1、在中央企業勞動用工與收入分配工作視頻會上的發言中國石油化工集團公司（二九年三月二十七日）尊敬的邵寧主任、國資委分配局領導、兄弟中央企業領導： 大家好。根據會議安排，下面我代表中國石油化工集團公司作會議發言。中國石油化工集團公司是1998年根據黨中央、國務院決定，在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，業務范圍由煉油化工擴展到油氣勘探開發、成品油銷售等領域，實現了上下游、內外貿、產銷一體化。2000年和2001年，石化集團整體重組改制設立的中國石化股份公司先后在香港、紐約、倫敦和上海上市。經過多年的發展，中國石化已成為國內最大的成品油和石化產品供應商、第二大油氣生產商，世界

2、第三大煉油公司、第五大乙烯生產商，加油站總數位居世界第三，在2008年度財富全球500強企業中排名第16位。近年來，石化集團在致力于由傳統國有企業向新型國有企業轉變的進程中，為解決計劃經濟體制下形成的人員多、勞動生產率低、人工成本負擔重、內部分配關系不順等深層次問題，在國資委的指導和支持下，積極推進勞動用工和收入分配制度改革，取得了一定成效。 一、調整隊伍結構，規范用工管理 （一）壓縮用工總量，調整優化隊伍結構 石化集團組建后，面臨冗員多、勞動生產率低的突出問題，職工總數高達124萬人，用工總量超過l 30萬人。根據中央國有企業改革的總體方針和部署，石化集團抓住機遇，充分利用國家政策，通過多種

3、渠道去枝強干、減少用工總量。在“十五”初期通過依法開展協議解除勞動合同，實現較大幅度人員分流后，積極探索“減員不失業、分流不下崗”的有效措施，重點與產業結構、資產結構、組織結構調整相結合調整優化隊伍結構。 是大力實施主輔分離輔業改制。根據黨的十五屆四中全會“從戰略上調整國有經濟布局，堅持有進有退、有所為有所不為”的要求。石化集團結合改革發展戰略，從2001年即開始探索試點改制分流，良好的試點效果驗證了改制分流能夠實現國家、企業、職工、社會“多贏”的預期對國家，落實了中央國有經濟布局調整要求；對企業，優化了產業結構、減少了富余人員；對職工，職工分流后不失去工作崗位；對社會，改制企業良性發展擴大了

4、就業容量。石化集團的探索也為國家研究出臺鼓勵改制分流政策提供了實踐依據。2002年八部委859號文件出臺后，石化集團黨組明確提出將大力實施改制分流定位為中國石化深化改革的“突破口”，要求統一思想、抓住機遇、完善政策、全力推進。經過不懈努力，到2008年底石化集團已累計完成808個單位的改制，分流安置人員11.8萬人。通過主輔分離輔業改制，石化集團在突出主營業務、優化產業結構的同時，分流了富余人員，調整優化了隊伍結構。 二是積極分離企業辦社會職能。分離辦社會職能是中央為進一步深化國有企業改革、減輕國有企業社會負擔、促進國有企業健康發展作出的重大決策。2004年，石化集團積極爭取成為了國家首批移交

5、辦社會職能的三家試點中央企業之一，一方面認真細致做好各項企業內部基礎工作，為分離辦社會職能創造有利條件；另一方面積極主動與地方政府溝通、協調，妥善處理移交中遇到的各種問題，較好地完成了試點任務。共移交中小學和公安機構351個，職工2.6萬人，實現了順利移交、平穩過渡。 三是嚴把人員入口，不斷優化人力資資源配置。在嚴格控制新增職工人數的同時加大高層次人員引進力度，2001年以來，新增職工中本科及以上學歷人員占72%。通過內部分配的杠桿作用，引導人員從機關向基層、從非生產單位向生產單位、從二三線向一線流動，緩解人員結構性矛盾，盤活人力資源存量。 四是積極探索建立市場化用工機制。由于歷史原因，石化集

6、團過去以正式職工一元用工為主，用工機制不活，人員“能進不能出”。為改變用工僵化的狀況，“十五”以來，石化集團借鑒國際石油公司的用工模式，引入勞務派遣、非全日制等新型用工形式，按照市場化方向推進用工模式調整和用工機制改革2001年開始，對輔助性、替代性崗位所需用工主要通過勞務派遣用工進行補充，并按照社會勞動力市場價位確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。隨著石化集團用工制度改革的深化和生產經營規模不斷擴大，市場化、多元化的用工模式初步建立，依據生產經營需要調整用工數量的靈活性不斷提高，人員“能進不能出”、收入“能高不能低”的狀況明顯改觀，為進一步全面深化用工制度改革奠定了較好的基礎。 經

