1、淺談信息科技企業的運營與管理論文提綱一、企業運營：綜合分析：公司背景、概況、意義，即公司現有資源，現有優勢，現有財務狀況及人員狀況等；公司實力，即在現有條件下，能夠做什么？能有什么項目去做？能開展什么業務？開展后的盈利狀況；行業分析，信息科技領域的現狀，未來幾年的發展趨勢。企業定位與發展目標：依據以上綜合分析，確定企業主營業務；制定短期、中期、長期發展目標與具體計劃。公司架構設計：組織架構設計、職務設計、職能劃分及細化、相互協作流程等。二、企業管理：人力資源管理：人員招聘、績效考核、工資、福利待遇管理、崗位設計、職務晉升、股權激勵、人才挖掘與培養、團隊組建等。銷售管理：現有產品銷售、新業務發展

2、、網絡營銷、會議營銷等。成本控制：財務預算、營收控制等。品牌管理：品牌建立、推廣。項目、產品管理：具體項目、產品的流程管理與控制。資本運作：融資，上市，使現有公司價值幾何式增長。其它：細節管理等。內容摘要：本文通過對甘肅天域信息科技有限公司的分析評估，確定了企業定位、發展戰略、管理措施，最終形成了信息科技企業的運營與管理思路。關鍵字：信息科技企業 運營 管理 一、引言：甘肅天域信息科技有限公司簡介甘肅天域信息科技有限公司是甘肅瀚偉教育科技股份有限公司的控股子公司，公司成立于2009年2月17日，公司成立時的名稱是蘭州七言志網絡技術有限公司，因和甘肅瀚偉教育科技股份有限公司控股的另一子公司（蘭州

3、七言志教育科技有限公司）的公司名稱主體相同，以及公司新的發展戰略等因素于2010年8月13日更名為甘肅天域信息科技有限公司，公司正式運營于2010年4月底。我是這個信息科技公司的負責人，經過半年多的籌建與發展，公司初具規模。同時我第一次領導這樣一個信息科技企業，在籌建與發展的過程中也遇到了不少困難和走了不少彎路。因此，像這樣的一個初創型公司，對它的運營與管理是至關重要的。下面我結合我公司的實際情況，談談信息科技企業的運營與管理，請大家給予斧正。二、綜合而全面的進行分析與評估，給企業準確定位背景：甘肅天域信息科技有限公司的控股總公司甘肅瀚偉教育科技股份有限公司是一個醫學教育領域的銷售團隊組建成立

4、的，在醫學教育領域擁有8年經驗。銷售團隊中的銷售精英主要集中在甘肅瀚偉教育科技股份有限公司全資控股子公司蘭州七言志教育科技有限公司，蘭州七言志教育科技有限公司目前主要以銷售為主，沒有自己的產品，也不具備產品研發能力，產品來自于代理。發展甘肅天域信息科技有限公司主要的目的就是要有自己的產品，能有新的增長點。優勢：鑒于以上的背景，公司最大的優勢就是銷售，其次是8年多的行業經驗，在這個領域積累了一定的經驗、資源和關系。由于銷售很強勢，項目盈利情況樂觀，所以短期內供甘肅天域信息科技有限公司籌建發展的資金不用發愁。劣勢：由于公司的組建成立是一個銷售團隊，而組建成立的公司是一個信息科技公司，有信息科技領域

5、經驗的人很少，公司初期的運營與管理就不是那么理想，同時銷售人員對產品研發估計的過于簡單，給客戶的承諾往往大于實際情況，再有就是銷售人員對技術團隊、技術人員不夠重視，研發、服務實力欠缺，鑒于以上原因，控股總公司對子公司產品研發上的投資及資金使用上就有諸多不合理的限制，致使公司發展有一定的困難。行業分析： 展望未來，中國國民經濟將繼續保持穩步的增長，中國行業和企業信息化建設進一步深化，消費者消費水平逐步提高，中國IT行業具有良好的發展前景。從IT市場發展前景來看，據賽迪顧問預測，2008年到2011年，中國IT服務行業市場三年年均符合增長率可達17.8%，要比整體經濟會更早一步呈現反轉和

