1、當(dāng)核心高管突然提出離職正是聘用了李，使公司的經(jīng)營狀況從業(yè)界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然 而，他的突然離職，對目前在行內(nèi)的競爭以及公司內(nèi)部經(jīng)營管理的延續(xù)性，都可能 是災(zāi)難性的。提出辭職 正在外地出差的通信公司吳，按慣例查收公司總部發(fā)過來的電子郵件時，他簡 直不敢相信自己的眼睛：營運(yùn)總監(jiān)李發(fā)過來的一封電子郵件的標(biāo)題赫然寫著“申請 辭職”！過了好一會兒， 吳才緩過神來， 打開郵件認(rèn)真看了一遍。 辭職信中向表示了 深切的歉意，坦言說在幾年工作，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時間，請 予以諒解。作為公司的元老，他本人愿意在離職后繼續(xù)關(guān)心公司的發(fā)展，如果公司 需要，隨時可以和他本人聯(lián)系就有關(guān)業(yè)務(wù)問

2、題進(jìn)行商討。 辭職信寫得很委婉、 得體、 讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺。公司是國內(nèi)新崛起的一家通信公司， 近年在國內(nèi)建立了 20 多家分公司和營業(yè)網(wǎng) 點，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。 這些與李高超的營運(yùn)能力、 嫻熟的深層公關(guān)及談判技巧分不開， 正是他拿出的一份商業(yè)計劃打動了多家世界著名通信企業(yè)的心， 與它們建立了合作 關(guān)系，成為國內(nèi)僅有的幾個代理商之一。他負(fù)責(zé)建立的分公司及營業(yè)網(wǎng)點，運(yùn)作順 利，很快在當(dāng)?shù)卣剂瞬恍〉氖袌龇蓊~。正是聘用了李，使公司的經(jīng)營狀況從業(yè)界默 默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對目前在行內(nèi)的競爭以及公 司內(nèi)部經(jīng)營管理的延續(xù)性，都可能是災(zāi)難性的。吳很清楚他的營運(yùn)總監(jiān)對公司的重

3、要性，但他實在不明白李因何如此突然地提 出離職：他尚不足 40 歲，加入之前工作得并不很順意，眼下在正是事業(yè)有成之際， 離職休息一段時間之說不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監(jiān)的 電話，要他即刻查清李離職的動機(jī)及可能的去向，同時通知秘書，取消所有行程安 排，立即訂機(jī)票返回公司總部。該下結(jié)論嗎？ 吳匆匆趕回公司時，李沒來公司上班，秘書解釋說，這兩天家里有些私事需要 處理。吳深感事態(tài)發(fā)展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總 監(jiān)池向陽焦頭爛額地走了進(jìn)來， “我?guī)Ыo你的消息可能會讓你很不開心， 事情比我們 預(yù)料的要糟得多。”池向陽看上去很憔悴，看來的辭職對他的壓力很大。“

4、還有什么比劍鋒離職更糟的事呢？”吳有點緊張，他真不希望自己擔(dān)心的事 情成為現(xiàn)實。“劍鋒這段時間在和公司接觸。 ”“天啊！”吳叫苦不迭。 是在國內(nèi)最大的競爭對手， 這兩年就是借內(nèi)部管理調(diào)整 之際搶走了其不少的市場份額，三個月前，吳得知的辭職時，還在為競爭對手的折 翼而高興。“更可怕的是，他負(fù)責(zé)的市場部、業(yè)務(wù)部、客戶部服務(wù)三個部門的一些骨干員 工這幾天議論紛紛，都想隨他而去。 ”吳倒抽了一口涼氣， 如果這樣， 意味著公司業(yè)務(wù)部門將大換血， 后果只能用不堪 設(shè)想來形容。還有，”池向陽接著說，“這次對公司內(nèi)部人心影響很大，分公司經(jīng)理都紛紛打電話回來詢問詳情吳無力地擺擺手， 示意他不要再往下說，“我們現(xiàn)

5、在最重要的， 是不是要搞清楚 他為什么要離開我們？”池向陽啞然，實話說，這也是困擾他的一個問題。按理說，李作為公司的第二 把手，薪酬在三年中漲了 3 倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處 不錯，又深受企業(yè)員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢。“而且，我不明白，他在這里有什么不開心，為什么不和我們明說，搞這樣的 突然襲擊。”吳說，“如果他和我們說了他不滿意的地方，也許我們可以一起協(xié)商， 找到解決辦法。 他這樣做使我很傷心。 ”的確，吳對李的工作一直都非常支持， 和他 配合得也相當(dāng)默契。“最讓我擔(dān)心的是，他參加了我們所有的會議和對外業(yè)務(wù)談判，了解我們的戰(zhàn) 略發(fā)展規(guī)劃，可是我們卻不知