7、過幾年的努力，石化集團用工總量得到有效控制，勞動生產率大幅度提高，隊伍結構進一步優化，整體素質明顯提升，用工機制轉換初見成效。2008年與2000年相比，職工人數減少51%，用工總量減少23%；人均銷售收入增加近4倍；在崗職工從事主營業務的比例提高17個百分點，大專及以上學歷職工所占比例達到42%，提高19個百分點。 （二）認真貫徹勞動合同法，加強用工規范管理 勞動合同法及實施條例調整、細化了現行勞動合同制度，增強了可操作性，對企業勞動關系管理、用工管理、規章制度建設、健全基礎工作等提出了更高要求，對構建和發展和諧穩定的勞動關系具有重要意義。石化集團對勞動合同法高度重視，認真采取措施進行貫徹落

8、實。 在系統學習培訓，正確領會法律精神、準確理解法律條款的基礎上，組織力量成立了勞動合同制度、用工形式、勞動規章制度、勞動報酬等四個專題組開展專題調研，重點對照法律規定對勞動合同制度實施情況、用工管理情況等進行深入分析研討，梳理問題，研究依法調整和完善勞動合同制度、規范用工管理的措施，并有序組織實施。開展了清理和規范用工工作，重點處理并杜絕不簽訂勞動合同直接用工行為；依法編制了勞動合同管理辦法、勞動合同書、勞動合同管理流程等全套勞動合同制度示范文本，印發企業使用，指導企業依法調整和規范勞動用工管理行為；研究制定了勞動規章制度體系表并編制了部分勞動規章制度的示范文本，指導企業健全規章制度、細化制

9、度內容、履行民主程序、完善公示告知等工作。此外，根據法律對用工形式的有關規定，按照堅持依法用工與堅持市場化改革方向相結合的原則，研究提出了切合石化集團實際的總體用工模式和用工配置原則，并組織編制涵蓋全部崗位的用工配置規范，為進一步深化用工制度改革，打破用工形式界限，強化按崗位分類管理用工做實基礎工作。 二、理順分配關系，規范收入管理，加強總量調控（一）穩步推進內部分配制度改革，合理調整收入關系石化集團組建后，針對業務板塊生產經營的不同特點，實行了相對統一的基本工資制度。隨著市場化改革的推進，人才競爭日益激烈，平均主義分配觀念造成的內部分配關系不合理問題越來越突出，人才流失現象較為嚴重。為了建立

10、具有市場競爭力的分配機制，2003年、2005年石化集團統一組織實施了兩次內部分配制度改革，改革的重點是引入市場化因素，參照勞動力市場價位調整內部分配關系，重點提高關鍵崗位和骨干人才的收入水平。對經營管理人員強化工資收入與經營業績掛鉤；對科研技術人員加大依據科研成果和貢獻分配的力度；對技能操作人員提高技能因素在收入分配中的比重。通過幾年來的持續改革，根據人力資源市場供需狀況及時調整薪酬分配戰略，取得了良好的效果：一是內部收入關系趨于合理，骨干人員收入水平較大幅度提高，人才流失明顯減少；二是適當加大績效獎金在收入分配中的比重，體現了不同層次職工收入與責任、風險的關系；三是促進了勞動人事等配套制度

11、的改革，普遍實行了競爭上崗和績效考核，初步建立了“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的競爭機制；四是職工思想觀念發生深刻變化，改革意識、市場意識、競爭意識進一步增強。在堅持內部分配改革方向的基礎上，按照十七大提出的實現科學發展、構建和諧社會的要求，為了進一步發揮薪酬分配的激勵約束和保障作用，2007年石化集團統一組織實施了有關群體利益調整工作。在適度整體提高職工工資收入的同時，注意向生產、科研一線傾斜，同時兼顧收入較低人員，達到了增強職工隊伍凝聚力、企業改革發展成果惠及廣大職工的目的。（二）規范工資內外收入，強化集中統一管理為規范工資分配行為，增強與勞動力市場價位的可比性，石化集團按照規范化、貨幣化和工

12、資化原則，推行了“暗補變明補、福利變工資、實物變貨幣”改革，逐步將原在工資總額以外發放的副食品、誤餐、水電和燃氣等補貼改為明補，納入工資總額管理。2005年，結合分配制度改革同步推進了部分職務消費和福利制度改革，總部機關和企業科級以上人員的住房物業管理費、采暖費、交通費由個人全額承擔；除生產調度和營銷等特殊崗位可限額報銷通訊費用外，其他人員的家庭固定電話和移動電話全部過戶給個人，由個人承擔通訊費用。針對個別單位違規發放工資外收入的行為，加大財務審核和審計力度，強化工資內外收入規范管理的監督檢查，對違規單位采取責令整改、領導班子考核扣分、全系統通報批評等方式進行處罰，維護了工作紀律。對違規列支費

