1、塑造企業無邊界文化：變革型領導與動態團隊的協同演化2010-09-09摘要艾歐史密斯熱水器有限公司是一家獨資公司，長期致力于熱水器產品的研發與制造，產品體系包括工業、商業和家用三大領域。在高層領導下，成功實現了由傳統組織向無邊界組織，工程師文化向無邊界文化的轉變。對艾歐史密斯熱水器有限公司的案例研究表明，無邊界組織的演進過程本質上就是企業無邊界文化的塑造過程。隨著跨國公司全球本土化戰略的實施，這種新型的組織形式能夠在中國得以傳承有兩個重要的條件：打造動態團隊是無邊界文化的重要形式；變革型領導和動態團隊的協同演化是營造無邊界文化的內在機理。（中經評論·北京）基于艾歐史密斯的案例研究艾歐

2、史密斯（中國）熱水器有限公司（以下簡稱“艾歐史密斯”）于1995年在南京成立。最初它是一家由美國A.O.Smith公司與南京玉環熱水器公司共同出資成立的合資公司。后于1998年11月4日在中國南京經濟技術開發區成立獨資公司。公司長期致力于熱水器產品的研發與制造，產品體系包括工業、商業和家用三大領域。自1995年10月以來，在高層領導下，公司成功實現了由傳統組織向無邊界組織，工程師文化向無邊界文化的轉變。一、超越地理邊界文化和市場特性的差異導致企業在不同國家或市場開展經營活動時產生地理邊界。為消除地理邊界給公司變革和創新帶來的障礙，從1999年開始，公司著重從戰略調整和企業文化建設兩方面強化企業

3、地理無邊界行為（見表1）。表1：超越地理邊界資料來源：作者依據艾歐史密斯內部資料整理。下同。（1）專注控制和指揮的權威型領導轉向注重戰略性調整的變革型領導，不僅提升了公司內部響應速度，而且增強了其應對市場的靈活性。起初，為消除中美文化差異給公司在華經營可能帶來的問題，美國A.O.Smith與南京玉環熱水器公司共同出資成立合資公司。美國總部試圖通過絕對控股權達到其快速搶占中國市場的目的。最初的三任CEO都把貫徹總部全球戰略作為工作重點，簡單地將全球市場視為同質性整體，將美國總部經營思想和管理方式簡單移植到中國。在沒有深入考察東道國市場特點的情況下，將美國總部研制的標準化產品推向中國市場，希望藉此

4、實現公司規模化經營。這種專權型的領導方式直接導致整個公司在中國市場發展的速度、應對的靈活性、資源整合的力度和創新的效度都很差。自1999年4月丁威升任CEO后，敏銳地發現公司這種一味追求規模經濟優勢的經營管理思想存在方向性錯誤。經過認真調研和審慎思考之后，他與高層管理團隊共同為公司制定了符合中國市場需求特點和美國總部要求的全球本土化產品創新戰略，從而使公司在華業務迅速提升。（2）團隊運行模式由被動的程式化適應轉變為主動的開放式認同。公司全球化本土戰略順利實施的關鍵是能否改變團隊程式化被動適應的運行模式。為此，必須從根本上改變員工的傳統思維模式。公司通過企業文化強化員工的認同感。公司領導，一方面

5、通過戰略的制定和實施為全體員工提供遠見和使命感，不斷激發他們強烈的情感認同；另一方面，在充分尊重中西方文化習俗差異的基礎上，極力避免鄉土觀念和文化傲慢之間的沖突，通過聲勢浩大的價值觀推廣活動不斷提升員工和團隊的組織認同。員工的情感邊界得以延伸，超越了東西方文化的時空限制。為了更好地發揮團隊工作的主動性，一方面，高層領導鼓勵各部門通過各種形式將企業愿景和共享價值觀融入到經營目標中，在經營目標的分解和具體實施中持續不斷地激發員工的工作積極性；另一方面，公司定期召開各種面對面會議，藉此消除偏見，克服人際障礙，逐步建立起基于人際關系的、相互信任的全球本土化思維模式。隨著公司全球本土化戰略的實施和價值觀

