1、第一章緒論1. 人力資源 的概念：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞 動的人們的總和。2. 人力資源的特點 ：(1)不可剝奪性 (2)時代性 (3)時效性 (4)生物性 (5)能動性(6)再生 性(7)增殖性3人力資源管理管理的概念 ：包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩部分。 宏觀人力資源管理是對一個國家或地區的人力資源實施的管理， 是指在全社會的 范圍內，對人力資源的計劃、配置、開發和使用的過程。微觀人力資源管理是指 特定組織的人力資源管理， 包括企業、事業單位、 政府部門和其他公共部門等各 種類型的組織。4. 人力資源管理的目標 (1)建立科學的人力資源管理系統，

2、達到有效管理員工的目 的(2)通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現人員管理的同時，達到 組織體系、文化體系協同發展的目的 (3)通過人力資源的管理，提高組織的生產 率，實現組織目標5. 人力資源管理的功能 (1)獲取(2)整合(3)保持 (4)開發 (5)控制與調整6. 人力資源部門的結構 (請同學們復習 p10結構圖)7. 人力資源管理活動的領域 (1)工作分析和工作設計 (2)人力資源規劃 (3)招募與甄 選 (4)培訓與開發 (5)績效考核 (6)薪酬、獎金和福利8. 人力資源管理的功能模式 (1)產業(工業)模式，20世紀50年代之前 (2)投資模式20 世紀 6070年代 (

3、3)參與模式， 20世紀 8090年代 (4)高靈活性模式， 20世紀 90年 代9. 人力資源管理的發展階段 (1)初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心(2) 人事管理階段：以工作為中心 (3)人力資源管理階段：人與工作的相互適應 (4) 戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略高度10. 產業模式關注的問題 主要包括工作規則的建立，職業晉升階梯和職業生涯設 計，以資歷為基礎的報酬體系、雇傭關系，績效評估等。11. 人力資源戰略的含義 ：是指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃，它是 一種旨在充分合理地運用企業各種人力資源， 使其發揮出最大的優勢， 以符合企 業的戰略要求，實

4、現組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。12. 人力資源戰略管理就是制度、實施和監控這種人力資源戰略的過程，人力資 源戰略管理的目的就是要實現企業人力資源活動與企業戰略的一致。13. 人力資源戰略類型 ： (1)積累型戰略 (2)效用型戰略 (3)協助型戰略14. 人力資源戰略與企業戰略的關系類型(1) 整體型，企業戰略與人力資源戰略之間是一種動態的、全面的、持續的聯系， 不存在先后順序。此時人力資源戰略是真正意義上的企業戰略的一個組成部分。 這是人力資源戰略制定的首選方法(2) 雙向型，這時人力資源戰略和企業戰略是分開的，但是是同時制定的。人力 資源部門往往處于較為被動的地位(3) 獨

5、立型，是目前最為常見的實施方法，往往是企業先期已經單獨制定出了企 業戰略，然后再制定企業人力資源戰略的一個過程。 這時人力資源戰略的制定往 往會更多地受到企業戰略的影響， 而企業戰略過程中卻有可能忽視了人力資源的 問題。15. 人力資源管理面臨的現實挑戰 (1)經濟全球化的沖擊 (2)多元文化的融合與沖突 (3)信息技術的全面滲透 (4)人才的激烈競爭16. 人力資源管理的發展趨勢 (1)人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程(2)人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃 (3)直線管理部門承擔人力資源管 理的職責 (4)政府部門與企業的人力資源管理方式漸趨一致17. 人力資源管理更多地轉變為

6、人與工作的相互適應，其把人的發展和企業的發 展有機地聯系在一起， 人力資源管理是以人為中心的管理， 強調工作為人民服務， 人是最大的資本和資源。18. 人力資源管理者所應具備的能力(1) 著名的美國人力資源管理專家諾伊提出，人力資源管理者要成為組織戰略管 理過程中的戰略伙伴， 就必須具有四個方面的能力經營能力即了解公司的經營 與財務的能力專業技術知識與能力， 包括人力資源管理基本職能中涉及的工作 分析、組織設計、招聘甄選、績效評價、培訓開發、薪酬等技術和方法，還要不 斷地掌握新的技術和方法變革管理能力， 即診斷問題、 實施組織變革以及進行 結果評價等方面掌握變革過程管理的能力綜合能力， 必須能