6、回暖。從市場結構的變化趨勢來看，計算機硬件產品的份額將持續下降，而軟件和IT服務的份額將呈現持續上升的態勢。至2010年，軟件在IT市場中的份額將達到159，IT服務的份額達到287。在市場穩定增長的同時，中國IT行業將呈現出以下發展趨勢： 按需定制的產品和解決方案將成為企業級IT應用的主流。目前，隨著IT技術發展及應用的逐漸成熟，中國行業和企業的信息化建設已經進入到一個新的發展階段。企業應用的日趨復雜化和個性化，提升了對于IT企業所提供產品與服務的要求，使其產品與服務日益朝著適應用戶需求的方向發展。業內越來越多的IT企業正在根據用戶多變、復雜的需求，提供按需定制的產品和服務，以方便用戶適應日

7、益激烈的競爭環境，并取得市場競爭中的優勢。其中面向服務的體系架構（Service-OrientedArchitecture，SOA）正是這種理念的具體實現。利用SOA，可以使用戶能夠以新的方式對其IT系統零部件重新組合和使用，并使商業流程的自動化和彼此不同系統之間更易于共享信息。可以預見，按需定制的產品和解決方案將成為今后企業級IT應用的主流。與網絡和移動應用相關的集成化產品成為個人應用市場增長的核心。計算機、網絡與通信技術的快速發展，將使新興產品技術不斷地滲透到移動商務應用領域，包括移動辦公、車載信息服務在內的個人網絡應用將逐步成為移動商務產品與服務關注的中心。同時，個人消費體驗需求的擴張將

8、帶動IT市場從“以客戶為中心”向“以個人應用為中心”轉移，數字家庭解決方案的應用將逐步趨于成熟，這必將帶動筆記本、平板電腦、只能手機、數碼產品等個人網絡應用產品的不斷創新，并成為IT市場增長的重要源泉。TCO將成為IT用戶關注的重心。中國信息化建設步伐正持續推進，行業和企業信息化應用水平也在不斷提高，這使得IT技術與應用系統已成為企業日常工作中不可或缺的基礎設施。與此同時，用戶關注的重心也日益轉向IT系統的穩定性、系統對生產效率的提升以及IT投資回報率等核心問題上。今后，隨著企業信息化建設逐步走向規范化，用戶對于IT系統的關注將逐步拓展至IT系統生命周期的成本控制與管理，即系統的TCO管理，這

9、將成為用戶規劃、選型及實施IT系統的重要決策依據。IT服務管理走向規范化。從中國企業信息化的發展歷史來看，對于信息化建設過程的管理一直是相對薄弱的環節，這也是導致企業ERP系統和IT系統實施成功率偏低的主要原因之一。從今后的發展趨勢看，企業信息化已經成為不可逆轉的潮流，這必將加大對于IT服務的需求。相應地，對于信息化過程的標準化、規范化的管理，將使得IT服務管理的規范化顯得日益重要。中國IT服務市場的快速發展，將推動IT服務管理快速走向規范化。 網絡增值服務在創新中成長。隨著全球范圍內互聯網產業的逐漸復蘇，中國網絡產業實現了蓬勃發展并呈現出廣闊的增長前景，與其相關的應用和網絡增值服務如網絡短信

10、、網絡下載、網絡廣告、網絡游戲等服務項目不斷創新，并實現了高速成長。今后，伴隨寬帶網絡、3G無線網絡、4G無線網絡的日益普及，網絡服務的應用領域將更具拓展潛力，視頻點播、網絡教育、遠程醫療等專業應用將成為新的應用熱點，從而帶動與網絡相關的應用軟件的快速增長。 企業發展趨于兩極化共生。優勝劣汰、適者生存是市場競爭的必然結果。遼闊的地域和廣泛的需求曾經在中國IT市場培育了一批有一定競爭實力的大型計算機企業和軟件及IT服務企業，同時也養育了眾多中小IT企業。經過多年的發展，中國IT行業正在步入一個完全競爭的市場環境。這必將導致企業的發展呈現出兩極分化的趨勢，即：大型企業借助于自身品牌、技術、渠道等方