6、推廣活動的展開，變革型領導超越東西方文化差異，使企業文化從抽象的口號變成真正能夠看得見、摸得著，且廣泛深入人心的內在信念。在地理無邊界化的過程中，全球化動態團隊初具形態。二、超越外部邊界外部邊界指的是企業與包括客戶、政府機構、特殊利益團體和社區在內的外部環境之間的界限。這種邊界往往導致組織與外部團體間的惡性競爭。從2001年開始，公司高管將構建有效的營銷模式作為推動公司發展的主要任務，旨在通過變革型領導和動態團隊的協同打破公司外部邊界，使公司在速度、靈活性、整合以及創新上體現出外部邊界的易滲透性（見表2）。表2：超越外部邊界（1）變革型領導突破權威型領導的“紅海”思維慣性，全力推進“藍海”戰略

7、。傳統的經營管理模式遵循典型的“紅海”思維模式，認為公司和各個利益相關者之間都是以利潤最大化為目標且不斷相互博弈的競爭關系。這無形之中將公司推向了市場和客戶的對立面。按照“藍海”戰略和現代價值鏈理論的觀點，單個企業只是整個價值創造系統的一部分，在這個系統內，不同的參與者供應商、商業伙伴、同盟以及客戶通過相互合作來共同創造價值。丁威和他的高管團隊通過反復研討一致認為，公司要爭創利潤、謀求長遠發展，關鍵是要重新調整參與者在價值鏈組合中的角色定位，以促成新的價值創造體系。公司領導層經過審慎思考，最終選擇與價值創造最為密切的銷售代理商作為超越外部邊界的突破口。公司秉承一切為客戶著想，一切為客戶服務以及

8、“幫助客戶賺錢”的宗旨，成功打造了與蘇寧同步分享最新需求預測和銷售數字的互動共贏模式。此外，公司長期以來一直秉承“做社會好公民”的價值理念，始終關注社區，回報社會，成功樹立了企業作為社會一分子，源于社會、造福社會、回報社會的良好形象。公司與外部客戶建立的新型戰略伙伴關系極大地提高了公司對外部環境的響應速度和靈活處置能力。（2）團隊協作方式由內部功能型轉為能力突破型。由于傳統組織結構追求專業化分工和角色清晰，因此團隊協作更多地表現為內部各職能之間的相互協調。受權力控制的限制，公司很難及時滿足外部客戶的需求。為了提高公司對外部資源的整合能力，增強面向客戶的創新能力，公司領導鼓勵員工不斷創新思維。以

9、CEO為代表的領導層大力鼓勵下屬對舊的假設和傳統觀念提出質疑，用新的視角來看待和解決問題。受其影響，公司團隊建設也隨之發生了深刻變化。部門和團隊不只是把自己看做公司基本運作單元，還把自己看做是公司整個價值鏈系統中的有機部分。團隊協同的機動性和靈活性大大提高，能夠更加快速且有針對性地開發適合本土市場的產品，更加流暢地制造和分銷，擁有成本更低的支持系統，對市場變化的響應更加靈活。整個公司呈現出超越其他競爭價值鏈的總體優勢。通過專注于價值鏈，專注于強化各個組織彼此之間的聯系，以提供具有更大組合價值的產品和服務的團隊建設，公司逐步明確了外部邊界可滲透性的合理水平。公司領導還倡導員工把時間花在價值鏈各個

10、環節的接口上，激發員工通過靈活的團隊形式來管理相互關系，而不是去談判條款和條件，努力追求角色轉化的動態性，著力培養員工一流的傾聽能力、靈活解決各種問題的技巧和盡快更好地達成共識的能力。隨著權威型領導傳統觀念的轉變和動態團隊主動性的增強，公司和外部組織之間在經營戰略、管理實踐、資源以及價值觀的往返流動性上更加自然流暢，外部邊界得以成功超越。三、超越垂直邊界垂直邊界是區分企業內部地位和權利的各種層級，某一角色在組織中的等級越高，權力就越大。在最初的結構體系中，公司按照需要把員工和業務流程進行劃分，各個要素恪守各自邊界，企業是一個嚴格的自上而下的金字塔型的等級體系。在這樣的組織體系中，領導和團隊被人

