1、集團(tuán)公司預(yù)算管理體系的建立以及成績考核的規(guī)劃預(yù)算是行為計(jì)劃的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃,是一種重 要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn):第一,制定計(jì)劃,預(yù)算有助于管理者通過計(jì) 劃具體的行為來確定可行的目標(biāo),同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形;第二, 促進(jìn)合作與交流, 總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng), 使得管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值鏈之 間的相互聯(lián)系,預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段,能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落;第三, 有助于業(yè)績評價(jià), 通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測、 組織實(shí)施, 能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化, 是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管 理模式;第四,激勵(lì)員工。預(yù)算的過程會(huì)促進(jìn)管

2、理者及全體員工面向未來,促進(jìn) 發(fā)展,有助于增強(qiáng)預(yù)見性,避免盲目行為,激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。正是由于 預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢,它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用,并取得了好的效果。 預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算,各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成 企業(yè)總預(yù)算, 也就是通常所說的全面預(yù)算。 預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置, 全 方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性, 將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理 的全過程,是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的重要工具,是企業(yè)管理支持流程之一, 與其它管理支持流程相互作用, 共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (營銷管理、 計(jì)劃管理、 采購與生產(chǎn)

3、管理、庫存管理 。通過實(shí)施全面預(yù)算管理,可以明確并量化公司的 經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確 考核依據(jù),為企業(yè)的成功提供了保證。一、企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理中存在的問題目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等整體的預(yù)算管理體系 還沒有形成, 有的只是在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部或某項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理, 甚至處于 “ 各自為戰(zhàn) ” 的局面, 其結(jié)果是企業(yè)整體預(yù)算體系不能建立, 這些都不利于企業(yè)的整體預(yù)測和 決策,也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將預(yù)算與計(jì)劃相混淆,只有年度綜合計(jì)劃,沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度 的預(yù)算,不足以作為管理與考核的依據(jù)。沒有預(yù)算作為依據(jù),支出審批時(shí)不能

4、區(qū)分正常的和例外的支出,高層管理人 員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù), 審批程序復(fù)雜、 周期長, 無法適應(yīng)復(fù)雜多變的 經(jīng)營環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用;預(yù)算 /計(jì)劃的編制缺乏依據(jù), 成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解, 單純依靠 歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷;缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度,造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離,重編制、輕 執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的 “ 硬約束 ” ,使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性;在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí),僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,而沒 有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、 定量的分析, 難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因, 無法把 預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在

5、一起;企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法, 盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解 決方案,造成員工工作量加大、工作混亂,而效果甚微。在已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中,較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象,具體表現(xiàn)是 考核部門不明確,考核內(nèi)容不具體,考核不能形成制度化,考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng), 致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。以上問題在企業(yè)中普遍存在。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段, 管理層次、 權(quán)力分配、 成本費(fèi)用的控制、 部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn), 妨礙了企業(yè)進(jìn)一 步的發(fā)展。 此時(shí), 企業(yè)就需要對原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整, 突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸, 使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。二、解決方案開展全面

6、預(yù)算管理的目標(biāo)就是最終建立起以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ), 以現(xiàn)金流量為 核心,資金集中統(tǒng)一管理的全面預(yù)算體制。1、創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系在全面預(yù)算管理體系中, 堅(jiān)持 “ 戰(zhàn)略、 預(yù)算與績效高效互動(dòng) ” 的原則, 以 “ 運(yùn)作 計(jì)劃體系 ” 、 “ 預(yù)算執(zhí)行評估體系 ” 和 “ 預(yù)算調(diào)整體系 ” 為設(shè)計(jì)的 3大重點(diǎn)。預(yù)算管理體系分為二個(gè)層面,一個(gè)是各職能部門年度費(fèi)用預(yù)算、資本性支出 預(yù)算,一個(gè)是職能公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算;著重于兩個(gè)方面,一個(gè)是損益預(yù)算,一個(gè) 是現(xiàn)金預(yù)算;落實(shí)在三個(gè)階段,即年度的全面預(yù)算、季度的損益預(yù)算、月度的資 金預(yù)算。企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算包括各種收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、資本 性支出預(yù)

7、算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和細(xì)分的專項(xiàng)預(yù)算。2、預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系目標(biāo)、計(jì)劃和管理密不可分,一套好的績效考核體系是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴(yán) 密的計(jì)劃管理體系相聯(lián)系的。 透過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析, 結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃的 制定, 并通過預(yù)算, 使企業(yè)經(jīng)營策略與年度目標(biāo)相銜接, 進(jìn)而使部門工作計(jì)劃與 經(jīng)營戰(zhàn)略相配合,做到層層有計(jì)劃,人人有目標(biāo)。因此,目標(biāo)是計(jì)劃的方向,計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí),管理則是達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)和保證有效實(shí)施的手段。注重預(yù)算與計(jì)劃的協(xié)調(diào)一致性。不論是實(shí)質(zhì)上、還是形式上,計(jì)劃與預(yù)算都 是相輔相成關(guān)系, 共同構(gòu)成完整的預(yù)算管理體系。 計(jì)劃著重于通過 “ 量 ” 對未來做 出規(guī)劃, 預(yù)算