7、夠看到人力資源中 各職能之間如何才能有效配合在一起。(2) 教授戴維 .沃爾瑞奇調查認為人力資源管理者的知識和能力構成應該是企業 經營知識占25%(包括財務管理知識、戰略決策知識、技術應用知識)購hr管理實 務占34%(包括人員配備、人員開發、激勵、組織設計與發展、溝通)權變管理能力占 41%(包括理念創造、解決問題、變革與創新、人際關系、角色影響)19. 戰略人力資源管理階段是人力資源管理提升到企業戰略的高度。20. 能提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質，實現人力資本保值增值的 部分叫(開發)。21. (控制與調整 )是對于工作行為表現以及工作達成結果情況作出的評價與鑒定。 第二章工作

8、分析1. 要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。2. 任務 ：是指工作活動中圍繞某一項工作目的的一系列的要素組合。3. 職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務4. 職位：有時也稱崗位，是指某個工作周期內個人承擔一項或數項的相互聯系的 職責的集合5. 職務 ：是指組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合。6. 職業 ：是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。7. 職業生涯 ：是指個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過 的職務和所從事過的職業的系列總和。8. 職等 ：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似 的所

9、有職位的集合。9. 職級 ：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所 有職位的集合。10. 工作分析定義與內容 ：是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程。主要 包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息， 工作分析的最終產出表現為職位說明書。 職位說明書包括工作描述和工作規范兩 大部分。11工作分析功用(1)工作分析的意義為人力資源管理各項功能決策提供基礎 通過對人員能力、個性等條件的分析，達到 “人盡其才 ”效果通過對工作職責、 工作流程的分析，達到 人盡其職”的效果通過對工作環境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協調科學評估員工的績效

10、，有效地激勵員工。(2)工作分析的作用人力資源規劃招聘與甄選員工的任用與配置培訓績效 評估薪酬設計職業生涯設計12. 工作分析的原則 (1)目的原則 (2)職位原則 (3)參與原則 (4)經濟原則 (5)系統原則 (6)動態原則13. 工作分析基本分析方法(1) 觀察法 ，是工作分析人員在工作現場運用感覺器官或其它工具，觀察特定對 象的實際工作動作和工作方式， 并以文字或圖表、 圖像等形式記錄下來， 以收集 工作信息的方法。 優點：對人員的工作過程進行觀察， 記錄工作行為各方面特點； 了解工作中所使用的工具設備； 了解工作程序、 工作環境和體力消耗等內容， 這 樣很容易地獲知員工在一項具體操作

11、中的表現，并對所有細節作出詳細的記錄。 不足：不適應于以智力活動為主的工；不適應于周期長、非標準化的工作；不適 應于各種戶外工作；不適應于高、中級管理人員的工作(2) 問卷法 ，是組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調查方法。優點： 可以面面俱到，在短時間內收集盡可能多的工作信息；比較規范化、數量化，適 合于用計算機對結果進行統計分析； 可以收集到準確規范、 含義清晰的工作信息； 成本低，工作人員比較容易接受， 可以隨時安排調查。 不足：問題事先已經設定， 調查難以深入；設計質量難以保證， 工作信息的采集受問卷設計水平的影響較大； 對任職人員的知識水平要求較高； 不能面對面地交流信息， 從

12、而了解不到被調查 對象的態度的態度和動機等較深層次的信息； 不易喚起被調查對象的興趣； 除非 問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息。(3) 寫實法 ，是主要通過對實際工作內容與工程的如實記錄，達到工作分析目的 的一種方法。 最常見的有工作日志法與主管人員分析法。 工作日志法的優點： 對 高水平、復雜工作的分析，顯得比較經濟有效。運用得好，可以得到大量的準確 信息。不足：得到的信息比較凌亂則難以組織，所以對分析人員的要求較高；任 職人員在寫日記時， 有夸大自己工作重要性的傾向； 會增加員工的負擔， 員工每 天必須抽出一部分時間寫工作日志。 主管人員分析法優點： 相對任職者而言， 直 接主管往往