11、面的優勢，將會逐步擴展自身的實力；而廣大中小企業受自身資金、技術、人才等方面的約束，生存空間將會受到擠壓，逐漸萎縮，最終結果是使市場的品牌集中度提高。從產業長遠發展的角度看，以技術創新、產品研發為主的大型企業和以合作開發、協作服務為主的中小企業這種兩極化共生發展的格局，將是今后企業整合的主要趨勢，這點在軟件產業中的表現將會更加突出。綜上所述，信息科技領域的發展前景還是比較樂觀的。其它：由于甘肅天域信息科技有限公司是控股子公司，人事、行政、財務由控股總公司管理。經過以上綜合分析評估，甘肅天域信息科技有限公司就定位在技術研發和服務上。三、視公司定位及公司情況制定發展戰略公司定位在技術研發和技術服務

12、上，鑒于這樣一個定位，那么公司的主要任務就是技術研發與技術服務。對于公司的市場營銷，目前則主要依靠控股子公司蘭州七言志教育科技有限公司，依靠他們的資源與關系需找新的研發項目及新項目、新產品的銷售，等公司上規模后考慮組建自己的銷售團隊及收購銷售公司。對于人事、行政、財務、辦公場所、費用支出等暫時依靠控股總公司的力量，以節省成本及開銷。總體發展戰略：生存、在穩定中謀求發展。由于控股總公司資金投入上的短期性及資金使用等方面的限制，公司想要快速發展，最終獨大，和一個人想要謀求發展，最終獨立是一樣的，所以公司首要解決的問題和一個人首要解決的問題是一樣的：就是生存問題。信息科技類企業一般都運營兩類東西：項

13、目與產品，小公司一般運營項目、大公司一般以產品為主。項目的開發周期短，資金流動快，很快就能贏利，但不固定，做一單是一單，說沒就沒了，而產品的開發周期長，對資金、技術、實力都有一定的要求，如果切合市場需求，一旦產品投放市場，收益很大，且能持續增長。對于甘肅天域信息科技有限公司，短期為了生存，只能以項目帶動產品的方式發展，依靠控股子公司蘭州七言志教育科技有限公司的資源及關系找到合適的項目，在做項目的時候就要積累自己的團隊、技術實力、資金等，為拓展產品研發做準備。 等積累到一定階段，開始做自己的產品，相對容易些，風險也小一下。還有一種方式就是要有好的想法，靠融資，但相對困難且風險高。根據公司目前的情

14、況，目前只能是以項目帶動產品，謀求生存，達到自給自足，然后依托現有項目基礎，拓展大型應用服務平臺。制定短期、中期、長期發展戰略與目標。短期（一年內）：尋找項目，能在短期內實現盈利，能自給自足，組建好公司團隊，沉淀企業文化，規范管理。中期（兩年內）：邊做項目，邊開發產品，沉淀公司實力、影響力，積累研發實力，提高管理水平，建立本公司的人事、行政、財務等體系。長期（兩到三年）：融資、上市。四、提高管理以保證發展戰略與目標項目管理。作為一個信息科技企業，項目管理是最為重要的，它決定了項目能否按時完成，人力成本能否節約等。產品立項報告。按照公司的管理流程，由公司有關人等都有可能提出產品立項報告，比如公司