13、用在年度財務決算審核中嚴格進行調整。為強化薪酬分配對企業高層管理人員的激勵和約束作用，規范高管人員薪酬管理，2006年起石化集團對高管人員薪酬實行統一集中管理，由總部統一確定標準、統一發放。總部直接在北京為高管人員建立銀行個人薪酬賬戶，高管人員通過銀行卡在所在地領取薪酬，特別是嚴格規定高管人員在制度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時對高管人員兼職和兼職報酬進行了清理規范，經批準在石化集團系統內兼職的，兼職人員不得領取報酬；在石化集團系統外兼職的，兼職單位給予的任何形式報酬必須全額上交。為確保制度嚴格落實，多次開展了高管人員工資內外收入檢查，監督執行效果、強化管理力度。 （三）堅持總量調控，

14、完善人工成本管理多年來，石化集團在國資委核定的工資總額內，根據所屬單位不同的生產經營管理特點，實行年度經營目標考核確定工資總額，并結合年度工作重點、市場變化、外部環境等因素不斷調整和完善考核指標和兌現辦法。所屬單位在核定的年度控制計劃內提取并控制發放，總部負責監督檢查，對超提或超發單位按超提或超發額的1.5倍扣減工資總額基數。通過嚴格控制總量和持續推進人員分流，在經濟效益持續增長的同時工資總額得到較好控制。2000-2007年工資總額累計增長47%，遠低于經濟效益增長幅度（利稅184%、利潤228%）；職工平均工資累計增長157%，低于勞動生產率增長幅度（329%），較好地實現了“兩個低于”的

15、控制要求。在做好工資總量調控的同時，石化集團圍繞加強人工成本管理進行了一些探索。2003年以來逐步明確了人工成本的主要構成項目，加強人工成本統計和分析，所屬單位嚴格按規定列支人工成本；2004年在股份公司試行人工成本預算核準制度；2006年開始對所屬單位審核下達年度人工成本控制指標，并將人工成本管理納入內控制度，明確控制點和業務流程，人工成本預算執行情況列入了集團公司月度經濟活動分析內容。隨著企業用工形式、分配方式的多元化，以及加強全面預算管理和完善內控制度，進一步規范、加強工資總額和人工成本管理越來越重要。特別是2008年國資委試行工資總額預算管理辦法，由單一的工效掛鉤工資總額控制轉為總量和

16、水平調控并舉，更加注重人工成本投入產出效率，對企業進一步加強和完善內部管理，依據市場、效益、成本承受能力等合理調控工資總量和增長水平提出了更高的要求。作為試點企業之一，石化集團結合實際，圍繞工資總額提取和發放、勞資和財務統計范圍和口徑、規范列支人工成本費用等進行了認真研究，勞資和財務部門聯合印發了關于進一步規范和加強工資總額及人工成本管理工作的通知，明確了四個方面的要求：一是加大財務審核、審計檢查以及整改力度，強化工資內外收入的規范管理以及用工總量和人工成本的規范統計；二是調整完善工資總額提取和發放規定，建立勞資和財務部門之間的溝通協調機制，促進統計口徑和數據的一致；三是將所有預算范圍內單位的

17、工資總額統一納入集團公司年度考核范圍，實行集中管理并整體合并下達人工成本控制指標；四是對境外單位人工成本實行單列統計，規范后逐步納入預算管理范圍。此外，結合2007年以來對所屬單位人工成本管理現狀的專題調查和分析，針對存在問題組織進行了認真研究，初步制定了加強人工成本全口徑管理的措施，從加強基礎工作入手，梳理和細化人工成本統計范圍和口徑，統一和規范有關費用標準，明確管理部門及工作職責，逐步建立健全人工成本預算、監督、預警和考核制度，實行分級管理、分類調控。盡管近年來石化集團在深化勞動用工和收入分配制度改革方面進行了一些探索實踐，但在新的形勢下，作為轉型中的國有企業、中央企業，在勞動用工和收入分

18、配方面仍面臨許多難題。今后一段時期，石化集團將在鞏固以往改革管理成果的基礎上，繼續積極穩妥地深化改革、加強管理。在勞動用工方面，一是通過適量引進、盤活存量、暢通人才成長通道等措施，妥善解決人員余缺并存的結構性矛盾；二是通過健全和完善勞動定員標準等基礎工作，實現對用工數量的科學核定和動態調控，合理控制用工總量；三是結合勞動合同法有關規定的進一步明確，按照崗位化管理方向，進一步深化用工制度改革。在薪酬分配方面，一是探索建立體現行業特點、與人才隊伍成長通道相適應的市場化薪酬分配機制，逐步建立工資正常增長機制；二是繼續完善人工成本管理制度，加強人工成本合理調控和精細化管理；三是結合政策環境和內外部條件