8、則是通過貨幣計(jì)量, 對計(jì)劃做出的規(guī)劃及其產(chǎn)生的結(jié)果, 以價(jià)值量 的方式予以綜合反映。因此,基本的業(yè)務(wù)計(jì)劃是預(yù)算最重要的基礎(chǔ)。同時(shí),制定 計(jì)劃、編制預(yù)算的過程,是一個(gè)相互作用、協(xié)調(diào)、平衡的過程,也是定措施、方 案、 管理辦法的決策過程。 體現(xiàn)資源利用效果的綜合指標(biāo)、 關(guān)鍵績效指標(biāo)是各項(xiàng) 計(jì)劃、預(yù)算綜合平衡的依據(jù)。準(zhǔn)確的市場預(yù)測,健全的統(tǒng)計(jì)、定額管理,是編制計(jì)劃、制定預(yù)算的基礎(chǔ)。 計(jì)劃、預(yù)算的制定,要為細(xì)化預(yù)算執(zhí)行提供條件。規(guī)劃中的總公司計(jì)劃預(yù)算管理體系,是一個(gè)由企業(yè)計(jì)劃、部門計(jì)劃和個(gè)人計(jì) 劃相銜接;中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、年度工作計(jì)劃、月度計(jì)劃相銜接; 營銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量工作計(jì)劃、技

9、術(shù)改造計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人力資 源計(jì)劃、行政辦公計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃相銜接的,總 目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、 戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合的, 嚴(yán)密、 完整的計(jì)劃預(yù)算管 理體系。 它是以計(jì)劃管理為基礎(chǔ), 以財(cái)務(wù)管理為中心、 以現(xiàn)金流量和流向控制為 重點(diǎn)、 以目標(biāo)責(zé)任考核為保證的管理模式。 通過技術(shù)創(chuàng)新、 采購管理、 生產(chǎn)控制、 市場營銷、 資本運(yùn)作、 人力資源開發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮, 使計(jì)劃預(yù)算涵蓋企 業(yè)物資采購、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營指標(biāo)、產(chǎn)品銷售、技術(shù)改造、新產(chǎn) 品開發(fā)、基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、資金占用、費(fèi)用控制、員工培訓(xùn)等影響企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營及發(fā)展要素的方方面面,使生產(chǎn)

10、經(jīng)營各項(xiàng)工作目標(biāo)化、價(jià)值化、規(guī)范化。它 由計(jì)劃預(yù)算的制定、 分解實(shí)施、 監(jiān)控考核等環(huán)節(jié)組成, 把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的所有 活動(dòng)都體現(xiàn)為貨幣價(jià)值形態(tài),利用考核體系進(jìn)行監(jiān)控,不斷對企業(yè)人、財(cái)、物進(jìn) 行有機(jī)整合, 從而提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和市場競爭力, 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。計(jì)劃管理體系分為兩個(gè)層次,第一個(gè)層次為各職能部門年度工作計(jì)劃、職能 公司年度綜合經(jīng)營管理計(jì)劃。第二個(gè)層次是職能公司綜合計(jì)劃下的多個(gè)子計(jì)劃。第一個(gè)層次中的各職能部門年度工作計(jì)劃是根據(jù)本部門工作特點(diǎn)編制相應(yīng) 的管理工作計(jì)劃和專業(yè)計(jì)劃。 職能部門工作計(jì)劃與公司總體計(jì)劃及各職能公司計(jì) 劃相互協(xié)調(diào),互相支持,形成一個(gè)體系。職能公

11、司年度綜合經(jīng)營管理計(jì)劃有 8大類計(jì)劃:綜合經(jīng)營指標(biāo)計(jì)劃,營銷計(jì) 劃, 生產(chǎn)計(jì)劃, 質(zhì)量工作計(jì)劃, 技術(shù)改造計(jì)劃, 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃, 人力資源計(jì)劃, 行政辦公計(jì)劃。第二個(gè)層次中,主要是職能公司 8大計(jì)劃的多個(gè)子計(jì)劃,分別為:(1 、綜合經(jīng)營指標(biāo)計(jì)劃(2 、營銷計(jì)劃的子計(jì)劃(3 、生產(chǎn)計(jì)劃的子計(jì)劃包括:主產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,輔助生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)工時(shí) 計(jì)劃,工具工裝消耗計(jì)劃,機(jī)物料消耗計(jì)劃,物資采購計(jì)劃,物資庫存計(jì)劃,物 資回收與節(jié)約計(jì)劃,安全工作計(jì)劃。(4 、質(zhì)量工作計(jì)劃(5 、 技術(shù)改造計(jì)劃的子計(jì)劃包括:基建項(xiàng)目計(jì)劃, 房屋及建筑物修繕計(jì)劃, 技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃,設(shè)備購置計(jì)劃,設(shè)備大修計(jì)劃,設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃,設(shè)備