13、對任職者所擔任的工作的理解更深， 評價工作也更加客觀。 不足：需 要避免直接主管的偏見。(4) 訪談法 是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。優 點：對生理特征分析非常有效， 可以相對容易地直接從員工那里獲得較為詳細的 信息、可以與任職者進行雙向交流， 對任職者的了解較為深入， 用以判斷提供信 息的可信度；還可以發現新的、未預料的重要工作信息。不足：員工在回答問題 時有可能會扭曲信息；耗時較多，成本較高；對分析人員的要求較高，需要有一 定經驗和能力的人才能擔當。(5) 參與法，是指工作分析人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從而 獲得工作分析資料的過程。優點：通過實地

14、考察，可以細致深入地體驗、了解和 分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質和行為模型。 不足：往往受 到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施，只有在條件許可的情況下才能實施， 而且規模容易受到限制。14. 工作分析流程(1)準備階段 ，主要解決以下幾個問題獲得管理層的核準取得員工的認同 建立工作分析小組明確工作分析的總目標和總任務明確工作分析的目的 明確分析對象建立良好的工作關系(2)收集信息階段 ，包括選擇信息來源選擇收集信息的方法和系統確定收 集信息的原則確定收集信息的內容：a工作活動信息b工作中人的行為信息c 工作中所使用的機器、工具、設備以及其它輔助信息d工作的績效標準信息e工 作

15、背景信息 f 對工作人員的要求信息(3) 分析階段是收集、分析、綜合與組織某項工作有關的信息的過程。是整個工 作分析的核心部分 ，包括工作名稱分析工作規范分析工作環境分析從事工作條件分析。對從事某項工作的員工進行如下分析 a工作知識b智力要求c熟 練及精準度d經驗e教育與訓練f身體要求g工作勝任能力(4) 描述階段 (5)運用階段 培訓運用工作分析結果的人員根據工作分析的結果 制定各種具體的應用文件 (6)反饋與調整階段15. 應用：對職位進行工作分析 (本題就是上兩題的綜合 )16. 結構化工作分析方法 ，一般采用問卷的形式，把工作分解到工作單元，分項 目由任職者進行描述， 最后工作分析人員

16、確定哪些項目可以應用到該職位的工作 分析中去。 (1)職位分析問卷法 (2)美國勞工部工作分析程序 (3)功能性工作分析法17. 工作說明書的內容 ：工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明， 同時也包括職位信息、工作聯系、工作環境條件等方面的內容。18. 工作規范的內容 ：是指為了完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以 及其他的一些個性特征的目錄清單。19. 應用：職位說明書的使用一份典型的職位說明書包含 (1)職位基本信息：說明工作的基本信息，如職位名 稱、代碼、直接主管、所屬部門、工資等級等 (2)職位設置目的，具體內容是職 位對組織目標的貢獻描述 (3)在組織中的位置，具體內

17、容是工作承擔者在組織中 的位置(4)工作職責，具體內容：將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰 明確的描述，這是工作說明書最主要的內容 (5)衡量指標，內容是：評價每一項 工作職責結果的指標 (6)工作環境與條件，內容：工作承擔者工作的時間、環境 等特征(7)任職資格標準，內容：工作承擔者完成工作需要具備的最低的資格標 準，包括學歷、專業、經營等20. 工作設計的三種方法(1) 工作輪換：概念：也稱為交叉培訓法，就是員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時， 就把他們輪換到同一水平、 技術要求相近的另一個崗位上去的 方法。優點是a.在于通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發員工 的工

18、作積極性，提升員工的自身競爭力；b.還為員工提供了一個個體行為適應總 體工作的適宜環境，增加員工對自己的最終成果的認識；c.能夠給企業帶來很大的益處不足a.會使培訓費用上升b.當員工在原先的工作崗位上工作效率已經 很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位， 勢必會影響到組織的現有生產力 c.當員工的工作環境改變后，他就需要重新適應，調整和適應自己與周圍人的關 系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關系方面的問題(2) 工作擴大化：概念：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工 作數量，豐富工作內容，從而使工作本身變得多樣化 優點：a通過增加某一工 作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識、技能，從而 提高員工的工作效率b提高了員工的工作滿意度c改善了工作質量c生產管理變 得更加有靈活性 不足：a導致工資支出和設備檢查費用的增加 b在激發員工工 作積極性和培養挑戰意識方面沒有太大意義。(3) 工作豐富化 ，與工作擴