19、，擇機啟動實施企業年金，建立和完善中長期激勵機制。各位領導，深化勞動用工和收入分配制度改革關系到企業的生存動力、發展活力，事關廣大職工的切身利益。石化集團將認真貫徹中央部署和本次會議精神，在國資委一如既往的指導和幫助下，學習借鑒兄弟企業的成功經驗和有益做法，以進取的狀態、創新的精神、務實的作風，積極探索有效舉措，繼續穩步推進勞動用工和收入分配制度改革，為企業發展增添動力、注入活力，使中國石化為促進國民經濟平穩較快發展做出更大的貢獻。強化薪酬與績效管理 提高激勵與約束能力一一中國中化集團公司黨組成員、紀檢組長兼中化國際（控股）有限公司董事長 羅東江尊敬的邵寧主任、國資委各位領導及兄弟企業的同志們

20、：感謝國資委提供交流的機會，我很榮幸地代表中化國際匯報一下在人力資源改革方面的一些做法和體會： 隨著社會主義市場經濟體制日趨開放和成熟，中國國有企業全面參與了市場競爭，在產品市場、資本市場以及要素市場上展開了全球爭奪，尤其是對高端人才的爭奪已經成為商業成功的基礎。中化國際的經營戰略正在向產業鏈的上下游擴展，并事實上已經進入了跨國經營時代，能否保持數量充足、專業結構合理的人力資源隊伍，成為戰略轉型期的巨大挑戰。通過不斷地調整、完善，特別是在薪酬和績效管理方面的持續改善，提高了公司吸引、激勵和保留人才的能力，人力資源管理體系已經具備了推動公司戰略實現的基本能力。在此，我們將公司的基本情況和主要做法

21、進行簡要匯報。一、中化國際情況簡介1998年l 2月，中國中化集團公司對橡膠、塑料、化工品和儲運業務重組，在北京創立中化國際。在創立初期，公司市場化程度不高，在經營上較多依賴國家政策，缺乏清晰的發展戰略，以外貿代理型業務為主體；在經營業績方面，公司盈利能力有限，年度利潤總額不足1億；人力資源管理尚處于簡單的人事服務階段，人事、用工、分配制度帶有濃厚的計劃經濟色彩；員工隊伍的知識結構單一，缺乏市場競爭和創新意識。2000年3月，中化國際A股股票在上海交易所掛牌上市。為貼近市場、貼近客戶，20 01年7月戰略南移至上海浦東。南移后，中化國際堅持向產業上下游延伸的發展戰略，努力從外貿代理型企業向化工

22、產業綜合服務商轉變，核心業務的市場地位不斷提升。目前，中化國際已成為國內最大的液體化工品物流服務商；國內最大的橡膠綜合服務商；成為農藥除草劑領域集品牌、生產、營銷、技術為一體的國際化供應商；在分銷業務領域，是國內具有一定影響力的綜合化工分銷服務商，是中國最大的焦炭出口商。中化國際作為中化集團控股子公司，自上市以來，年度凈利潤復合增長率高于25%；2008年底公司員工4300余人，總資產超過160億元；08年公司銷售收入超過260億元；連續7年被財富雜志評為中國上市公司100強；獲中國上市公司治理100強第1名，中國最佳董事會第1名；并以良好的公司治理為基礎，在國內首家推出年度社會責任報告。二、

23、中化國際的人力資源管理理念1、倡導市場化的用工理念。國有企業的所有制屬性，賦予了國有企業特殊的社會責任，但在不同的歷史時期，對于企業社會責任具有不同的理解。在傳統的國有企業，社會責任意味著員工是企業的，員工一旦進入企業，企業就代表國家負擔其生老病死的無限義務，整個社會有關勞動用工的一系列制度安排也強化了這種認識。作為一種強大的慣性思維，這種認識讓企業在市場經濟發展的過程中背上了沉重的包袱。而在市場經濟條件下，社會責任意味著企業公民意識，剝離了企業過多承擔的政府性職能，意味著人是社會的、市場的，只有以市場的方式進行配置，才能充分發揮人的創造力。2、倡導績效導向的企業文化。如同大多數國有企業一樣，

24、中化國際從一個舊有的體制中走來，要適應市場競爭，就要克服論資排輩的思想和官本位的意識，克服一團和氣的老好人習慣。績效導向的企業文化，不僅在觀念層次提倡員工關注工作結果，而且在管理實踐中，將績效結果與報酬決策、職業晉升以及解聘決策等多個方面相關聯。3、倡導全面薪酬的報酬理念。中化國際建立了全面的報酬體系，包括以工資、獎金和中長期激勵計劃等為主體的激勵性報酬，以社會保險、批復的企業年金、帶薪假期等為主的福利性報酬。中化國際在設計報酬體系時，力求使報酬水平能夠恰當反映崗位職責、個人能力和績效水平的差異，也能與同類崗位的市場薪酬水平匹配。同時，我們鼓勵和引導員工實現自己的職業理想，全方位提高報酬滿意度