11、為地分置于兩個層次中，很難發揮它們的協同功能。為克服這一障礙，艾歐史密斯積極尋找如何在自由和控制之間保持恰當的平衡。在此過程中，圍繞如何發現問題和更好地解決問題，領導授權和全員參與形成良好的互動機制（見表3）。（1）打造健康等級體系，倡導全員參與和權利分享。艾歐史密斯原本希望通過工作細分，然后引入控制來整合各業務單元，最大限度地提高組織效率。但垂直結構往往會導致職權高度集中、決策緩慢、部門之間爭權奪利、組織效率低下和響應速度緩慢等眾多弊端。在艾歐史密斯，變革型領導通過充分授權，支持員工創造出新的方法來解決組織中存在的問題，鼓勵他們獨立思考和仔細解決問題。通過上述方式上下級之間建立了良好的多層互

12、動機制，有效地解決了垂直結構帶來的問題。比如，公司領導提倡每個主管都要在員工代表會議上多花點時間，就怎樣提高團隊效率多方征求意見。要求管理者經常非正式地去視察工廠和車間，進行市場調研和回訪，鼓勵員工積極主動地提出改進建議。這種方式能夠讓管理者直接面對員工以及他們的問題。面對各種隨時隨地可能出現的問題，公司領導鼓勵員工自由組建各種靈活機動的流程改善團隊，并鼓勵團隊成員不斷開拓工作新領域。高層管理者每個月要拿出固定的個人時間去聽取團隊的報告和建議并及時做出反饋。管理者按照月度和季度不斷總結自己團隊中的新建議和新實踐，并利用這些信息強化員工們的主動意識。2009年年度管理大會上，公司規定除CEO以外

13、，要求被選的30名經理在規定的15分鐘之內，簡明扼要地將本部門未來發展規劃及對公司的建議闡述給與會代表。這項活動極大地激發了廣大員工參與謀劃公司發展的積極性和主動性。再如，公司每次召開年度、季度和月度工作會議時，都明確規定每位參會者必須輪流發言三次，即“三輪式”發言機制。（2）團隊認知過程由信息共享轉變為心智模式共享。為了強化內部資源整合，傳統的企業管理模式有一個很重要的特點，就是通過直接監督來控制員工，以確保他們能夠以正確的方式做正確的事情。為了使傳統的垂直體系具有滲透性，艾歐史密斯不斷致力于構建共享的思維模式來引導員工行為。公司不斷強化價值觀推廣活動，全力推進內部服務計劃的目的就是要讓員工

14、共享企業的價值觀和信念。當員工明白公司會以何種方式去支持他們時，他們在工作中的被監督感就大大降低了，工作的主動性和創造性就會大大提升。此外，為使共享心智模式逐步滲透垂直邊界，公司領導堅持滲透垂直邊界是一個漸進的而非突變的過程，并倡導從上至下和從下而上的雙向溝通機制。不斷提出如持續改進（CI，Continuous Improvement）、卓越績效計劃（PEP，Performance Excellence Plan）、以市場為導向的內部服務等管理方式。“持續改進”帶來了一個嚴格的流程，“卓越績效計劃”為公司在戰略層次上打造了跨部門多層次全方位溝通協作的績效提升平臺，“以市場為導向的內部服務”有助