6、道他和已經(jīng)接觸了多長時間。 ”吳不太敢往下想。拿出一個解決方案真的很困難？“也許他并不是不開心， ” 池向陽說，“也許只是公司給他提供了一個無法拒絕 的機(jī)會。但現(xiàn)在我們考慮的不是這個問題，而是要弄清楚他會不會帶走一批骨干， 那些骨干會不會跟著他到去？我覺得他為什么離開已經(jīng)不是我們應(yīng)當(dāng)追究的事，我 們必須確定采取哪些措施來控制他離職造成的危害。 ”“好吧。”吳覺得他的總監(jiān)說得并沒錯， “我想，我們要做的第一件事是讓胡兵 接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的第二號人物， 也只有他比較熟悉運(yùn)營管理，可以繼續(xù)執(zhí)行。 ”“胡兵這幾天也休假了，說是家里出事了。 ”池向陽提醒道。“什

7、么？他也休假了？”吳覺得這事越發(fā)棘手了“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎么辦？ ”池向陽沉重地說，“我們需要弄明白， 到底有多少人會追隨劍鋒離開公司到去？”“目前這些只是傳信吧？”吳不悅地說，因為他不愿去想象將會發(fā)生的事情，“不過，這個時候我們應(yīng)該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，盡快采取一些行動，向員工解釋和說明這件事。我想，公司里的員工會分為二個部分：一是追隨他 而去，二是對他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時間來爭取大部分的員工。“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”“沒有什么不合適的，公司對劍鋒已經(jīng)非常不錯了，他這樣做于理是違反了與公司簽訂的競業(yè)避止條款，于情是傷了多數(shù)員工的心。我們還不把

8、信息公開的話，員工的士氣會更受影響。他們已被傳言弄得不知云里霧里了。”池向陽直皺眉頭，顯然還是不太接受的說法，但看到如此肯定的態(tài)度，他知道多說是沒用的。“此外，準(zhǔn)備去挖公司的 劉向東吧，不管多高的價錢，我想我們還是出得起他 想要的價碼的。畢竟我們的實力比要強(qiáng)得多。”吳補(bǔ)充道，“這樣，我們可以有備無 患，如果胡兵也被帶走的話。”公司是公司的另一個競爭對手，這兩年在強(qiáng)大的市場壓力下，舉步艱難，挖來問題應(yīng)該不大。不過，池向陽總覺得哪里有點不妥。 公司的高管層也好，中層也罷, 一直都是內(nèi)部提升的，很少有空降兵。不過眼下這種情況，他覺得這已經(jīng)是沒有辦 法的辦法了案例剖析 1：其實李的離職不全是壞事，至少

9、會對一個人有利，就是接替李的人。而吳令人 詫異地完全不打算利用這一點來穩(wěn)定軍心。已經(jīng)采取的三項應(yīng)對措施 案例中，李的離職給通訊公司帶來了一連串的沖擊，吳和人力資源總監(jiān)池向陽 打算采取 3 項關(guān)鍵性的應(yīng)對：1. 不追究李為什么離職，重心放在尋找措施來減少他離職造成的危害；2. 向員工解釋說明李的離職，從情、理兩方面譴責(zé)李，期望鼓舞士氣、減少流 言，從而避免其他中層主管尾隨離職；3. 準(zhǔn)備挖公司的劉向東。這些措施只能用“被動挨打、感情用事”來形容。譴責(zé)李只會讓李免掉感情上 的負(fù)疚，使得李與公開對立，另一方面，又打算挖公司的劉向東，這就會讓的員工 覺得對李的譴責(zé)十分虛偽，從而會有更多的人同情李。其實

10、李的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李的人。而吳令人 詫異地完全不打算利用這一點來穩(wěn)定軍心。針對這個案例，我們提出 7 條措施1. 立刻批準(zhǔn)李離職 李長于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會輕 易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批準(zhǔn)他的辭職申請，這有三個 好處：一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用 辭職手段和公司談條件2. 公開宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔高管公布此項政策，可以穩(wěn)定局勢，分化李的同盟者。此時絕不可以引進(jìn) “空降兵” 那樣只會讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經(jīng)理隨李離去， 而且此時選人的