25、水平。三、中化國際市場化人力資源管理實踐中化國際以市場化為導向，借助于科學的管理工具和方法，努力將人力資源管理的這些理念融入公司的各項管理制度，通過制度固化理念，通過行為約束將理念轉化為自覺的行動，成為一種文化、一種習慣。1、市場化的用工制度是現代企業制度下人力資源管理的重要基礎。中化國際很好地利用了國資委、勞動部有關推進國企用工制度改革的政策，通過制度建設將政策與實踐聯結了起來。一是完善了以法人治理結構為核心的現代企業制度，并通過2007年的公司治理專項行動，使公司治理水平得到了有效提升；二是建設全面覆蓋的制度，涵蓋了人力資源管理的各個專業領域。人力資源管理制度從制訂到發布都有嚴格的審批流程

26、，重要制度由法律部門出具審核意見和工會會簽，保證制度的合法性和規范性。勞動合同法頒布后，公司以促進勞動關系長期化、規范化為目標，會同工會組織修改了勞動合同簽署的指導性政策、員工離職和經濟補償辦法。除2%的勞務派遣用工外，其余98%員工與公司簽訂了最短期限為三年期的勞動合同。公司員工流動率保持在10%左右，其中辭退員工占離職員工總數的30%左右，公司人員流動率與行業流動速度相匹配，維持了合理的人才結構。三是完善民主監督程序，人力資源部協調公司相關部門，提供必要的協助和配合，在工會組織進一步完善職工代表大會、勞動關系協調委員會等機構，對機構中已無法履職的人員進行更換，加大了對全體員工的勞動法律培訓

27、。2、通過崗位評估，建立科學的崗位職級體系是奠定內部分配公平性的基礎。我們采用跨國公司普遍使用的崗位評估方法，從每個崗位在組織中的影響、溝通、創新和知識四個方面分十個維度設立了崗位評估標準，評估崗位相對價值序列，確立以崗定薪的崗位職級體系。以崗位價值作為薪酬福利分配的基礎，進行內部公平性比較和外部競爭力比較。崗位職級體系與傳統的行政級別體系有很大不同，它以崗位價值要素為基礎，去掉了官本位分配觀念，針對崗位本身所應具備的價值來分配薪酬資源，實現對崗位付薪、對能力付薪。崗位職級體系把員工職業發展中面臨的小“h”模式，轉換成大“H”模式，避免員工只為行政管理頭銜而發展，解決了對崗位價值哪一種要素付薪

28、、每種要素對薪酬有什么影響的問題，并根據組織單元發生的重大變化，及時重新評估崗位價值，保障其適應性。目前，崗位職級體系在薪酬、培訓、績效管理、員工發展等領域廣泛發揮著作用，成為中化國際人力資源管理的基礎性體系。3、通過薪酬市場調查，實現薪酬分配模式與市場最佳實踐的接軌，是提高薪酬市場競爭力的重要途徑。越來越多的市場調查顯示，對企業組織和員工個人，良好的職業發展空間和有競爭力的薪酬福利是影響人才流動的最重要的因素。人才競爭的加劇迫使我們不斷變革，在薪酬管理觀念、薪酬水平和付薪方式上全面與市場最佳實踐接軌，由被動地適應性變革轉變為主動地預見性變革。有針對性的薪酬市場調查是保障薪酬水平市場競爭力的工

29、具，自2006年以來，中化國際與美世（Mercer）、合益（Hay）、韜睿（Towers Perrin）等多家咨詢機構開展了定期合作，定期獲取化工行業、物流行業、農藥行業等公司業務細分市場的全面薪酬數據。參考市場薪酬調查結果，公司于2007年開始進行了一系列調整，淡化了傭金文化，加大了成熟穩定業務人員的固定薪酬比例，采取傾斜的薪酬調整策略，逐步提高關鍵崗位員工薪酬水平與薪酬市場定位的匹配度；2008年全面實施了與市場接軌的崗位職級體系，進一步優化了薪酬水平，改變了績效管理模式。這些措施對優化公司薪酬福利體系，增強人力資源競爭能力起到了積極作用。4、通過有效的績效管理，提高激勵與約束水平，是保持

30、組織活力的重要工具。有效的績效管理意味著健全的制度和流程：包括清晰的績效目標、明確的崗位職責、客觀公正的績效評價方法、有效的績效輔導和改進措施；還意味著對績效評價結果的正確運用，使其在薪酬決策、職業晉升、培訓實施、聘用決策等各個領域持續發揮作用。以績效管理為紐帶，能夠將公司人力資源的各個環節有效的組織起來，提高人力資源管理體系化運作的能力。中化國際的績效考核評價包括單元組織績效評價與員工個人績效考核兩個層次。在單元組織績效評價方面，實行全面預算和績效評價管理制度。公司每年滾動修訂三年戰略規劃、編制年度經營計劃和財務預算，作為各預算單位的年度經營責任合同，并根據預算進行目標管理，根據關鍵價值驅動