15、老總、市場部門、研發部門，一般是在公司組織的定期召開的會議上提出，經初步討論具有一定的可行性之后，由公司領導提交到公司負責產品開發立項的部門，比如，總工辦，然后，按照公司的管理流程，由該部門組織人員進行討論，最后指定某人進行產品的可行性分析，提交產品的可行性分析報告。在產品立項報告中，初步描述該技術在國內外現狀、經濟效益和社會效益等。產品可行性分析報告。指定的某人提交產品的可行性分析報告，在會議上產品立項討論通過，指定項目經理，對該產品提出初步設計。在這里，要對風險進行評估。風險控制要求：新技術在產品中的使用比例不要超出30。如果這個產品大量使用新技術，那么，質量和進度往往不容易保證。新技術，

16、一般是需要先期做一些知識儲備。使用太多的新技術推出的產品，一旦出現了不可控制的缺陷，將是災難性的損失。以上過程產生項目經理。以下步驟在項目經理的參與和指導下進行。初步設計。由項目經理負責編寫。在這里，要對成本、進度、風險進行準確評估。產生初步設計后，經討論修改通過后，把初步設計提交給該項目的硬件工程師、軟件工程師和結構工程師分別提交硬件詳細設計、軟件詳細設計和結構詳細設計；在初步設計中，指定該項目負責的硬件工程師、軟件工程師、結構工程師、樣機生產負責人、測試工程師等。在初步設計中，由項目經理對項目總成本進行核算。并由項目經理或者測試工程師產生測試大綱，由總工程師或者項目經理對測試大綱進行批準。

17、硬件詳細設計。在這里要對成本、進度、風險進行細化，提出對資源的要求。 在這里，對可靠性設計進行分析，硬件工程師按照該項目的初步設計的要求，寫出硬件詳細設計，經項目經理批準后，按照該硬件詳細設計做原理圖、PCB和物料清單；提交給生產部門，做PCB和采購物料；提交原理圖給軟件工程師。在硬件詳細設計中，對產品的成本、質量、可靠性進行分析，提交所需的資源表，提交進度表，提交測試記錄單。要對公司現有的硬件設計的資源進行分析，看看哪些是可以復用的，哪些是需要開發的，哪些是有一定難度，需要咨詢、外包或者購買的。軟件詳細設計。在這里要對成本、進度、風險進行細化，提出對資源的要求。軟件工程師按照該項目的初步設計

18、的要求，寫出軟件詳細設計，經項目經理批準后，編制代碼，在生產部門提供的樣機的基礎上，測試代碼；按照測試大綱測試合格后，留下測試記錄，并把芯片提交給測試工程師；進入測試階段。要對公司現有的軟件資源進行分析，看看哪些是可以復用的，哪些是需要開發的，哪些是有一定難度，需要咨詢、外包或者購買的。結構詳細設計。在這里要對成本、進度進行細化，提出對資源的要求。結構設計要考慮到企業的加工能力。結構工程師需要與硬件工程師溝通，使得硬件工程師提出的電路板與機箱之間的結構在結構工程師的能力之內。結構工程師提交結構詳細設計，經項目經理批準后，提交生產部門生產樣機的機箱。樣機生產。生產部門根據硬件工程師提交的PCB和

19、物料清單，結構工程師提交的結構詳細設計，生產PCB和機箱，并組裝成樣機；樣機數量至少在4臺以上；2臺提交給軟件工程師；2臺提交給硬件工程師。軟件自測。軟件工程師編制代碼后，按照測試大綱，自測通過后，提交給測試工程師進行可靠性測試。測試大綱和測試。測試大綱的內容包括：功能性測試：對產品的每一項功能逐條進行測試；可靠性測試：對產品進行長時間運行、模擬現場情況進行測試；測試大綱的要求：盡可能模擬現場的情況；盡可能窮舉所有的可能發生的情況；做好真實記錄；列出不合格項。盡量詳細，以便研發人員定位，是軟件還是硬件故障。由測試負責人，按照測試大綱的要求，對樣機進行測試。形成生產文件。測試通過后，以上各個部門