12、配件準(zhǔn)備計(jì) 劃,資產(chǎn)處置計(jì)劃。(6 、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃(7 、人力資源計(jì)劃的子計(jì)劃包括:員工需求計(jì)劃,人員變動(dòng)計(jì)劃,人員增 減計(jì)劃,人員工資計(jì)劃,保險(xiǎn)福利計(jì)劃,培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算,培訓(xùn)計(jì)劃。(8 、行政辦公計(jì)劃的子計(jì)劃包括:制度建設(shè)計(jì)劃,部門工作計(jì)劃,車輛購置計(jì)劃,計(jì)算機(jī)配備計(jì)劃,房屋租賃 計(jì)劃,環(huán)保及物業(yè)管理計(jì)劃,信息化建設(shè)計(jì)劃。2、預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系一般說來,公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆,比如:銷售收入 下降,利潤減少,成本增加等等。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上,通過預(yù) 算分析, 一方面對差異進(jìn)行分解和細(xì)化, 從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層, 另一方 面, 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分

13、析, 從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。 在分析過程中, 我們一般運(yùn)用兩種分析方法。首先,引入因素分析法,通過這種方法,可以沿著預(yù)測時(shí)的估算路徑,通過 層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層, 從而有效的為管理決策 提供支持。例如:公司經(jīng)營利潤目標(biāo)下降,是由主營收入下降造成的,通過拆分因素并 與預(yù)算的目標(biāo)值比較, 可以進(jìn)一步了解收入無法達(dá)標(biāo)的深層次原因, 從而制定相 應(yīng)的管理行動(dòng)方案。其次, 我們可以設(shè)計(jì)月度經(jīng)營分析制度, 來實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。以往,預(yù)算執(zhí)行的人員面對 “ 有問題 ” 的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門,也很難 發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的,

14、讓不了解業(yè)務(wù)的部門 編制分析報(bào)告很難客觀、 準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。 而進(jìn)行月度經(jīng)營分析后, 就可以 很好地解決這些問題。 每月初, 各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析 數(shù)據(jù), 對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析, 從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原 因并提出解決方案。 最終, 各部門的經(jīng)營分析報(bào)告由專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告, 提交月度經(jīng)營分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動(dòng)方案。通過全面經(jīng)營分析體系,不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財(cái)務(wù) 部門的負(fù)擔(dān), “ 以后做分析不用再手忙腳亂了,用因素分析法就知道問題出在哪 個(gè)方面了 ” 。在完成預(yù)算分析后,我們再開始著手預(yù)算的考核與評估。以往,很多

15、公司都 未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系, 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性, 同 時(shí), 對超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。 預(yù)算 “ 編一套, 做一套 ” 的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。針對這種情況,我們應(yīng)設(shè)計(jì)一整套的預(yù)算管理考核方案,針對全面預(yù)算管理 的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如:對收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò) 誤、 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、 全面的考核, 并作為公司績效考核體系的重要組 成部分, 納入年度績效考核。 極大程度控制和降低了 “ 實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭 ” 的可能,提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。3、預(yù)算調(diào)整體系預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范,如果稍有變化

16、便調(diào)整預(yù)算,企業(yè)目標(biāo)便無從 實(shí)現(xiàn),預(yù)算也就失去了本身的意義。我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類:預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會(huì) 影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo),因此,我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件,并且,除 了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外,一般每年只在 7月份調(diào)整一次; 后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整, 并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo), 因此, 只要履行規(guī)定 的超預(yù)算審批即可,調(diào)整頻率為每季度一次。我們應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式,而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng), 設(shè)計(jì)切實(shí)可行、 科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系, 極大程度地解決了企業(yè)資源的有 效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。4、預(yù)算管理考核體系管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面,管理之難在于管人,管人之難在于評價(jià),而評價(jià)之難在于是否有一套好的績效考核體系。 績效考核的關(guān)鍵是設(shè)定目標(biāo)和衡 量標(biāo)準(zhǔn)，其核心目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門職能、目標(biāo)，通過考核將其 變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)，績效考核不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果 導(dǎo)向，而且重視