31、因素設立定性與定量標準考核完成情況，力求準確評價各單元組織的業績。在員工個人績效考核方面，每年由員工的直接經理與員工討論確立年度績效目標，經營過程中定期進行績效輔導和反饋，保障員工實現績效目標。年度結束后，人力資源部統一部署，從價值觀和業績兩個維度對員工進行考核評價。績效評價結果用“九宮格”分為九個等級，對考核結果較差的員工，將被降薪、調整工作崗位、強制培訓以至于解除勞動合同（員工勞動合同中將績效考核結果不合格約定為解除合同的條件）。對最終的考核結果，由直接經理與員工進行績效面談和反饋，共同制定績效改進措施。公司嚴格規定了考核程序和員工績效申訴程序，以保證考核的公正性。5、優化薪酬結構，提高薪

32、酬支出的有效性。中化國際非常關注人工成本的投入產出水平，2008年開始，公司引入單位人工成本利潤率作為重要的衡量指標，與行業數據進行比分析，借以確定造成人工成本投入產出水平變化的主要因素，從中尋求改善的空間。對比美世咨詢公司2007年度的調查數據，在與26家化工公司構成的調查樣本的比較，中化國際每元薪酬支付帶來的利潤高于1.54元的市場中間水平。但與最優秀的公司相比較，仍有較大的差距。由于中化國際獨特的業務特點，市場最佳實踐作為一個大背景只能提供有限的參照，我們需要根據自身的業務模式和經營特點，不斷優化薪酬結構和績效管理模式，處理好可能影響薪酬支出有效性的問題。我們將根據穩定業務與不穩定業務、

33、貿易業務與物流業務、生產工廠的不同，確定不同的固定薪酬與浮動薪酬比例，不同類型和形態的業務的固定薪酬和浮動薪酬比例根據市場實踐和業務發展階段平均在60:40至80:20之間進行調整，有效的穩定了隊伍，激勵員工持續追求高績效表現；根據人才競爭趨勢靈活處理激勵性薪酬與保障性福利、現金薪酬與非現金薪酬、短期激勵與中長期激勵之間的關系。6、堅定領導層信念，理順決策機制，強調規則意識。領導層的觀念和行為方式對企業的日常管理會產生至關重要的影響，中化國際以制度的方式規范了人力資源決策機制。一方面通過層層宣導公司文化，強化法制意識和市場化理念。從董事會層面開始，逐級宣導合法經營、業績導向的公司文化。在員工入

34、職簽署勞動合同的同時，就要與公司簽署個人誡信承諾函，以法律文件的形式確保個人遵守法律和公司政策。另一方面建立規范的決策機制。董事會設立了“薪酬與考核委員會”，負責重大薪酬福利事項的決策；公司重大人力資源事項由“總經理辦公會議”決策，“績效管理委員會”負責設定各單元組織的業績目標并對其進行考核；工會設有“福利委員會”和“勞動關系調解委員會”，分別負責員工福利事項的決策和勞動關系協調；各單元組織在人力資源部統領下設置相應的功能崗位，實現上下貫通的有效管理。我們希望通過這些決策機制的建立，強調人力資源決策的規則意識，最大限度的減弱人為因素的影響，促進人力資源決策的科學化。四、金融危機背景下的人力資源

35、策略在近十年的發展歷程中，中化國際已經初步具備了應對系統性危機的能力和經驗。中化國際成立于亞洲金融危機之中，今天又面臨著一場更為深重的經濟危機，我們將以更加謹慎的態度、更為細致的工作，以精益管理作為長期的管理戰略，來克服這場危機。在人力資源領域，公司將采取以下策略，以維持公司持久的競爭能力： 1、堅持在發展中解決問題，在危機中尋求機會。面對全球經濟衰退和需求萎縮，中化國際的業務發展面臨著前所未有的壓力，但我們將采取更加積極的態度，堅定不移地推進公司戰略，努力實現年度財務目標和維持穩定的市場表現。這場危機也會帶來新的市場機會，市場秩序的重建必將引發人力資源的整合，這對中化國際的人才儲備帶來新的機

36、遇。2、從長遠發展考慮，穩定員工隊伍，合理配置薪酬。中化國際長期以來堅持市場化的用工理念，員工隊伍精干，與崗位的匹配度高，沒有冗員的困擾。這對中化國際來講是一個非常有利的因素，在當前困難的情況下，我們將保持人力資源政策的一致性，提升員工信心，穩定員工隊伍。中化國際人力資源管理實踐是國有企業三項制度改革歷程的縮影，它凝聚了中化人追求變革的信念和勇氣，通過漸進的制度創新，找到了適合于自己的道路，從傳統的人事服務管理模式轉變到適應現代企業制度要求和市場競爭需要的現代人力資源管理模式，提高了激勵與約束水平，有力地推動了公司戰略的實施。但仍有許多需要完善的地方，我們希望能夠吸收優秀公司的管理經驗，為跨國