20、根據需要形成生產文件，匯總到項目經理；按照公司的管理流程，經審核后由公司下發到生產部門，進行小批量試生產。生產文件包括：PCB布局圖（硬件詳細設計負責人提供）；物料清單BOM （Bill of Material）（硬件詳細設計負責人提供）；PCB焊接注意事項（硬件詳細設計負責人提供）；結構詳細設計（結構詳細設計負責人提供）；附件清單（生產負責人編制）；生產工藝（生產負責人編制）等文件；生產文件編寫要做到，能認字、無色盲的普通人就能按照文件把產品做出來的目標，必要時可以附錄照片等。文件歸檔，階段性文件歸檔。小批量試生產。在一個項目中使用該產品，并對產品的情況進行嚴格的檢測和反饋。批量生產。根據小

21、批量試生產和使用的情況，反饋到項目經理，如果有缺陷，則對詳細設計進行修改，按照以上的流程再次進行，直至設備運行完全正常。文件最終歸檔，每做一次修改，文件需要再次歸檔。由項目經理匯總，提交到公司技術主管，批準后，作為公司的受控文件。歸檔文件包括：產品立項報告；產品可行性分析報告；初步設計；硬件詳細設計；軟件詳細設計；結構詳細設計；測試大綱。生產文件、使用說明書等。文檔的作用是：留下完整的項目開發記錄；作為獎勵和懲罰的依據；可維護，便于對該產品進行維護；可升級，便于對該產品進行升級；可繼承，不斷完善細節使的后續工作量越來越小；可完善，不斷加強細節，細節決定一切。企業在設計機制時，最重要的一條就是“

22、多勞多得，做好多得”這樣一個公平的利益分配原則，才能激發人的潛力。完善的文檔，是評估項目運作質量的唯一依據。技術人員都不愿意寫文檔，更不愿意及時把文件歸檔。管理成本最低的管理辦法就是，把項目完成的獎金與文件歸檔掛鉤，只有把文件歸檔了，才發給項目獎金。華為鼓勵員工編寫專利就是這樣，寫一個專利，可以得到nK獎金。規范：流程圖設計規范、PCB設計規范、原理圖設計規范、匯編語言設計規范、C語言設計規范等，是公司的技術文件。還有以上各個文檔的編寫規范，是一個標準的模板。作為企業來說，很重要的就是這些技術文檔，才能對開發的全過程進行控制；公司的財富也是在這些文檔中。尤其是工程公司，需要詳細記錄現場的施工情

23、況，更是如此。信息科技企業開發團隊配置與管理。軟件開發生命周期(SDLC)概述：軟件開發生命周期是軟件的產生直到報廢的生命周期。主要包括問題定義、可行性分析、總體描述、系統設計、編碼、調試和測試、驗收與運行、維護升級到廢棄等階段，是一個持續改進的迭代過程，中小IT企業在軟件開發過程中，根據自身資源情況，尤其是開發團隊的人力資源情況，從加快開發速度、保證產品質量、便于與客戶溝通和協調的角度出發，可以把SDLC主要劃分為以下四個階段：需求分析階段、軟件實施階段、系統部署階段和系統維護階段。這種SDLC的劃分符合中小IT企業的特點，使得人力資源得到了合理的利用，有利于軟件開發的項目管理。基于SDLC

24、的項目團隊人員配置。對于小型軟件開發，或者企業規模較小，項目團隊人數為35人時，項目經理本身又是技術專家，項目團隊其他人員僅僅作為輔助人員，例如，可以指定1名維護員，負責前期協同項目經理調研和后期的維護工作;指定1名程序員，負責前期協同項目經理進行軟件開發和實施工作。這種模式下可以由一個項目經理總覽全局，負責SDLC中四個階段的絕大部分工作。此時項目經理的職責最廣泛，項目管理方面的工作包括制定產品的目標、制定各個工作的詳細任務表，跟蹤這些任務的執行情況，進行控制、組織會議對程序進行評審、綜合具體情況，對各種不同方案進行取舍并做出決定、協調各項目參與人員之間的關系、對每個階段的問題跟蹤記錄進行統

