”市場的領先者 重慶奧妮、廣州柏麗絲等而言，似乎并無可挑剔。但從切入點到訴求點的轉換 上，其犯下了一個致命的錯誤。在“黑發”市場，消費者真正產生購買沖動的 不是“黑發”，而是能帶來“黑發”的植物營養概念，潤妍棄“中草藥”訴求 而取“黑發”，無疑是給自己釜底抽薪，自取滅亡。在從切入點到訴求點的過渡中，我們可以從寶潔的成功案例里探詢一下 訴求點的結構，寶潔的洗發產品系列中，成功的訴求點結構可簡單氛圍兩種： 一是單一訴求型，即切入點就是訴求點，如寶潔2000年開發的飄柔首烏黑洗發 露，以首烏的“中草藥”概念為訴求點，其他如綠飄的“去頭屑”，黑飄的“更黑更亮”等;二是復合訴求型，即兩種或兩種以上訴求點的疊加，根據疊加 的各個切入點側重程度的不同，乂可進一步細分為主輔式復合結構和并列式復 合結構，如