37、經營構建全球化人力資源管理體系。以上匯報，請領導和同志們指正。“中國建筑”薪酬分配和勞動用工管理匯報材料中國建筑股份有限公司總裁易軍2009年3月27日尊敬的邵寧副主任、國資委和中央企業的領導和同志：大家好！今天，我非常榮幸能夠有這樣一個機會，將我公司的薪酬分配和勞動用工管理工作向各位匯報。中國建筑工程總公司（下稱“中國建筑”）自1982年組建以來，在黨中央、國務院和國資委等有關部委的領導和支持下，在改革中發展，在發展中進一步深化改革，從而有效地實現了國有資產的保值增值。“中國建筑”由此連續三年進入世界500強，連續4年成為國資委經營業績考核A級企業。尤其是2007年公司整體重組改制以來，我們

38、按照新形勢、新體制提出的新要求，積極推進企業薪酬分配制度和用工制度改革，為公司快速發展提供了強有力的支撐和保障。一、圍繞“中國建筑”總體發展思路，推進薪酬改革（一）戰略為本，著力發揮薪酬分配的導向作用近幾年來，“中國建筑”通過科學合理的設計薪酬考核體系，使薪酬考核指標涵蓋企業長期發展戰略和年度經營目標。在薪酬考核指標設計上形成了三大特色：一是體現了科學發展現的要求。我們將考核指標分成三大類：即基本指標、發展指標和專項指標。基本指標就是適用于所有子公司的通用指標，以創造價值為核心，由凈利潤、凈資產收益率、經營性現金流入量占營業收入的比重等項指標組成。發展指標則是個性指標，依照科學發展觀的內涵，針

39、對不同子公司在生產經營中的不同短板制定考核目標，旨在引導子公司解決發展中存在的短板，進而促進企業全面發展，增強企業競爭力。二是體現了“中國建筑”特點。考核體系緊緊圍繞“中國建筑”“一最兩跨”（最具國際競爭力的建筑房地產綜合企業集團、2010年跨入世界500強前300強、跨入國際建筑房地產綜合企業集團前三強）戰略目標，以凈利潤為核心來搭建經營業績考核的指標體系。在具體考核指標選項上，則充分體現“揚長補短”的特點。例如，海外經營是“中國建筑”的優勢，指標設計就突出了對海外業務的考核；為推進“大市場、大業主、大項目”的市場策略，指標設計就強化了大項目比率；為裁短管理鏈條、降低管理成本、提高資金使用效

40、益，我們就強化了對“一整合、兩消滅、三集中”（機構整合，消滅虧損項目和掛靠項目，資金、采購和分包集中）的考核；為推進二級集團專業化、差異化發展，我們就有區別地對不同企業加大了不同專業化發展指標的考核力度。其目的就是創新考核機制，實現企業“倡導什么，就必須考核什么，考核什么就必須兌現什么”的發展目標。三是既堅持貫徹國資委對中央企業的考核要求，又體現建筑行業的特點。比如在專項考核指標上，列入了包括安全生產、節能減排、清收拖欠等社會關注度較高的指標。薪酬考核指標體系就是發展戰略的指揮棒，它往哪里指，全系統的企業就往那里走。通過薪酬考核的引領，企業重點工作得以推進，2008年全系統大項目同比增加了13

41、%，凈減少拖欠款9億元，資金集約化程度大幅提高，掛靠項目、虧損項目大幅減少，“中國建筑”也由世界500強396名躍升到385名。 （二）責任為重，著力發揮薪酬分配的壓力傳遞作用近幾年來，“中國建筑”通過實行嚴格的工作目標責任考核與薪酬掛鉤，將壓力層層傳遞落實到基層企業、項目和每一位員工。尤其是股份公司成立后，公司按照新體制、新要求，建立了目標責任橫向到邊、縱向到底的考核體系。針對“中國建筑”三級法人體制的特點，除了按照現代企業要求，各級次總經理代表經營班子與董事會簽訂目標責任書以外；股份公司副職、總部職能部門、二級單位經營班子與股份公司總經理也簽訂目標責任書；二級企業、三級企業、分公司直至工程