11、目標(biāo)是找一個能保持暫時穩(wěn)定的人，而不是找一個優(yōu)秀的。3. 公布市場研究報告及下一年度經(jīng)營計劃 市場研究報告要表明與比較所具有的優(yōu)勢，下一年度經(jīng)營計劃要提出一個激動 人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒有李，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩(wěn)定軍 心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。4. 吳應(yīng)立刻與李面談 案例中顯示，吳與李有較好的私人關(guān)系，李應(yīng)該不會拒絕面談。面談的目的有 兩個，首先弄清楚原因，然后要求李幫助公司處理他的辭職后遺癥，例如，吳和李 一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李可以成為同盟者。5. 吳應(yīng)該立刻家訪胡兵 胡兵不是家里出事了嗎？吳當(dāng)然應(yīng)該去關(guān)心一下。除了不可以許諾胡兵接替， 什么都可以

12、談，尤其要談的前景、胡兵的貢獻(xiàn)。6. 池向陽應(yīng)該立刻與每位中層主管、骨干員工面談 內(nèi)容涉及的前景、公司的政策、員工的職業(yè)發(fā)展、對公司的意見和建議，此時 不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢、去除恐慌、穩(wěn)定軍心。7. 找律師咨詢競業(yè)避止，準(zhǔn)備打官司 這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李到。同時也對其他人形成威嚇，不敢輕舉 妄動。危機(jī)過后，自我反省最后，這個危機(jī)渡過之后，吳應(yīng)考慮解雇人力資源總監(jiān)池向陽，并且要檢討自 身對待高管的方式。對核心員工的離職情況統(tǒng)計分析表明，員工從萌生去意到采取行動，周期一般 為三個月。在

13、這三個月的時間里，只要公司能有一次機(jī)會與這個萌生去意的員工做 深入的績效訪談，即便不能改變最后的辭職，也能讓辭職發(fā)生時，公司能找到些許 蛛絲馬跡，不會覺得完全出乎意料，措手不及。案例顯示，吳和池向陽對李忠誠度的估計出現(xiàn)了巨大偏差，這讓人懷疑，吳也 許太過于專注的運(yùn)作，而沒有定期進(jìn)行績效訪談。像這樣的公司，吳每個季度至少 應(yīng)該花 2 個小時與核心員工做專門、單獨(dú)的績效訪談。危機(jī)發(fā)生后，池向陽沒有提 供任何有價值的建議，也沒采取任何有效的措施，十分軟弱被動，這顯示池向陽的 能力有所欠缺，已不宜再擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職 。一般而言，對于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效 果，是組織

14、可以采用的得體做法。案例剖析 2：對于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化困境與問題分析在解決公司出現(xiàn)的危機(jī)之前，分析其面臨的困境，有以下一些問題疑惑未解：內(nèi)部問題：1 辭職原因何在？現(xiàn)狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時間，而其他管理人員推測可能是有 更好的發(fā)展機(jī)會。2. 對團(tuán)隊軍心的影響如何？ 現(xiàn)狀：已經(jīng)受到影響，員工議論紛紛，事態(tài)尚在發(fā)展中。3. 多少骨干會追隨而去？ 現(xiàn)狀：不詳，有跡象表明運(yùn)營部二號人物可能有異動，尚未證實。 外部問題：4. 對競爭對手影響如何？ 現(xiàn)狀：如果證實李真的加盟競爭對手，國內(nèi)最大的競爭對手可能會得到公司發(fā) 展的核心機(jī)密和由李加盟所帶來的業(yè)績提升，此點尚未最后定論

15、。無論哪一個競爭 對手得到由流失的核心骨干，都可能帶來公司的損失。5. 對客戶影響如何？ 現(xiàn)狀：鑒于李高超的營運(yùn)能力和親自建立的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)，推測他的離去可能會影 響客戶的信心，如果證實李真的加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶因而轉(zhuǎn)隨李而 去的可能。值得說明是，對于以上問題，由于事態(tài)尚在發(fā)展中，并未最后定論，危機(jī)中蘊(yùn) 涵著機(jī)會，若公司能妥善處理，事態(tài)還可以向好的方向轉(zhuǎn)化。公司的危機(jī)對策評價 在這種背景下，我們看看公司的應(yīng)對方式：1. 向員工解釋離職事件，說明李違反競業(yè)避止。2. 向另一家競爭對手挖，以頂替李的離去先不談李的離職是因為加盟競爭對手的觀點尚未證實，而以這種觀點向員工解釋，是將未經(jīng)證實的消