15、于員工提升服務質量，強化團隊協作意識。表3：超越垂直邊界四、超越水平邊界企業內部不同職能部門之間的界限形成水平邊界，這種邊界越嚴格，部門和流程之間就越可能發生沖突。只要規模、角色清晰性、專業化和控制還能帶來成功，勞動力的水平分工就可以創造效率。然而，速度、靈活性、整合以及創新等新成功要素，會使得水平邊界像垂直邊界一樣成為公司繼續發展的障礙。為了克服上述問題，艾歐史密斯致力于建立容易穿透的水平邊界、力求整合和共享各種資源（見表4）。表4：超越水平邊界注：*用于評價員工核心能力，它包括四個方面：Teamwork團隊合作能力；Result Driven結果導向能力；Innovation創新能力；Pr

16、ofessionalism專業能力。（1）團隊工作的目的不再只是為了完成任務指標，而是為了達成共同目標。公司倡導無邊界水平組織從客戶開始，到客戶結束。整個工作中心就是要力求從客戶的角度認識自身，提早預見并服務于變化中的客戶需求。當所有員工都能理解并感受到客戶需求時，所有的內部流程都旨在建立和鞏固良好的客戶關系時，水平邊界的滲透性和靈活性便得以提升。比如，為了及時了解客戶的需求，公司專門成立客戶關懷中心，并設置全國統一的客戶服務熱線。時刻準備捕捉來自市場每個角落的有效信息。堅持以客戶為中心的團隊建立和重組機制。一旦公司已經把客戶的需求擺在中心地位，就會以一致的形象面對客戶，實際的客戶服務就由動態

17、團隊來提供，這些動態團隊掌握著特定的能力和資源，可以滿足客戶當前或未來的需求。這些團隊可以利用一切合適的資源，不管它們可能存在于公司的什么地方。每一個團隊都是動態的，當額外的客戶需求得到確認時，額外的資源和能力就會加入進來，而團隊也就經歷了再一次的重組。比如，公司為有效應對2008年全球性金融危機，特別成立由生產副總負責的3000萬元降費項目組。項目組從財務、生產、銷售等部門抽調骨干成員，通過多輪現場勘察和反復討論，最終確定在保證產品質量和消費者利益不受損害的原則下，著力從原材料采購、工藝改進、流程再造等幾個方面入手，積極展開各項工作。在此項目實施過程中，項目組隨時依據任務特點和工作重點不斷調

18、整人員構成，正是這種團隊的動態性確保了項目目標的順利實現。（2）優化組織領導結構，突出個性化關懷。公司領導層通過多年的管理實踐發現，沒有一個共同的績效使命和共同的戰略，沒有簡單的體系結構和一種共同的語言，公司就很難成功。因此，公司必須加強各種職能之間的協調與聯系。為確保客戶能夠方便快捷地獲得公司橫向分布的資源、產品和服務。公司將原有的直線職能制逐步調整為矩陣式和虛擬團隊相結合的新型混合組織結構。這種結構能夠確保公司向客戶提供一個簡單、一致的接入點。但這并不意味著與一個客戶互動的公司代表應該只有一個。正相反，調動橫向資源可以讓更多的職能部門和員工技能服務于客戶。為了將客戶關系中心獲取的客戶需求信

19、息在公司各部門中快速分享，公司隨即啟動了“以市場為導向的內部客戶服務”項目。通過此項舉措，公司在內部逐步打造了一條無形的“服務鏈”，即銷售服務人員是銷售管理部、市場部的內部客戶，銷售服務人員要得到來自于他們所提供的優質內部服務，才能有效激勵他們愉快地為客戶提供及時有效的優質服務。而銷售管理部、市場部又成為人力資源部、財務部、總裁辦等部門的內部客戶，同時人力資源部、財務部、總裁辦等公共服務部又為整個公司提供服務，客戶關懷中心也逐步成為公司的戰略輔助中心。這條看不見的“服務鏈”串起了從生產、銷售到服務的公司運作管理的各個環節，大大增強了各種信息在部門之間的滲透性。伴隨著公司組織領導結構的調整，水平

