1、2001年年度績效評估方案1 年度評估目的年度評估要滿足公司、員工個人和各級經理三方的以下需求：1.1 滿足公司以下需求：對員工能力進行盤點，對員工（尤其是干部）能力與公司戰略的匹配程度進行差異性分析；獎勵及留住表現最好的員工；為人力資源配置和開發提供依據。1.2 滿足個人以下需求：獲得對自己工作的認可；認識到自己能力上的長處和差距；為能力提升和職業發展提供依據。2 適用范圍2001年7月31日前到崗，且有兩個以上（含兩個）績效考核成績（含轉正考核成績） 的員工。3 年度評估期間和實施時間3.1 評估期間：按自然年度進行評估，即從 2001年1月1日至12月31日；3.2 實施時間：2000年

2、度評估在2002年1月7日啟動，3月22日結束，具體安排詳見2001年年度績效評估通知。4 考核內容包括全年（自然年）負責業務目標的達成情況、個人管理業績（只對干部）、服務轉型達標要求和各項技能進步情況，具體如下：4.1 非管理崗位在各季度績效考核的基礎上，對員工年度的業績、表現和能力三方面進行的綜合評估；重點是對能力的評估和發展，具體詳見附件2:年度績效評估表。4.2 管理崗位業務經營業績：總 經 理/副總經理：主要依據是部門 P值及說明；處級經理：直接引用季度 Q值。員工對管理的滿意度：主要通過團隊士氣調查報告來體現。管理能力：從干部勝任力體系中提煉出的8項關鍵能力。考核內容及相應比重詳見

3、附件3:年度業績/能力盤點清單。5 考核形式5.1 非管理崗位采取直接上級考核的形式；5.2 管理崗位處級經理：在直接上級評價的基礎上，向部門總經理述職；當處級經理人數在10人以上（含）時，建議采用公開述職會的形式，集體述職，現場評分； 副總經理、總經理（含助理總裁兼任） ：采取公開述職會的形式，集體述職，現場 評分；在直接上級評價和述職會的基礎上，向隔級主管述職，即副總經理向主管VP述職，總經理向元慶述職；VP/SVP:直接向元慶述職。6 工作程序6.1 非管理崗位6.1.1 年度總結（建議時間：2002年1月18日前）應依據以下資料進行 年度總結，并在1月18日前向直接上級提交個人 “年度

4、總結”， 年度總結的具體要求詳見附件1: 2001年年度績效評估指南：崗位說明書；各季度工作計劃/年度工作計劃和評價結果。6.1.2 績效評定（建議時間：2002年2月1日前）6.1.2.1 分組：按照業務相近或分管原則進行分組。對于 2001年度中存在內調或更換過上 級的員工，由現在的直接上級牽頭，兩個上級聯合評價；涉及跨部門內調時， 從員工發展角度出發，建議在新部門排序。6.1.2.2 評定：采取直接上級評價為主的方式，也可以根據部門情況決定是否采取小組評估的方式。6.1.3 年度績效面談（建議時間：2002年2月28日前）準備工作：進行績效面談前，應準備好以下資料：崗位說明書各季度績效考

5、核結果年度績效回顧表等績效輔導：被考核人與直接上級進行績效回顧，分析主要成績與不足、優缺點以及促成或影響目標達成的因素。技能評估：在績效回顧的基礎上，對被評價人應該具備的專業技能、領導能力以及核心能力進行評估，全面評估被評價人在上述技能方面的現狀。制定個人能力發展計劃：在績效回顧與技能評估的基礎上，根據公司和被評價人個人需要，制定其在技能方面的年度發展計劃，并展望個人長遠的職業期望以及長遠需要發展的技能。每一項技能的發展計劃應規定所采取的行動、時間安排和負責人。6.2 處級經理6.2.1 年度總結：（建議時間：2002年1月18日前）6.2.2 年度總結的具體要求詳見附件1: 2001年年度績

6、效評估指南。6.2.3 績效評定（建議時間：2002年2月1日前）6.2.3.1 分組評定：按照部門進行分組評估。當處級經理人數在10人以下時，與非管理崗位一起分組，由直接上級進行評估；當處級經理人數達到 10人（含）時，須單獨組成小組進行評估，績效評定方式可以采取直接上級評價的形式，也可以采取述職會的形式：直接上級評價+評估小組 評價（推薦使用，述職會說明詳見附件）。2001年度中存在內調或更換過上級時，參照條款執行。6.2.3.2 與總經理面談：總經理應與每個處級經理面談1小時，面談內容參見附件 1: 2001年年度績效評估指南。6.2.4 績效面談（建議時間：2002年2月28日前）具體

7、要求同非管理崗位，詳見條款。6.3 副總經理、總經理（含助理總裁兼任的總經理）6.3.1 年度總結（建議時間：2002年1月25日前）應依據以下資料進行 年度總結，并在1月25日前向直接上級提交個人“年度總結”：修改后的崗位說明書；各季度工作計劃/年度工作計劃；企劃部提供的P值及說明；人力資源部提供的干部民主評議報告；人力資源部提供的團隊士氣調查報告。年度總結具體要求詳見附件1: 2001年年度績效評估指南。6.3.2 績效評定6.3.2.1 述職會（建議時間：2002年2月28日前）6.3.2.2 總經理和副總經理按照主管VP的不同進行分組評估，采取述職會的形式（述職會說明詳見附件6:績效評

8、估述職會操作說明）。6.3.3 發展面談（建議時間：2002年3月31日前）上下級雙方在績效回顧與技能評估的基礎上，根據公司和被評價人個人需要，制定 其在技能方面的年度發展計劃，并展望個人長遠的職業期望以及長遠需要發展的技 能。每一項技能的發展計劃應規定所采取的行動、時間安排和負責人。面談結果記 錄于附件4:年度能力發展計劃模版。6.3.3.1 與隔級主管面談（建議時間：3說31日前）總經理：依據年度總結和述職會評價結果，元慶與每個總經理進行1小時面談。副總經理：依據年度總結和述職會評價結果，主管VP有選擇地與主管部門的副總經理（至少50%）進行1小時面談。隔級主管面談內容參見附件1: 2001年年度績效評估指南。6.4副總裁、tWj級副總裁6.5向總裁述職:書面總結：在3月底提交給總裁;面談：建議4月底前完成。6.6結果匯總（時間：2002年3月1日前）各部門將符合要求的本部門年度評估成績匯總表發送給人力資源部，并將員工個人能力發展計劃向人力資源部備案（復印件即可）。7 相關問題結果應用、員工申訴處理