42、項目部都按此簽訂目標責任書。這種層層簽訂目標責任書的形式，實現了集團內目標考核全覆蓋，收到了“人人有指標，人人講成本，人人重實效”的效果，并通過“年初定目標、年中有檢查、年末有述職、全年有考核、考核有兌現”的強力執行，形成了集團整體目標與企業目標、部門目標和個人目標的疊加效應。由此，實現了從各級次公司高管到中層管理人員直至一般員工的壓力傳遞。這種“金條（獎勵）+老虎（處罰）”考核兌現機制的建立，極大地激發了各級領導班子和全體員工的創造力。 （三）效益為魂，著力發揮薪酬分配的激勵作用堅持以考核結果作為薪酬分配的依據，實行按“績”定薪，做到機會公平、過程公平、結果公平。在發揮績效考核指揮棒作用的同

43、時，將職工的薪酬水平與企業效益和個人績效緊密掛鉤，在職工中樹立“業績升、薪酬升、業績降、薪酬降”的理念。“中國建筑”對企業負責人實行年薪制，企業負責人的薪酬標準體現了其承擔的責任、風險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發放企業負責人薪酬，在基薪統一的基礎上，績效年薪直接與企業效益的增量和存量掛鉤。企業一般職工實行崗位績效工資制，職工績效薪酬標準與員工個人的日常和年度考核結果掛鉤。如公司所屬二級單位負責人的年薪總額中，績效年薪最高達到年薪總額的75%，一般職工的績效工資占工資收入的比例也達到20%-40%。通過將薪酬與企業效益和績效考核掛鉤，合理拉開了職工收入檔次，體現了工資收入能增能減，激發和調

44、動了企業負責人和職工的工作積極性，企業內部活力明顯增強，有力地促進了生產經營和效益的提高，08年在金融危機的不利形勢下，“中國建筑”經營生產繼續保持增長態勢，繼2005年用了25年時間資產總額、營業收入首次突破l000億元大關后，又于去年雙雙突破2000億元大關。 （四）和諧為要，著力發揮薪酬分配的保障作用分配關系和諧是企業和諧的重要方面，關系到企業廣大職工的切身利益和積極性的發揮。“中國建筑”黨組在企業分配工作中，十分重視建立統一和諧的薪酬分配體系。20 07年“中國建筑”黨組在充分論證的基礎上，制定了“關于進一步加強和改進企業內部工資分配工作的指導意見”，明確指出在合理拉開收入分配差距的同

45、時，要正確處理好效率與公平的關系，對企業內部不同業務板塊之間，同業務板塊不同企業之間，企業負責人與一般員工之間，企業總部與下屬企業之間，關鍵崗位與一般崗位員工之間，國內與國外員工之間的分配關系作了明確規定，特別是對企業負責人與員工之間的收入差距作了嚴格限制，企業負責人收入的增長原則上不高于員工收入的增長。與此同時，充分關愛弱勢群體。“中國建筑”黨組明確規定，在改制過程中，要確保存續企業職工收入基本不降低，存續企業職工薪酬水平與股份公司同崗位職工基本一致。目前，“中國建筑”十萬名員工保持了心齊、氣順、人和的和諧氛圍。二、深化企業用工制度和用人機制改革，促進企業又好又快發展。 （一）將戰略發展作為

46、搞好勞動用工的立足點一是把招收引進大批大中專畢業生作為企業持續發展的重要舉措。2005年以來，“中國建筑”共招收各類畢業生2.4萬余人，特別是2008年，在全球金融危機沖擊下，“中國建筑”招收的畢業生還比07年增加近千人。這些畢業生都與企業簽訂了勞動合同，建立了穩定的勞動關系，為企業的持續發展提供了強有力的人力資源保障。二是根據建筑行業勞務密集的特點，提出了“成也勞務，敗也勞務”、“企業與勞務共贏”的全新理念。目前，“中國建筑”在全國多個地區建立了勞務培訓和考試基地，尤其是按照和諧社會建設的要求，提出了“帶領百萬農民工奔小康”的倡導并收到很好的成效。公司每年為農民工提供70萬個工作崗位，同時，

47、公司作為中國最大的海外工程承包企業，還帶動了204家省、市建筑企業和30多萬人次的勞務大軍走向海外市場，“中國建筑”正成為農民工海外就業奔小康的重要基地。 （二）將市場化模式作為搞好勞動用工的切入點按照市場化運作要求，近幾年來，“中國建筑”打破“干部”“工人”的身份界限，并積極引入“能者上，庸者下”的競爭機制。比如“中國建筑”首先對總部機關進行了“零起點”的改革。所謂“零起點”，就是機關員工全部與原職務脫鉤，實行全員競爭上崗。這一“公開亮崗、競爭上崗、充分用崗”的改革措施，實現了“危機永存、激勵同在”的動態管理，基本打破了員工職務能上不能下、收入能多不能少、人員能進不能出的國企堅冰，由此大大增強了員工的使命感和危機感。緊接著，全系統爭相仿效，這種“變單一相馬機制為相馬與賽馬相結合的選人用人機制”，極大地激活了全系統的人力資源，為