1、企業并購案例八班1組聯想公司與聯想公司與IBM重大并購案例分析重大并購案例分析一、合并雙方背景和動因二、合并過程簡介三、合并帶來的影響四、并購帶來的啟示一、聯想與一、聯想與IBM 公司并購背景公司并購背景1. 聯想并購背景及動因 聯想并購IBM 的動因: 擴展海外業務, 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象; 獲取IBM一流的國際化管理團隊;獲取IBM 獨特的領先技術;并購IBM 的個人電腦事業部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產品組合;獲得IBM 的研發和技術優勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經驗和市場運作能力。2. IBM 出售PC 部

2、背景及動因IBM, 全稱為國際商業機器公司, 或萬國商業機器公司, IBM 出售個人電腦事業部動因: 剝離弱勢PC 核心業務, 從1998年開始其個人電腦業務年年虧損, 賣掉PC 業務, 卸下包袱集中資源發展服務器及IT 服務等高利潤業務, 重新在另外一個高端領域搶占制高點。年份2001年2002年2003年總收入10077892379566虧損凈額-397-171-258 IBM pcIBM pc部門總收入和虧損部門總收入和虧損 單位：百萬美元二、合并過程簡介二、合并過程簡介聯想與IBM 公司并購過程跨國并購中涉及到方方面面的專業知識, 僅靠并購企業單槍匹馬是難以完成的。聯想在并購IBMPC

3、 業務過程中：（1）2003 年聘請麥肯錫作為戰略顧問, 全面了解IBM 的PC業務和整合的可能。在進行了13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達成了最終的并購協議。（2）財務方面。IBM 全球PC 業務的實際交易價格是17. 5 億美元, 其中包括6. 5 億美元現金、價值6 億美元的聯想股票及PC 部門5 億美元的債務。IBM 將持有聯想集團約19% 的股份。（3）2005 年第二季度起, 聯想將分三年支付給IBM 7.05億美元的服務費用, 分別為2. 85 億美元, 2. 23 億美元和1. 97 億美元;董事會方面, 楊元慶先生接替聯想創始人柳傳志先生, 成為

4、聯想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執行董事。 三、聯想并購三、聯想并購IBMIBM所受到的影響所受到的影響1. 1. 人才整合風險及其治理人才整合風險及其治理為了留住優秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯想采取了以下措施:（1）在企業文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協。（2）為促進聯想不同國籍員工之間文化融合，在并購完成后的頭18 個月, 聯想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。（3）對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間,

5、 并承諾在一定期限內保證老員工的各種收入、福利、工作環境等保持與IBM 的相同。（4）聯想還宣布不裁員以穩定員工心態, 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統部總經理史蒂芬沃德留任收購完后的聯想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。2. 財務風險及其治理財務風險及其治理聯想收購IBM 的個人電腦業務需要大量的資金, 而聯想并購前全年營業收入為29 億美元, 利潤為1. 44 億美元。財務風險表現在：（1）并購IBM 付出了17. 5 億美元的成本代價 （2）加上股票和負債聯想此次收購所付出的實際成本已經達到了24. 55 億美元 （3）本次的收購大部分通過銀行貸款以及發行

6、新股籌集資金, 使其承擔了大量債務, 資產負債表也因此而惡化 （4）聯想向戰略投資者發行了大量的可轉換優先股, 這些優先股可以贖回, 且每季都須支付現金股利 治理方法（1）巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協議 ( 其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現金 （2）獲得了美國二大基金3. 5 億美元的戰略投資( 1. 5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運之用) （3）獲得了三個國際投資公司3. 5 億美元的資金 3. 客戶流失風險及其治理聯想客戶流失風險來源有（1） IBM 個人電腦業務的主要客戶為企業團體, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億

7、美元的固定訂單, 這筆業務約占IBM 個人電腦業務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經濟的對華政策, 這將導致美國政府的PC 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。（2）聯想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。治理措施（1）聯想和IBM 派遣大量銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯想, 了解新聯想, 對新聯想重新定義。（2）聯想和IBM建立了廣泛的、長期的戰略性商業聯盟; 全球銷售、市場、研發等部門悉數由

8、原工BM 相關人士負責, 聯想的產品也通過IBM 加盟到聯想的PC 專家進行銷售。（3） 同時聯想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業用戶 4. 4. 品牌整合風險及其治理品牌整合風險及其治理品牌風險：品牌風險：聯想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產品形象是不匹配的, 聯想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于：（1）聯想只擁有IBM 品牌五年的使用權, 所以聯想要在短短5 年限期內完成高端品牌建設。（2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且Thi

9、nkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權威。當這個ThinkPad 的商標轉給了聯想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯想的一個子品牌。當它不再屬于IBM 之后, 這些忠實的顧客是否會繼續保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標將黯然失色, 很多客戶將可能轉向美國或日本品牌。聯想采取的措施有:（1）營銷戰略，2004年聯想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。（2）戰略聯盟，聯想集團與可口可樂公司結成市場戰略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優勢,