20、邊界逐步被打破，公司領導方式由集權向分權轉變，動態團隊的權力隨之強化。變革型領導更加突出個性化關懷。公司領導鼓勵各類人員積極主動地為客戶提供更加全面和完善的服務，在此過程中不斷挖掘個人潛力，展現工作能力，贏得團隊領導和成員認可，并最終獲得在公司進一步發展的機會。為此，公司長期以來一直堅持無崗位工作說明書的人力資源管理模式，給員工創造了更加寬松自由的發展空間。五、案例發現與結論1、動態團隊是無邊界文化景觀的重要形式團隊管理是當今眾多企業實現有效管理的重要形式。團隊管理要求管理者能夠有效協調整個團隊及公司所有成員共同以最高效率完成任務，進而實現企業戰略目標。這本質上是一個企業價值觀滲透，員工和團隊

21、行為協同的過程。從這個意義上說，特定的團隊運行模式就成了企業文化的重要表現形式。傳統管理以靜態團隊模式為主，領導者通過管理協調，力圖將所有工作和流程在公司內部甚至是一個部門內完成。團隊則按照規范的、明確的和固定的流程行事，并通過上級直接領導來提升管理有效性。此種團隊模式集中體現了傳統企業文化“組織內協同、緊密型組織和流程固定”的特點。與傳統管理不同，在動態環境中，隨著以團隊為基礎，知識為導向的分散性組織結構的廣泛采用，要有效實現組織目標，團隊不僅要強化內部功能，還要建立廣泛的外部聯系。因此，動態團隊隨即成為無邊界文化的重要存在形式。本文從艾歐史密斯的案例研究中發現，動態團隊能夠與外部活動者建立

22、特定的互惠關系，通過靈活多變的方式確保組織總體目標的實現。與靜態團隊模式不同，動態團隊集中圍繞成員角色、環境適應性和團隊領導等七個方面來強化團隊間相互協作及資源分享的程度（見表5）。這七個方面互為聯系，共同構成一個開放性系統，充分體現了無邊界組織跨組織、跨部門、松散型和流動性的特點。團隊運作的成敗不僅取決于成員的能力，而且和成員之間能否同步協調密切相關。在傳統的靜態團隊中，每個人都有自己的角色定位，通過相對穩定的角色匹配實現團隊成員之間的協調性，但隨著企業內外部環境的變化，成員需要隨時調整角色定位以確保在復雜多變的環境中盡可能保持個體行為的同步協調性。這要求團隊對環境的響應模式必須由被動適應轉

23、變為主動適應。在同步協調過程中，團隊領導作用也隨著環境和任務類型以及工作重點的調整而不斷轉換。為確保能夠適應復雜多變的團隊工作環境，企業和公司高層必須從僅僅追求信息共享的傳統思維中走出來，全力打造團隊共享心智模式。共享心智模式的形成意味著，員工不再只是為了完成現有的任務而工作，而是為了共同的理想目標走到一起來。營造共享心智模式是一個領導和團隊協同的過程，在這個過程中，共享心智模式并不意味著要求每位成員只是一味地追求情感體驗的同質性，相反，由于環境的復雜多變，團隊成員的情感體驗反而應該保持高度的異質性。正因為如此，動態團隊的協作更多地要建立于能力協同，而不應只是追求功能性協調。表5：靜態團隊與動

24、態團隊的區別資料來源：作者繪制。2、協同演化是無邊界文化形成的內在機理協同演化往往由多種力量在利基（Niches）、制度（Regimes）和景觀（Landscape）三方面相互作用而成（Rotmans et al.，2001）。本文通過對艾歐史密斯的案例研究發現，無邊界行為是公司在特定發展階段及經營條件下，不同行動主體之間復雜互動過程的結果。其內在機制集中表現為變革型領導和動態團隊的協同演化。當某一團隊對其他團隊有很強的依賴性，且承擔的任務有很高的不確定性和復雜性時，團隊就很可能強化外部互動性以確保團隊目標的實現。除此之外，團隊成員自身，特別是領導者的特性、直覺性認知以及行為方式也會影響團隊的跨界行為。當領導者意識到自己在團隊和團隊外部環境中的作用時，他就會鼓勵團隊極力承擔三種截然不同的