16、息坐實，杜絕了李回轉(zhuǎn)的可能性，這是違背公司的初衷。保 留骨干，讓業(yè)務(wù)良性發(fā)展才是公司的本意。一般而言，對于組織的負(fù)面消息，盡可 能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。而第二個做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李的錯誤違反競業(yè)避止，另 一方面以公司行為在同行挖人，違反競業(yè)避止，公司的言行不一，將會帶來極大后 患，員工認(rèn)為公司缺乏誠信，以后的政策實施將遭遇信任缺乏；空降兵的實施打破 了原來公司一向的內(nèi)部晉升格局，將給忠誠敬業(yè)，渴望晉升的員工造成打擊（這一 類員工通常多是公司骨干） ，帶來軍心不穩(wěn)。另外，此風(fēng)一開，業(yè)界可能有連鎖反應(yīng)，況且情急之下，僅僅因為高價吸引而 來的管

17、理人員，一樣可以因為其他公司的高價離去，根本不堪重任，即便僥幸得到 優(yōu)秀管理人員，對于公司而言，這種擔(dān)憂一直存在，影響對空降兵的使用，長久下 去，必然賓主不歡。根據(jù)這種情況，最應(yīng)該也最為急需做的是，讓及總監(jiān)親自面談 李，了解離職真實原因，并要求他離職前辦妥接任安排。結(jié)果 A ，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權(quán)。定期保持聯(lián)系，關(guān)注其 動向。同時，休假控制在一個時期內(nèi)；結(jié)果B，因其他發(fā)展機(jī)會而離去，去向非同業(yè)。再做挽留，可適當(dāng)考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。若仍然挽留不住，同樣要求離職前協(xié)同總監(jiān)從內(nèi)部選拔、面談接任安排之后方 可辦理離職手續(xù)。在離職時，可由公司安排歡送會，穩(wěn)定軍心。結(jié)

18、果C,證實轉(zhuǎn)向競爭對手。這是最棘手的一種局面。需要幾個措施同步進(jìn)行:1. 再次提醒李根據(jù)已經(jīng)簽署的競業(yè)避止協(xié)議， 他無權(quán)進(jìn)入競爭對手公司， 如果 李執(zhí)意孤行，將起訴李以及接納他的公司，表示堅決維護(hù)權(quán)益，同時將這一信息傳 遞給將接納他的競爭對手，對方極有可能知難而退。2. 要求他離職前辦妥接任安排及嚴(yán)格的離職手續(xù)：接任人推薦、離職審計（如 果有必要）等。3. 內(nèi)部盡快選拔接任人選接任，宣布任命。 當(dāng)這一切措施盡快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各 司其責(zé)，業(yè)務(wù)仍然會良性延續(xù)，隨著新局勢的確認(rèn)和時間作用，人心不難安定。對李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會息心安定，因為他們知

19、道，一 方面將嚴(yán)厲追究，甚至將他們列為行業(yè)黑名單傳播，另一方面，競爭對手對李更感 興趣，即便愿意付出代價，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在更為 明智。在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管 如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確 自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。案例剖析 3：高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒 企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理 造成一定的影響和損失，公司的突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的 意識，沒有作好相應(yīng)的對策。當(dāng)突

20、然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機(jī)：1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管 如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確 自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。事實上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的 態(tài)度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng) 導(dǎo)的每一個細(xì)微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業(yè)的真實狀 況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難 讓員工保

21、持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，的 高管層并沒有在這場危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定， 這樣只會加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心 高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機(jī)事件不聞不問，毫不 關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機(jī)時期的格外關(guān)注和對員工的加倍關(guān)心，如果管 理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更 加加重員工的猜疑心態(tài)， 一些員工會覺得管理者沒有人情味， 對企業(yè)失去更多信心。 管理者在危機(jī)中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關(guān)心和鼓勵。 這時，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時間和自己的員工在一起，而 且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時正式地 向員工通報離職情況和離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度， 告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了， 但遲早會被解決的， 這有助于員工在離職事情中保持正常心態(tài)。 作為及人資源總監(jiān)， 對危機(jī)中的焦點人物并沒有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的