25、計與匯總，及時處理項目過程中的問題、對軟件開發的每個周期進行質量控制，保證軟件開發的進度與質量;技術開發方面的工作包括需求調研、系統設計、程序設計與測試等主要的開發環節。所以小型項目團隊對項目經理的業務，技術和溝通管理等技能都要求較高，項目經理的能力和技能往往決定了整個軟件項目的成敗。對于具有一定規模和實力的小型IT企業，項目經理可以跳出技術的范疇，不介入到模塊設計和編碼活動中，而應該把重點放在項目進度的控制和質量的保證上面，例如，可以指定1名程序員，主要負責軟件開發和實施工作。項目經理一般有較強的技術能力，所以項目經理可以承擔項目中要使用的一些新技術的研究，項目中一些疑難問題的解決等相關工作

26、。項目經理還應該有計劃的設計開發人員的代碼進行審核，對發現的規范性、性能、復用差等問題跟項目團隊成員確認，并寫入到項目開發規范中。在這種模式下，項目經理的重點在項目管理和與客戶交流溝通上，只有清楚確認了用戶需求，才能開發出用戶滿意度高的軟件。研發經理的重點是對整個開發過程負責，包括對項目經理確認的進度目標進行任務的進一步分解，安排后續的增量和迭代計劃。項目經理僅僅是參與討論和評審。可以更好的對開發過程進行跟蹤和協調，研發經理重點放在項目內部，而避免過多去和外部干系人溝通和協調。對于項目團隊發展到510人的時候，項目中的測試工作必須專職化的由測試人員來完成。一般測試人員的配置比例為46個開發人員

27、需要配置1名專職化的測試人員。測試人員站在第三方和模擬使用者角度來進行系統的測試，可以更好的發現系統的BUG和相關問題，有效的保證系統的質量。總經理如何管理研發團隊？除了把握企業戰略和產品方向外，總經理對新產品開發活動的管理在很大程度上體現為對新產品開發團隊的整體管理。總經理很難深入新產品開發的技術細節，但在中國企業中（尤其是民營企業），總經理對新產品開發工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現實意義。建議總經理對新產品開發團隊的管理應注意：容忍創新的“健康失敗”。鼓勵創新首先意味著有創新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產品創新的歷

28、程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產品。在一個“動輒得咎”的環境里，不能想象產品創新的成功。總經理對產品創新的影響首先在于培育一個創新受到鼓勵的環境。培養“專家意識”，減少對開發細節的干涉。產品創新的專家首先是那些敢于對產品創新負責任的人，其次才是擁有豐富產品創新經驗的人。在企業里經常發生沒有人敢于對產品開發負責的現象，決策“議而不決”，然后由總經理判斷而“定于一尊”。企業家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險。總經理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能在企業內部培養出“專家”。

29、打破技術部門的壁壘，重視專業的橫向交流。技術部門在中國企業中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。但技術過程對產品方方面面的影響極大。總經理應該鼓勵技術部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術部門看到他們的工作對企業其他部門產生了怎樣的影響，而技術部門也會看到產品創新的廣闊機遇。給開發人員開闊視野的見習機會。創新經常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發人員創新精神一定是不活躍的。給開發人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產品，就會產生新的認識，產品創意就蘊含在這些新的認識當中了。成本管理。軟件開

30、發成本管理之由時間、質量、成本是決定項目管理成敗的鼎之三足，每個項目都有一個預算，項目成功就包含著要在批準的預算范圍內完成項目。但是很多國內軟件業的項目經理，都會認為項目經理抓好兩件事即可，一手是時間，一手是質量。而對于開發成本的管理，始終沒有上升到應有的高度，即使在一些CMM/CMMI級別比較高的公司，他們對于項目的開發成本也都沒有做到很好的管理。為什么出現這樣的情況?究其原因，其一，項目經理這個位置在公司發展中走得是技術路線，成本管理并沒有得到很高的重視。其二，成本管理做起來的確比較麻煩，費時費力，效果也不一定精確可用。很多公司現在如果讓他們說出他們開發人員的生產效率是多少，很少有人可以精

31、確說出;加上現在大多項目組織是矩陣式管理，人員作為資源在項目組里流動性比較大，所以大多是一筆糊涂帳。其三，就如上面所說，在中國很多公司中，項目經理并不負責項目的預算部分，這項工作往往由職能部門的經理來擔當，由他負責跟蹤、報告和監控項目的開銷。 說到這里，有的朋友可能會反駁了，項目中我控制好時間和質量，成本就控制了。誠然，如果一個項目如果時間和質量控制的合適，成本也大多是較好的，但這是遠遠不夠的。我們經常會看到這樣的情形，從前些年的“工資跟著學歷走，程序員要求碩士以上學歷，而招來的技術專業類博士生卻去做服務”到現在軟件行業已經走出高利潤回報的后時代，公司的項目簽合同或者開發或實施過程中看著好像在

32、盈利，但是到了年底核算，公司卻是虧損嚴重。或是項目到了中后期，無論怎么努力，為了千方百計完成項目，花費都已經無法控制等種種現象，表明成本管理依然是軟件行業項目管理的木桶短板。軟件開發成本管理之術及實踐，項目成本管理，就是保證項目在預算內完成的管理。如果用最簡單的話來說，成本管理是回答如下花錢問題的：這個項目將花多少錢?這個預算合理嗎?依據是什么?這些錢夠花嗎?是否預算考慮了項目風險的因素?這些錢花在什么地方?如何花?何時花?如何能保證花錢是在預算之內的?這個項目實際花了多少錢?如何評估花費?這個項目花費的歷史記錄對項目成本管理有何貢獻?這些問題，從項目成本管理過程中，分為如下過程：資源計劃編制

33、、費用估算、費用分配和費用控制階段。當然這四個過程并不是瀑布式的，而是組成了項目成本管理的閉環。計劃編制。在進入了資源計劃編制階段之前，一般應完成工作范圍說明書和WBS，在資源計劃的過程中，我們要確定完成項目活動需要使用什么資源以及多少資源，所以輸出就是項目的資源需求計劃，也就是人、物等資源的需求計劃。過程的輸入除了上面所說的工作范圍說明書和工作分解結構WBS外，一般還會有資源配置庫說明、活動的工期估算，以及公司項目管理庫中的機構政策和歷史信息。在此過程中，常用的技術就是專家判斷方案選擇方法，當然也可以用MicroSoft 的Project、IBM的Rational Portfolio Man

34、ager等項目管理軟件來進行，將范圍和時間計劃的甘特圖等關聯資源。費用估算，費用估算環節，主要是估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用。在這個環節要得出費用估算值、和費用計劃等文檔。這時我們的輸入，除了上一個過程的輸出資源需求外，還需要WBS，因為WBS是確定成本估算準確性的關鍵，我們需要為WBS中列出的每項活動所需的資源做出成本估算。除WBS以外，還需要資源價格或者比較符合實際價格的成本估算出版物、歷史信息，以及考慮風險等情況。資源價格即是資源的單位成本，例如招聘的開發人員、測試人員折算的每小時薪金，用上面得出的該資源需求工時數乘以單位成本，就得出該資源成本估算了，累加這些成本。在此過程中，在確定成本估算時一定要包括項目整個生命期的全部成本，例如項目正式結項前，例如驗收前的全部環節，包括上線測試期成本以及一年的質量擔保期的運行成本等。因為，項目中通常會承諾用戶在質量擔保期內修復Bug或者解決問題，這些開支要包含在估算中。而且，一定要估算出項目所需的所有資源，包括剛才說的員工工資、外包合作單位的成本、材料費、設備及硬件、軟件工具等成本或者成本分攤。成本估算中，常用的技術包括類別估算，也就是通過一些歷史信息或者類似項